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文档简介
-.z.企业如何进展有效员工鼓励——以华为技术为例员工鼓励的重要性鼓励作为现代企业管理的一个重要内容,是增强企业内部凝聚力,提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的鼓励对于员工自身和企业的开展都起着不可无视的作用。首先,可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把鼓励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,鼓励对工作绩效的影响就更大了。其次,有助于企业吸引留住优秀人才。科学的鼓励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的鼓励机制在调发动工的积极性同时,增加了人才的跳槽本钱,对人才的流动有一定抑制作用。再次,有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的鼓励使有能力的骨干员工得到相应的奖励,在企业内部形成一个良性的竞争环境,员工们在自己的岗位上努力的同时,通过展示特长或者开拓创新获得奖励的时机,"人尽其才〞,提升员工的工作满意度,使其工作目标与组织目标一致,从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。另外,也有助于创立和谐稳定的社会环境。当鼓励措施的实施取得让员工满意的效果以后,员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值,其自我实现的需求也进一步的凸显出来,奉献和奉献意识更加强烈,希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来,整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中,有利于社会的和谐与稳定。华为公司简介华为技术是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,效劳和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及效劳网络普及全球,能够为客户提供快速,优质的效劳。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及36个全球前50强的运营商。看华为如何进展有效的鼓励首先是文化鼓励。文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化鼓励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神鼓励方式在华为开展的早期是华为飞速开展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。一是"狼"文化,华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的典范,由此便形成了华为独特的"狼性文化".其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分表达.二是"家"气氛,华为一直强调企业就是家的理念,让员工感觉到时刻是在为自己的家效劳.将企业文化建立融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.其次是物质鼓励。高薪鼓励。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也鼓励了人才的积极性.新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,常年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建立,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金.员工股份鼓励。华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的根底.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期鼓励的有效方法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将"员工持股"这一现代商业的时髦武器交到了员工手里."员工持股"给华为带来了迅猛的开展.用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力.全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变,员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为开展最为困难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.再次是精神鼓励。华为的精神鼓励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进展考核,评奖.只要员工在*方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无发觉的情况下得知自己获得了公司的*种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个工程就有工程奖.第二,物质鼓励和精神鼓励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到300元的奖励,而且荣誉奖没有上限.职权的鼓励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的成认与重.所以,华为对其进展充分的授权,以此显示对他们的信任与尊重.华为用这种鼓励手法使得员工感到自身价值的实现并受到尊重,这使得他们更愿意奉献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.另外还有其他鼓励方式。科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标,鼓励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质鼓励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯开展上的成功。完善的绩效考核管理.在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他进展不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回忆和反应,最后才是年底的评估考核,并把绩效结果和鼓励机制相挂钩.在考核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横向的比拟,通过多向的沟通与反应得出考核结果.这样的考核结果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡.(3)宽松自由的软环境.在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园.百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门效劳.员工在百草园内;不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了鼓励的作用.华为鼓励员工的缺乏〔一〕工作中的强迫性华为剧烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏,常常不得不加班加点赶工程,工作到凌晨三点是常有的事,而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的"加班政策〞:晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种成认。在华为的办公室,每位研发人员几乎都备有一个床垫,以备加班时的小憩。有人批评说,华为是变相的用超负荷工作进度和工作量,来迫使员工加班,并且很多考评制度都和加班挂钩,员工承受着巨大的压力。另外,随着华为海外事业的不断开展,许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻,而对于回来探亲又有严格的要求,有的外驻员工工作繁重,连续几年都回不了家。〔二〕员工利益受到威胁华为的竞争机制使得员工有着较多的开展时机,一般来说,只要你表现足够突出,在华为都不会有不得志的为难,其提供应员工的开展空间较大。但同时,这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁,集中表现在身体和情感方面。有人说,在华为上班是在透支安康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚安康问题突出,精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈,压抑了员工的积极性。内部剧烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外,常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。〔三〕对员工需求分析不够华为对人的承受能力没有一个正确的认识,没有从员工的现实情况出发,他们总是把员工绷得紧紧的,把人当机器用,没有考虑到员工其他方面的需要,例如情感方面的需要。在华为,员工的流动率高,使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。问题成因华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的,虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决,但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。〔一〕对人性管理缺乏正确的认识长期以来实行的高压竞争,使得员工其他方面的要求难以满足,情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前,作为一家倍受尊敬的中国公司在应对剧烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚,请假三个小时;加班是企业的不成文规定,员工在工作室内自备床垫,形成了一种床垫文化等,作为总裁的任正非甚至说过:"进了华为就是进了坟墓〞。如何让管理更具有根本的人性关心,这不仅是对无数工厂的挑战,也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题〔二〕对员工鼓励管理投入缺乏华为的鼓励体制虽然包含了物质鼓励和精神鼓励,但其物质鼓励却大大强于精神鼓励,对员工的鼓励管理投入显得顾此失彼。在物质鼓励方面,华为一方面利用高工资进展短期的物质鼓励,另一方面注重长期的物质鼓励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩,还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时,华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有鼓励作用的制度。在股权上实行员工持股,通过股权的安排,使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。华为在进展物质鼓励的同时,也在一定程度上注重对员工的精神鼓励,从而激发职工的积极性和创造性,但华为的精神鼓励措施却只是基于职权的提升上,对于员工的情感、社会性的需求却关注较少,这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。〔三〕缺乏长效而完备的鼓励体制对于华为公司来说,其鼓励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资鼓励措施,但其对员工行为的引导却并不到位,使得公司员工间由于剧烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素,而公司高层对员工需求的片面理解,使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。〔四〕员工和企业的价值观存在背离华为所推崇的是一种狼性文化,它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话,如"企业就是要开展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗的意识〞、"胜者举杯相庆,败者拼死相救〞[8]等,为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化,使公司注重的是生存,是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求,就难以产生长久的热情和动力,只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。未来的出路〔一〕树立以人为本思想从根本上来说,以人为本理念与鼓励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进展员工鼓励的思想根底,用它来指导员工鼓励工作,而对员工进展以人为本鼓励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性,建立分工协作的关系,实现企业的特定的目标,所谓以人为本鼓励,就是突出人在管理中的地位,在以人为本的前提下,从人的动机和需求为出发点,实现以人为中心的管理原则,从而激发员工自我管理、自我控制的积极性,较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是:以正强化为主,负强化为辅;以人为中心;因人而异为。以人为本理念下的鼓励机制的实施对企业的开展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。以人为本鼓励的根本原则是以人为本管理过程中应遵循的根本要求,它涉及以人为本管理根本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其根本原则包括个性化开展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。〔1〕个性开展原则。针对每个人不同的心理行为特征,采取适合其个性开展的鼓励方式。〔2〕引导性管理原则。在了解员工个性的根底上,有针对性的对不同的员工给予一定的指导,让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。〔3〕环境创设原则。一个好的企业,一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外,更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作气氛,用环境来感染人,在工作中提升员工的交际和沟通能力。〔4〕人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来,把个人利益和企业利益结合起来,促进人与组织的共同成长。这四个原则实际上不仅仅是开展人本鼓励的准则,而且还是检验人本管理的标准。〔二〕明确鼓励的具体思路首先,普遍化的鼓励向个性化的鼓励转变普遍化的鼓励是以组织的需要为出发点制定固定统一的鼓励措施。根据马斯洛需求理论,人的需要有五个层次,即生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要,低层次的需要得到满足后,高层次的需要才会出现,已经得到满足的需要不再起鼓励作用,不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论,在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的鼓励和研究人的行为,抓住了问题的关键;马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断开展的,这一趋势根本上符合需要开展规律的。但是针对具体的事情或者情况,人的需求的迫切度也会变化,此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。据此,华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分,定期进展员工的需要调查,分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要,因人制宜、因时制宜地采取个性化的鼓励措施,关注员工的个人需求,如对有重要奉献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪,对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助,对成熟员工要信任放权。一般来说,基层以及普通员工比拟重视平安感、工作受赞赏和报酬等,中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施,比方根据经营业绩,经常变化奖金或增加新的鼓励措施,都会给人以新的刺激,增强鼓励效果。其次,数字式的鼓励向人文式的鼓励转变数字式的鼓励以经济指标的完成情况作为鼓励的主要依据,以物质鼓励作为鼓励的主要方式,经济指标的完成情况不能充分表达个人的价值,而人文式的鼓励则更加注重人的情感和精神方面的内容,重视员工的积极性、创造性、忠诚度
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