客运段车班管理的艺术

客运段车班管理的要点

广州铁路(集团)公司

党校

郑泽毅主讲讲课内容管理是一门科学,也是一门艺术.科学管理=一流的流程+卓越的执行车班的管理=流程的控制力+杰出的执行力提纲：一、一流的流程（一）、控制（二）、完善二、卓越的执行（一）、责任（二）、技能（三）、手段

一、一流的流程

（一）、控制1、目标明确---安全、优质2、对标操作---规范、落实3、重点监控---法则、环节1、目标明确---安全、优质（1）、安全“安全无小事”。“安全在行为、行为在习惯、习惯在养成”。主要有：旅客运输安全（车门、车辆连接处、行李架物品、开水滚烫溢、危险品携带、精神病患者）、消防安全（餐车炉灶、电茶炉、锅炉）、饮食卫生、员工安全、行包运输安全和设备安全等

京广线L318次旅客列车火灾大事故

事故经过:

L318次列车由长沙客运段郴邵车队长郴3组担当客运乘务，列车长朱金平（女）、陈军，添乘干部屈元中（郴邵车队副队长）、甘国华（餐车业务指导）。19日21时许旅客反映没有暖气，茶水工姜正清接到列车长朱金平通知后，便点燃6号车厢采暖锅炉。机后第13位车辆（6号车）当班列车员苏琴（女），20日11时20分许听到旅客反映车厢里冒烟，经查看发现冒烟处所在锅炉间，并报告了列车长朱金平，随后她本人打扫完卫生后去厕所，未在6号车厢。列车长朱金平接到列车员苏琴报告后，与茶水工姜正清到6号车厢发现车厢内烟特别大，立即拉紧急制动阀停车，并组织疏散旅客、使用灭火器扑火。在灭火无效的情况下，拨打119火警求援。事故车辆YZ25B347302定检，厂修2000年11月唐厂，段修2005年8月广沙，辅修2006年12月4日沙，209型转向架。对救援后车辆现状勘察，采暖锅炉水位温度表烧损、辅助水箱的排水阀及最低排水堵为开放状态，炉体呈干烧变色状，车辆烧损面积超过20m2，构成车辆大破。事故原因及责任调查认定，机后第13位车辆（6号车）采暖锅炉无水干烧，炉体产生的高温将车辆顶部可燃结构引燃，是造成这次事故的直接原因，长沙客运段负事故主要责任；由于该车辆在上线前进行防寒整备时，没有将采暖锅炉两个排水堵堵上，造成锅炉无法存水而干烧，是造成这次事故的重要原因，广州车辆段负事故同等责任1、现场作业严重失控L318次列车上线前没有按有关规定进行采暖整备，未上水、点火试烧后进行采暖设备交接，6号车采暖锅炉两个最低排水堵没堵上，该车不具备采暖条件，防寒整备工作存在漏洞；“三乘一体”人员没有对L318次车辆出库前进行联检，三乘联检制度不落实，造成列车带着不安全隐患上线运行；列车员途中点火未确认采暖设备是否正常、锅炉是否有水，就盲目点火，严重违章操作；车辆乘务员途中巡视检查，发现锅炉无水后，仅向列车长作了汇报，没有采取熄灭炉火措施；列车长接到锅炉无水干烧的汇报后，没有及时组织处置；起火前旅客向列车员反映，车厢内有烟和异味，列车员仍未引起警觉，没有对锅炉间进行检查，错过了防止事故发生的时机；列车长、乘务检车长、乘警长在列车运行中巡查流于形式，没有及时发现火灾隐患，教训十分深刻。2、安全培训流于形式。L318次列车客运乘务员28人中只有17本《铁路工人培训考核手册》，而车班《培训考核手册》中显示的内容“两炉一灶”培训情况均为2006年1月份，特别是6号车厢采暖锅炉中途点火的茶水工姜正清在《乘务报告》中既无显示又无《培训考核手册》，说明临客开行前没有按规定对乘务有关人员进行岗位培训，以使作业人员缺乏基本的安全常识，不能掌握防火知识和要求，导致作业中简化程序、盲目乱干，职工培训不到位的问题相当突出。3、专业管理十分薄弱集团客运处、车辆处没有认真履行专业管理职责，制定下发的办法，原则管理和宏观管理的多，制度细化不够、办法针对性不强，对关键工种、关键作业、关键时段的安全监控制度不健全，缺乏有效的防控措施；没有按照新《运规》对客车防寒设备整修的要求，制订整备、检查、验收、交接签认制度，对原总公司负责组织的客车采暖锅炉验收、交接、使用的规定，也没有及时进行修改完善，没有在客运、车辆之间建立明确的协调制度，专业管理制度建设严重滞后，造成结合部管理脱节；在日常专业管理上，盯细节、盯关键、盯落实的少，检查监督及指导工作十分不力。（2）、优质客运服务质量提升的必要性①、客运服务的直接性需要质量提高②、服务对象多变性产生的服务偏好，需要柔性对应③、客运服务系统优化的需要以旅客的需求为中心，用工作流程倒推法来确定旅行服务全过程，向旅客提供一个有价值的服务。清除过分的功能和多余的非增值消耗，寻找到真实的需要，是“双赢”。

2、对标操作--“让标准成为习惯”标准化管理就是经过严格程序化的管理。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理“缺位”的。养成执行标准的好习惯.因此,思想上重视，业务上熟练，行动上习惯.例：从前，在一个寺庙，有个刚入佛门的小和尚跟老和尚学理发，老和尚告诉小和尚：“理发这活轻不得，重不得，要想学好，先得找个冬瓜练习。”小和尚言听计从，刻苦练习，渐渐地掌握了理发的技能，但也养成一个坏习惯，每次练完，就手把理发刀往冬瓜上一插。老的劝告也不以为然。后来，小和尚感觉练的差不多了，就给寺里一个刚入佛门的同门理发，头发理完后，坏习惯不改，顺手就将刀子插在同门的脑袋上，使同门一命呜呼。启示:----培养好习惯,抑制坏习惯.

规范标准考核办法(看板法)

《接送列车检查考核表》1、进出库乘务员作业安全；2、三长联检制度执行情况3、库内卫生整备交接制度；4、边门管理车窗锁闭制度5、列车始发和终到端门锁闭；6、列车进出站台列车员作业7、下车时是否擦抹扶手；8、旅客乘降组织有序9、列车员立岗是否规范；10、出入库卫生情况11、列车员人容着装情况；12、餐车出入库作业执行情况13、餐车两炉一灶烟筒排气扇；14、出退乘会执行情况程序项目作业内容一始发前准备1接受任务2库内作业准备1放客前准备2迎接旅客上车二始发站作业3站车交接三中途作业1始发检查2业务处理3巡视车厢4卧铺管理5站车交接四终到,折返作业1组织下车,站车交接2折返站作业3终到站作业4终到前作业5终到退乘(1)、规范逐级问责管理(问责制、记名传达、失职追究制、专业负责制)(2)、规范监督检查管理(量化标准和制度、建立与现场的点对点的控制检查体系、科技保安全和监控分析管理)(3)、强化落实是首要前提3、重点监控例：组织旅客乘降中出现的问题。1994年2月15日衡阳车站617次进站放客，因旅客紧跑汇集到跨线天桥上下阶梯处，一旅客背包跌落习惯性拾捡时绊倒后面旅客，引起旅客相互践踏，死44人，伤43人的重大旅客伤亡事故。原因：超额售票；组织不力；没有进站（台）引导；关键岗位无人（天桥上无人盯控；旅客惯性动作等要求：有计划组织乘降；各个部门信息沟通和协调；人员的合理组织和安排；重点岗位的重点保证和特别保障；领导的靠前指挥和应急反映及预案的准备和训练等。启示：“愚者以流血换教训智者以教训制止流血”贯彻“

二八法则”。又称帕累托法则.事物80%的价值集中于20%的组成部分中。一个人如果将所有精力集中在20%的重要事情上，就会出现80%的效率。集中精力做重点或重要的事就有出色的成效。铁路现场管理的的重点有重点岗位、关键环节、重点信息、重点设备、事故多发点和两个岗之间的交接处。即监控要遵循一般和关键相结合，平时和抽查相结合的原则。对少数的重点和关键点监控。如：行李员、厨师、广播员、餐车长、休息车列车员等。如：重点旅客、接待任务、检查等。具体:采用PDCA法---计划、执行、检查、处理

控制主要抓好三个环节:事前控制:标准的明确、培训合格人员事中控制:走动式管理、互控网、突发事情事后控制:交接班会、考核（二）、完善

“目标无止静改善无止境”。实现流程优化是发展的要求。海尔的OEC法也叫日清管理法.整理、整顿、打扫、清洁、安全、素养，全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。就是说今天的事必须今天做完，今天做的事应该比昨天有所提高，每人每天都提高1%。离完美不远了。海尔人称此法为“1%工程”。二、卓越的执行理解的执行让制度落实正确的执行让措施有效严格的执行让组织运行尊重的执行让文化扎根（一）、责任（二）、技能（三）、手段（一）、责任1、列车长的角色定位：（1）、人际角色：代表人、领导者、联络员（2）、信息角色：传播人、信息监督者、发言人（3）、决策角色：冲突管理者、资源分配者、谈判者角色---（正式）权力、（合法）地位和（典型）形象的展现。启示：一个列车长好不好，不是说出来的，而是干出来的。2、态度

思想认识的深度、广度决定行动的效果。（1）、本着“一点不能差”思想,开展高质量的工作，要减少付出的时间、场地、成本和错误（2）、“第一次就把事做对”。以严肃认真、高度负责的态度把工作做得准确无误。（3）、“顾客至上”、“用户满意”、“您的需要就是我们的要求”，实现向旅客的承诺。。启示：只有源自内心的真诚，服务才会到位。例如:德国工人有着非常强烈的责任意识,操作规程上要求螺丝要拧一圈，回一下，以保证螺丝啮合状况的良好，任何一个德国工人都会始终如一。在我们的工作和生活中,那种随意性司空见惯。当一个人第一次接受一项拧螺丝母的任务时,一般都能按操作规程拧紧螺母,但是坚持不了几次,就会有人主动降低标准,认为这是徒劳无益的,因此就主动简化程序,而且还会不断地蔓延发展,最后是随便拧几下。当前我们企业最需要的就是德国工人的这种一丝不苟的敬业精神。而这种一丝不苟的敬业精神是依靠制度的完善以及长期的教育训练形成的。启示：只有敬业、爱岗，作风才会扎实。3、觉悟加拿大一家酒店以服务卓越著称。而服务的卓越直接来自员工对角色的充分认知----让顾客满意是所有员工的角色要求。一次一位住酒店的美国客人急着前往机场赶往纽约的航班，到了机场以后才发现自己行李忘在了酒店，于是赶紧给酒店打电话，酒店立即派了一个门童前往机场送行李，但是当门童到达机场时，客人乘坐的飞机已经起飞了。这时，门童毫不犹豫的做出了一个其他酒店员工很难作出的选择，自己买了一张飞往纽约的机票，当他到达纽约找到客人开会所住的酒店时，那位客人惊呆了，他从未遇到过如此程度服务的酒店，深为感动.是什么机制因素激发着门童敢于做出如此大胆的选择?不是出于岗位的职责，而是出于对自己角色的理解。------你理解你自己的角色吗?!启示：不仅要用力，而且要用心。（二）、技能1、业务技能2、人际技能3、领导技能1、业务技能精通本专业的知识和业务（乘务报告）熟悉各岗位的业务技术掌握应急处置能力（很大程度上表现你的综合素质）了解相关的业务和要求（车辆、车务、机务、运转车长、调度等），尤其是新技术。如列车编组其他一些旅客的需要的技能（医疗常识和简单判断、处理）--国外不少列车上安排已婚女乘务员能力反映水平2007年5月30日《广州铁道》四版“出游信息”:已开行7年的“中国豪华旅游象征”的“南方列车”今年将再次迈上新征程。1、增加一条“塞北风情”线路。2、在保证原有服务的基础上,部分服务项目升级:意向化编团、摆放地图;包厢房的享受酒店式点餐服务、洗衣服务、自费泡脚等。3、“不管是商务人士、家庭、学生还是中老年人,都成为游客会友天下、增进感情、学习提高、怡情养生的出游首选”。启示：书到用时方恨少，功夫都在平常练。水平决定你的执行力

2007年4月18日，CRH1-009号动车组担当D785次，广州东站7：08正点开车，司机张兴玉、机械师廖文勇。7：30分列车运行至仙村至石龙区间时，MC1车主控手柄出现故障，当时列车速度200km/h，在牵引工况时施加制动，列车于7：35分停在K66+360m处。机械师会同厂家人员判断为主控手柄故障，立即去MC2车拆主控手柄用于更换MC1车主控手柄。由于线上处理时间已超过10分钟，机班于7：45分请求救援。在等待救援时，机械师与厂家人员将MC2的主控手柄换装到MC1车，并进行了试验，但故障依然存在。8︰43分挂好救援机车，8︰58分救援列车开车，前行到东莞站停车。中断行车1个多小时,影响24趟列车,致使大面积晚点,在社会上造成不良的影响.故障分析：车组进库后厂家技术人员对连接主控手柄的插头进行检查发现连接主控手柄的插头有退针现象，把插头插针处理后恢复正常。原因：1、技术掌握不到位，工作积极性不高。2、过分依赖厂家。3、盲目乐观，预想不足。4、培训工作不适应。（1）师资力量薄弱；（2）培训基地与实际贴近不够（如：动车组的操作系统，只有西南交大有三套，本集团、动车车间都没有，不利于司机的培训）（3）、有效实训时间不够。编写客运记录事情经过：旅客王某（女）系中南大学铁道学院市场营销专业2007级学生，旅行目的是长沙返校。2009年2月15日上午10：15，持本次列车的车票L5566号单独在郴州上车，座在5号车厢上19位，12:15分左右衡阳开车后，突然肚子痛，经广播找的医生判断疑似胆囊炎，给了车上携带的药品治疗后没有好转，现在旅客疼痛难忍，无法坚持继续旅行，需要尽快接受治疗，准备交下一车站株州车站，因此，编写一份客运记录交站。注意：身上有身份证。客运记录记录事由：株州车站：旅客王某（女）2009、2、15持本次列车的车票L5566号在郴州上车，经衡阳开车后患病，车上治疗后不见好转，车上的医生判断为急性胆囊炎，单独一人，没有同伴，需要尽快接受治疗，现连车票一齐交贵站请予处理。

编制单位：广九段临客7610次列车长签名：林秀英（1）、重视一专多能的复合型员工的培养和使用。（2）、进行岗位技能培训，进一步提高职工的技术业务素质，必须培训合格才能上岗。并刺激员工学习技术，把“简单招式练到极致就是绝招”。（3）、应急预案的熟悉和演练。松下电器公司的CEO松下幸之助名言：教育训练很贵，但是不会做更贵。2、人际技能协调沟通能力---非常重要的一部分（1）、协调“三乘”和站车关系（2）、员工关系（3）、与旅客的关系要求：善沟通、会用人、能协调学点心理学。每个人都有自己的个性。从心理学上讲包括三个方面：气质、性格、能力。(1)、气质古希腊分类为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等。多血质:活泼好动，工作当中喜欢找点捷径。胆汁型:容易受外界环境的影响，爱兴奋、爱激动。粘液质:很喜欢安静，往往是你有千般妙计，我有一定之规，他做事是稳稳当当的朝前走。抑郁质:人的性格比较压抑。(2)、性格性格基本上是后天可塑的。比如他对人的态度是冷淡、是热情，对工作是认真还是敷衍，生活当中是勤劳还是懒惰，性格就有了比较多的价值取向这方面的成份了。(3)、能力。人的能力是有差异的；同样一个人在不同在周期表现的能力也是不同的；都存在有差异性。李师傅是某趟快车的乘务列检长，干车辆30多年了，平时说话不多，只是在布置任务和有什么新情况需要通报时才告知。对分内的事一丝不苟，毫不马虎，但对其他的事情就由手下们自行处置，显得有一些冷漠。手下都说他人不坏，就是脾气有点怪。但是一旦你和他熟悉了，他就和你聊个不停，并且把不少经验进行传授，这时人就开朗了不少。班组按照“二车二电”配置。姓名学历年龄地区职名李××初中53南海车辆钳工邵××高中48广州内燃机钳工赵××中专30湛江车辆钳工陈××大专25韶关内燃机钳工(2)、协调和沟通员工关系“人非草木，孰能无情”原则：第一、知己知彼扬长避短(个性)第二、满足员工的合理需要第三、公平公正公开和一视同仁（3）、与旅客的关系服务与被服务的关系—“人民铁路为人民”宗旨体现方法：如上车的“第一杯工程”送水服务法、“零距离”亲情服务法、“勤轻静”整洁服务法、“快乐之旅”情景服务法，……等如对重点旅客的照顾。升华-----朋友关系-----亲人关系-----其他关系。“同路人”和难忘的人等要求换位思考，在保证旅客正常的权益外，尽量的满足合理和可能的需求。启示：平凡中显示不平凡，内中乾坤皆学问。3、领导能力管理是一门科学，也是一门艺术，必须“学中干，干中学”。关键是提高判断力、决策力、执行力（尤其是应急处置能力）、控制力等，靠自强素质（练内功），外展能力和平时的钻研学习。主要：力服：通过行政命令、权力的方式让他服从你；才服：你的业务的专长权；德服：靠你的品德，个人的人格魅力服人。权力在管理中占30%，人格魅力占70%。让部下服从你，要“威信先行，权力随后，技能保证”------领导基础。（三）、手段1、激励手段2、人性化管理3、组织管理4、文化手段1、激励手段正激励---表扬、奖励负激励---批评、处罚建立公平的奖惩分配办法。

制定符合车班特点的分配办法。实施岗位效益工资“一体化”(培训、考核与使用、待遇一体化)机制.把素质、工作质量与收入动态挂钩，解决干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样的三大问题，重点解决动力不够和压力不足的问题。实现“四公开”和“两坚持”：考勤公开，分配办法公开，员工作业评分公开，奖金数额公开和评分、奖金分配向表现出色的员工倾斜。实现“宽带薪酬”。关键是透明度和相对的公平。

---激励和约束基础

外在报酬Extrinsic内在报酬Intrinsic参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障……报酬Rewards基本工资效益工资奖金各种津贴工龄补贴保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利先进工作者晋升大家的尊重和赞扬直接薪酬Directcompensation间接薪酬Indirectcompensation非经济报酬Non-financialReward准备作业（按100分考核）项目考核内容性质计算单位考核标准1摘抄电报、命令、指示不全不齐差错处-22票据没加盖车长名章差错本-53没按规定时间、地点接车点名违标次-54对岗交接不清违规次-55工具、备品、表报短缺差错件-26乘务报告编组、车号、人员姓名、工号不符差错处-27上岗证不齐、没有培训合格证差错处-58没落实看车人员（库内）违规次-109考核无记录、审核广播计划无签名违标次-510没组织“三乘会议”违规次-511没进行“三长联检”违规次-1012乘务报告呈报不及时或者没有签名违规次-1013没有召开出乘会违规次-1014没有在会上提问业务违标次-22、人性化管理

制度刚性---“高压线”不能碰管理人性---快乐工作办法：“胡萝卜”+“大棒”动车所瑞典工程师的死：

2007年初广深动车所一位瑞典工程师在处理动车故障时被电死，原因是工程师私配钥匙，独自进入动车车间进行工作，被意外合闸电死。该工程师违反了作业流程，原本的作业流程是在非作业时间入库，必须向调度申请，在调度确认了故障存在之后需要马上修理，凭调度的作业条，并在有人陪同看护的条件下入库维修。问题症结：过程监控不力(制定的工作程序有漏洞)措施：要求守库公安严格把关，没有调度的单子不允许入库）-------坚持自控为主(内因为主,心中要有条高压线.)人生四种活法快乐Ⅱ钱多/快乐钱多/不快乐ⅠⅢⅣ钱钱少/快乐钱少/不快乐请观察以下10个算式：发现了什么？

①2+2=4④3+3=6⑧4+4=8②2×2=4⑤3×3=9⑨4×4=16③2×3=6⑥3×4=12⑩4×5=21⑦3×5=15启示为什么我