大型集团员工平衡记分卡绩效方案

XX集团员工绩效考核方案2018年1月110/19/2022XX集团员工绩效考核方案2018年1月110/15/2022平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键绩效指标（KPI）体系方案的基础

MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解MercerHumanResourceConsulting什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformance不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系平台基础关注要点结果运用部门关键绩效指标体系平衡记分卡部门层面的业绩衡量指标目标分解部门负责人评价员工绩效奖金个人关键绩效指标体系部门目标分解职责范围关键结果领域个人层面的业绩衡量指标员工绩效奖金平衡记分卡公司层面的业绩衡量指标目标分解董事会评价高管层长期激励员工绩效奖金MercerHumanResourceConsulting不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系平台基础关注要远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标经营指标内部流程指标关键绩效指标学习发展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。MercerHumanResourceConsulting远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的业务战略关键成功要素关键绩效指标2014年目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?2014年财务财务结果:财务:经营经营发展:经营:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:经营:内部:创新学习:平衡记分卡开发的主要流程MercerHumanResourceConsulting业务战略关键成功要素关键绩效指标2014年目标实际完成情况什平衡计分卡的开发过程

7MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡的开发过程

7MercerHumanReso平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的2014年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点，在实施过程中进行平衡计分卡方法的培训，并在现场就企业平衡计分卡、部门平衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论，通过将来在不同公司及部门中发现的不同问题，针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到一套建议推广的方案。8MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略使命与愿景战略1战略2战略3战略4战略5主要经营战略A.B.C.面临的主要挑战经营目标9MercerHumanResourceConsulting典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略使命与愿景战典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.财务学习与成长经营流程战略1战略2战略3战略4战略510MercerHumanResourceConsulting典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素1.1.1.典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发财务学习与成长经营流程关键成功要素关键衡量指标（KPIs)11MercerHumanResourceConsulting典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发财务奥迪经销商典型的关键成功要素分解图利润营业收入成本销售收入创新产品收入其他收入（渠道业务）财务费用管理费用经营费用合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象市场占有率产品的附加值产品种类优秀的团队货品及时性有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转12MercerHumanResourceConsulting奥迪经销商典型的关键成功要素分解图利润营业收入成本销售收入创平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取关键绩效指标权重调整后权重数据来源定义与计算公式财务50%营业额105财务报表整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入净利润3015财务报表税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用销售计划完成率158财务报表实际完成销售台数÷商务计划台数维修产值158财务报表维修收入资金周转率105财务报表营业额÷流动资金人均产值105财务报表营业额÷员工数人均边际贡献额00财务报表边际贡献总额÷总人数融资计划完成率00财务报表实际融资完成额÷预算融资完成额运营成本达标率105财务报表实际运营成本÷预算成本经营20%业绩排名5010销售部门销售和服务的综合排名潜在客户数量00销售部门系统提供忠诚客户比率00(销售部门一年维修三次以上客户数量÷总客户数量客户投诉量00(客服部)有效投诉数量有效现实客户档案数量00(客服部)系统提供集客量（crm提取)255(客服部)展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击流程20%返修或退货率204(客服部)外部返修次数÷维修接待台次标准工时达标率00(主管部门)实际工时÷标准工时货品供货及时率00(服务部)常用备件及时供货次数÷总需求次数预约率204(客服部)预约维修台次÷总维修台次回访率306(客服部)系统提供成交率306(客服部)月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均）学习与成长10%培训时数达标率505人力资源部员工实际培训总时数÷计划培训总时数核心员工流失率505人力资源部核心员工流失数量÷核心员工总数员工满意度00人力资源部调查结果考试合格率00人力资源部根据实际情形定义合格水平网络优秀员工数量00人力资源部网络销售和服务竞赛获奖员工数量13MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取关键绩效指经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则上页建议的KPI指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标。但各公司应根据不同的行业情况和时期，灵活选取适合的指标指标总数应该控制在20项以内平衡计分卡的四个大类（财务、经营、流程、学习与成长）权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100%每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5%每个大类指标不能为空公司应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整14MercerHumanResourceConsulting经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则上页建议的KPI公司平衡计分卡的部门分解图15MercerHumanResourceConsulting公司平衡计分卡的部门分解图15MercerHumanRe公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

1.以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响公司平衡记分卡关键绩效指标营业额净利润销售产值人均产值资金周转率运营成本达标率销售计划完成率

DIA排名本区域客户市场占有率集客量

外部返修率客户成交率预约比率回访率

培训时数达标率核心员工流失率

指标属性财务%客户/市场%内部管理/流程%学习与成长%影响程度1101111

111

0101

11

销售部16MercerHumanResourceConsulting公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

1.以销售部为例，首公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

2.从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。

下图为推荐的销售部KPI库指标属性

关键绩效指标权重调整后权重财务45%销售计划完成率2511销售毛利润3013资金周转率157边际贡献额157销售运营成本达标率157返修人次00人均产值00客户/市场25%部门排名308阶段新增潜在客户数量205内部成绩205区域市场占有率307回访率00客户档案完整程度00客户满意度00内部管理、

流程20%客户成交率306现场抽查使用合格率459回访率255标准工时达标率00备件及时供货率00预约率00返修率00学习与成长10%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。部门绩效指标原则上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原则上，销售部的KPI指标，将自动作为销售总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。17MercerHumanResourceConsulting公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

2.从平衡计分卡的四公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

2.从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。

下图为推荐的服务部KPI库指标属性

关键绩效指标权重调整后权重财务35%维修产值155人均产值00附件销售收入207服务毛利润3011维修台次207备件库存周转率00回款率（大客户/保险的一年发生额减去应收额除以一年发生额）155客户/市场20%部门业绩排名306内部DIA成绩255客户投诉量204客户档案完整性00忠诚客户比例00本区域客户市场占有率255客户满意度00内部管理、

流程30%返修率257标准工时达标率155货品及时供货率206预约率257按时交货率回访率155学习与成长15%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。部门绩效指标原则上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原则上，服务部的KPI指标，将自动作为服务总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商服务部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。18MercerHumanResourceConsulting公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法

2.从平衡计分卡的四典型关键岗位的建议关键绩效指标

销售经理与销售顾问指标属性关键绩效指标财务

销售计划完成率库龄达标率单车边际贡献额

流程阶段新增潜在客户数量客户体验率客户成交率回访率现场抽查使用合格率货物合格率客户

部门排名客户档案完整性与准确率外部DIA排名学习与成长考核合格率人均培训时数达标率

指标属性关键绩效指标财务销售数量附件物品贡献额

流程阶段新增潜在客户数量客户体验率客户成交率现场抽查使用合格率回访率客户内部排名客户档案完整性与准确率

学习与成长业务考核成绩现场检查合格率销售经理的建议关键绩效指标销售顾问的建议关键绩效指标岗位关键绩效指标的选择应不超过16项。单一大类指标可以为空。单一指标权重不应小于5%。后同。19MercerHumanResourceConsulting典型关键岗位的建议关键绩效指标

销售经理与销售顾问指标属性关KPI定义汇总——财务类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式财务销售计划完成率财务报表实际完成销售台数÷商务计划台数×100％货物标率财务报表存货实际在库时间÷存货计划在库时间×100％资金周转率财务报表营业额÷流动资金×100%商品问题损失额财务报表未售车辆因维护或保养不当造成的维修费用退货产值财务报表维修收入应收帐款比例财务报表应收帐款÷（销售/维修）营业收入×100％精品附件销售额财务报表精品附件销售收入人均精品附件销售额财务报表精品附件销售收入÷精品附件销售人员总数货物平均产值财务报表维修产值总额÷接待总台次辅料成本达标率财务报表维修辅料实际发生费用÷计划费用×100％销售额财务报表备件销售收入利润额财务报表备件销售收入－备件成本资金周转率财务报表备件销售收入÷用于备件采购的流动资金20MercerHumanResourceConsultingKPI定义汇总——财务类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义KPI定义汇总——客户类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式客户销售业绩经理由客服提供或部门经理客户档案完整性与准确率(客服部)完整性＝实际填写项数÷应填写总项数×100％

准确率＝准确填写项数÷应填写总项数×100％单据准确率客服部准确的出库车辆单据数量÷出库车辆单据总数×100％外出救援满意度客服部问卷调查内部满意度销售部问卷调查现场调查客户满意度销售部问卷调查维修质量客户满意度客服部问卷调查内部技术支持满意度客服部问卷调查客户投诉及时解决率客服部规定时间内及时解决客户投诉件数÷客户有效投诉件数×100％客户投诉量(客服部)有效投诉数量质量投诉数量客服部因维修质量问题的有效投诉数量21MercerHumanResourceConsultingKPI定义汇总——客户类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义KPI定义汇总——学习与成长类指标指标类型关键绩效指标数据来源定义与计算公式学习与成长考核合格率人力资源部根据实际情形定义合格水平人均培训时数达标率人力资源部人均实际培训时数÷人均计划培训时数×100％培训时数达标率人力资源部员工实际培训总时数÷计划培训总时数×100％内部培训满意度人力资源部调查结果/问卷调查培训计划完成率人力资源部实际培训次数÷计划培训次数×100％培训考试通过率人力资源部培训考试通过人数÷参与培训考试总人数×100％22MercerHumanResourceConsultingKPI定义汇总——学习与成长类指标指标类型关键绩效指标数据来绩效奖金的发放

MercerHumanResourceConsulting绩效奖金的发放

MercerHumanResource绩效奖金支付理念绩效奖金是根据目标达成情况支付的。与拟定的工作目标比较，员工每月的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念MercerHumanResourceConsulting绩效奖金支付理念绩效奖金是根据目标达成情况支付的。与拟定的工短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪底薪短期激励的作用目标总现金收入短期激励机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期激励绩效优良绩效较差MercerHumanResourceConsulting短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪底薪短期激励的作用目绩效奖金的四个要素薪酬结构 薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告

绩效指标 在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果公司年度绩效结果部门绩效考核结果个人绩效考核结果 将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献 级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高MercerHumanResourceConsulting绩效奖金的四个要素薪酬结构MercerHumanReso绩效奖金的四个要素（续）绩效杠杆乘数

绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金 绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述MercerHumanResourceConsulting绩效奖金的四个要素（续）绩效杠杆乘数MercerHuman绩效奖金的四个要素（续）指标权重由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效职位类别公司绩效所占权重部门绩效所占权重个人绩效所占权重销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理50%50%0销售经理、服务经理、二手车经理、备件经理、技术经理33%33%34%首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席/主任/高级技师20%20%60%销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师020%80%销售支持人员、服务支持人员、前台030%70%MercerHumanResourceConsulting绩效奖金的四个要素（续）指标权重职位类别公司绩效所占权重部门平衡计分卡的绩效结果计算方式各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下3种不同的计算方式：方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值方案二：为每一个KPI设定目标值，根据事先定义的绩效等级进行打分方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算以下是三种方案的详细介绍MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡的绩效结果计算方式各级（公司、部门和个人）的绩效结方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值该方案的重点在于分别为每一个KPI都设定目标值、最高值和门槛值该方案的特点在于管理最为精细，每一个KPI的目标设定都能尽量做到量化、公平和准确。但同时计算复杂，管理成本较高，对管理人员的能力有较高的要求，对获取高质量的业绩数据信息也有很高的要求该方案适用于那些对管理精度要求很高，具备较强的管理能力，具备较为丰富的历史经营数据，期望进行精细化管理的经销商MercerHumanResourceConsulting方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值该方案的方案二：绩效等级定义主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进行。各项KPI的具体得分可以细化到小数点后半分，例如可以打3.5分。但不建议打半分之外的其他小数，例如，不可以打3.7分。绩效水平绩效得分远远超出绩效期望5明显超出绩效期望4基本达到绩效期望，或稍有超越3与绩效期望有一些差距2与绩效期望有明显差距1MercerHumanResourceConsulting方案二：绩效等级定义主要通过对绩效等级的标准进行定义的方式进绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性

定义绩效等级方案二：如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%10%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平建议分数

235MercerHumanResourceConsulting绩效保底值/最低值绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方方案二：为保证评估结果的公平性，该方案需要运用强制分布（ForcingDistribution）为了保证评估等级的公平性，在实行方案二时，企业一定需要采用强制分布的方法。但如果企业采用方案一的奖金计算方案，则不需要进行强制分布强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布强制分布依据个人的绩效总分进行，而不需要对每一项KPI的考核结果进行强制分布以下是根据行业操作惯例而推荐的下强制分布比例。各经销商可以根据自己的实际情况，对分布比例进行调整：绩效等级人数所占比例A10%B40%C35%D10%E5%MercerHumanResourceConsulting方案二：为保证评估结果的公平性，该方案需要运用强制分布（Fo方案二：强制分布规则通常而言，进行强制分布的小组人数应在10-30人之间。如果人数少于10人，则建议与相似部门和相似岗位合并进行排序强制分布的负责人应该是销售总监和销售部的公司主管副总或总经理一起共同进行建议将经理及以上所有管理人员不参加员工排序，而是单独组成一个小组进行排序对于位于强制分布末端的员工，通常经销商需要根据自身企业文化特点而采用不同做法。可供参考的做法如下：对于1次位于强制分布末端的员工，上级需要与员工认真沟通绩效结果，了解可能存在的其他原因，并帮其制定详尽的改进方案对于连续2次位于强制分布末端的员工，可考虑：淘汰降级使用或调离本公司如有特殊原因，可继续留用，但需要慎重对待MercerHumanResourceConsulting方案二：强制分布规则通常而言，进行强制分布的小组人数应在10方案二：奖金系数的设定在方案二下，奖金系数是针对强制分布的各等级（从A到E，共分5级）进行设定的以下的奖金系数是为了便于测算所给出的假设。实际的奖金系数需要各经销商根据自己的实际需要，进行修订绩效等级奖金系数A1.5B1.2C1D0.5E0MercerHumanResourceConsulting方案二：奖金系数的设定在方案二下，奖金系数是针对强制分布的各方案二：奖金的计算关键绩效指标权重最终权重%目标值

奖金系数＝1X实际绩效绩效得分销售计划完成率2511100%110%4.5销售毛利润30133000万2900万2.5资金周转率1579次9.5次4边际贡献额157500万450万2.5销售运营成本达标率157100%100%310045%绩效加权得分3.31.仍以方案一中的某销售总监为例。首先要计算在设定的绩效等级定义的情况下，其最终的绩效得分为3.3分。参见下表。2.依据强制分布的规则，其强制分布的结果假设为B。3.依据设定的奖金系数与强制分布等级的关联，其奖金系数为1.24.其实际获取奖金即为目标绩效奖金×奖金系数。在本例中是5万×1.2=6万MercerHumanResourceConsulting方案二：奖金的计算关键绩效指标权重最终权重目标值

奖金系数＝方案三：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算在方案二中，目标达成率将作为主要的考核方式目标达成率是指每个KPI的实际绩效与目标绩效的比值该方案与方案一比较，操作较为简便容易，计算较为直观该方案的不足之处在于对不同KPI的管理不够细化，不能充分考虑不同KPI的不同特性方案二适用于那些希望管理较为简单直接，或者对每个KPI缺乏精确估算能力，缺乏完善的历史经营数据积累的经销商详见下页范例MercerHumanResourceConsulting方案三：