竞争情报研究的基本内容讲义

竞争情报研究的基本内容讲义一段视频牛仔拼贵族——牛仔起家的外部环境如何？——贵族的产品及营销特征特点如何？——牛仔如何抓住机会的？——视频外还有那些信息需要关注？竞争情报理论与实践22022/10/1832022/10/184

先行案例TCL集团由5000元贷款起家；1999年前的主要产品领域为家电、通讯、电工；1998年开始着手进入IT行业，计划创业三年进入IT五强，五年进入三强。有关IT发展的市场空间、消费需求、技术发展、政策法规、行业状况？TCL的对手是谁?竞争对手的产品系列、市场占有率、经营管理？竞争对手的强项与弱项？TCL的决策方向与具体的对策建议？竞争环境竞争策略竞争对手2022/10/185第二章竞争情报研究

的基本内容2.1竞争环境的情报研究2.2竞争对手的情报研究2.3竞争策略的情报研究2.4竞争情报需求分析2022/10/186第二章竞争情报研究

的基本内容2.1竞争环境的情报研究2.2竞争对手的情报研究2.3竞争策略的情报研究2.4竞争情报需求分析2022/10/1872.1竞争环境的情报研究2.1.1竞争环境及特征2.1.2竞争环境的层次结构2.1.3竞争环境研究的目的2.1.4竞争环境的监测模式2.1.5案例及分析2022/10/1882.1.1竞争环境及特征（2）特征

•客观性

•动态性

•系统性

•不可控性（1）含义是指从总体上和客观上来考察的市场竞争的外部因素，它和市场竞争的内部因素相对应而共同构成一个企业的市场竞争结构。也就是竞争场。2022/10/189（1）系统性结构

2.1.2竞争环境的层次结构层次维时间维空间维一般环境（政治、经济、法律、技术、社会、文化）作业环境（用户、竞争者、供应者、中介机构）过去现在未来所在国国际2022/10/18102.1.2竞争环境的层次结构层次维时间维空间维199019952000江苏全国2022/10/18112.1.2竞争环境的层次结构

一般环境作业环境

要素层

具体的竞争环境要素要素层具体的竞争环境要素政治环境进出口控制、税收政策、外汇管制、价格控制、国有化政策、政治体制与局势等用户市场需求量潜在市场容量消费购买行为特征经济环境世界经济发展总趋势、人均收入与消费水平、产业结构、社会购买力、集团贸易与区域性经济等

中介机构

数量、规模与分布形态差异性对特定产品的经营比例科技环境科学技术发展方向与速度、产品与工艺技术开发频度、新学科形成等供应商数量、规模与分布对供应产品的依赖程度对特定企业的供货比例法律环境法系、国际争议仲裁权、法定追索权、商法、工业与知识产权保护等竞争对手数量、规模与分布主要竞争对手市场占有率有领先优势的产品特征对主要竞争产品依赖程度社会/文化环境物质文化、教育水平、宗教信仰、生活方式、商业习惯、审美观、价值观、道德观等2022/10/18122.1.2竞争环境的层次结构

时空环境类信息情感环境类信息要素环境类信息（2）信息化结构

情感环境类信息企业内部管理者、全体员工、外部竞争对手、用户及国家与国际宏观管理者的情感与思维2022/10/18132.1.2竞争环境的层次结构类别因素

具体的构成要素基础性环境信息经济环境信息经济政策、经济资源、产业结构、收入水平市场环境信息产品消费变化、产品推销变化、产品价格变化、产品质量、要求变化、竞争者情况、国际市场情况自然地理环境信息居民的生活方式与习惯、对不同产品的需求、不同地理位置的运输条件保障性环境信息社会环境信息政治局势动向、社会人口民情政策环境信息方向政策动态、行政管理效率法律环境信息国内法规、国外法规推动性环境信息科技环境信息对企业生产、管理、营销、竞争的影响文化环境信息文化教育水平、语言文字、传媒、审美观、商业文化2022/10/18142.1.2竞争环境的层次结构（3）内外结构

企业外部环境信息人口统计信息

经济信息自然环境信息技术环境信息政治法律信息社会文化信息市场竞争环境信息市场需求信息企业内部环境信息企业内部资源信息

——有形资源（人力、财务、设备、产品、物质资料等）；

——无形资源（商标、专利等）

企业内部能力信息

——企业计划、组织、管理、文化等。2022/10/18152.1.3竞争环境研究的目的市场机会和威胁企业的强与弱外部环境分析内部环境分析与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业竞争环境研究的目的）KSF的发现(KeySuccessFactor)目的目的2022/10/18162.1.4竞争环境的监测模式——宏观模式

模式

特点临时型反应型预警型创造型

环境变化速度

慢快低高小大

复杂程度对企业影响企业组织管理水平生产管理经营管理战略规划管理战略风险管理文化传统非战略思考文化情报素质战略素质战略思考文化战略目标维持现状稳定发展紧跟潮流抢先一步

环境监测系统动因危机诱发解决面临问题扩大竞争优势开拓新事业时间观过去经验现在问题短期未来长期未来范围特定环境经选择的一组子环境作业环境环境大系统媒介突击性研究不定期研究定期更新研究连续跟踪研究组织临时班子综合型职能部门独立职能部门正式监测网络产品面对特定事件的应急措施面向问题的建议和方案面向规划的预警信息面向战略的备选方案2022/10/18172.1.4竞争环境的监测模式——微观模式同业竞争者：竞争对手为争夺市场份额和地位、优势而与竞争者竞争产生的竞争力量替代品行业外部为吸引顾客购买其产品而产生的竞争力量潜在的新进入的企业来自于可能进入该行业的新企业的竞争力量供应商供应商在成交过程中具有的议价实力而产生的竞争力量顾客顾客在成交过程中具有的议价实力而产生的竞争力量（1）操作要素型模式2022/10/18182.1.4竞争环境的监测模式——微观模式（2）操作规程型模式竞争环境扫描指南企业经营目标制定监测计划②

·目标

·活动

·资源获取原始数据③

·鉴别

·评估

·扫描明确用户需求①

·内容

·形式

·用途数据存储

·目录

·索引·计算机化评审监测活动⑥

·内容

·进度

·成本扩散监测成果⑤

·展示

·培训

·传播分析研究监测结果④

·组织

·整合

·说明应用监测成果·

决策·

操作影响·资源·方法·用户原始数据用户需求目标信息用户反馈2022/10/18192.1.4竞争环境的监测模式——微观模式（2）操作规程型模式——科技监测过程的一般用户需求

信息用户的种类关键信息需求科学家/工程师详细的技术资料，主要有：研发技术目标、研发应用—产品/过程设计、生产工艺、技术人员和研究人员的情况技术经理科技资金的数据，主要有：技术领域的投资方案、研发策略及其活动营销人员竞争产品的特性，主要有：产品销售、成本/价格高层执行人员技术管理及贸易动向，主要有：技术人员和研究人员的状况政策拟订者/调整人员科技政策，主要有：国家科技目标和投资方向、新的科技发展动向2022/10/18202.1.4竞争环境的监测模式——微观模式（2）操作规程型模式——受监测成果影响的普通性科技决策活动决策的领域具体的决策内容评估企业未来关注的技术贸易领域决定投产技术产品或进入有强大竞争对手的市场制定技术开发策略决定是否继续投资于其他竞争对手已着手开发的技术为技术需求排定优先次序实施研发程序管理和进行高层决策分配各个计划中的研发资金推迟或终止某一项目重新评估研发技术目标制订技术获取和出售政策决定是否购买外部技术决定是否出售本企业开发或拥有的技术选择技术合作方向决定是否与另一企业进行技术合作2022/10/18222022/10/18232022/10/18242022/10/18252022/10/18262022/10/18272.1.5案例及分析延吉龙源啤酒股份有限公司的案例面临的主要竞争环境

延吉龙源啤酒股份有限公司所处的机会、威胁、优势和劣势规划

根据用户需求分析研究的目的和研究的问题

信息搜集活动确定信息搜集的对象、范围、来源和搜集相关信息

获得的信息及分析

国内外啤酒市场的现状，我国啤酒工业的现状、宏观政策、啤酒市场的发展趋势，吉林市场状况和消费者需求，吉林省内生产企业及竞争状况，各种啤酒市场占有率和竞争要素等。2022/10/1828第二章竞争情报研究

的基本内容2.1竞争环境的情报研究2.2竞争对手的情报研究2.3竞争策略的情报研究2.4竞争情报需求分析2022/10/18292.2竞争对手的情报研究2.2.1竞争对手分析的重要意义2.2.2谁是你的竞争对手2.2.3竞争对手分析的一般程序2.2.4竞争对手情报研究的内容2.2.5案例及分析2022/10/1830（1）竞争对手分析的目的（2）竞争对手分析的实质（3）竞争对手分析的重要意义竞争对手分析的重要意义2022/10/1831（1）竞争对手分析的目的

•了解竞争对手在参与市场竞争中可能采取的战略行动的实质；

•把握竞争对手成功的经验或失败的教训；

•洞察各竞争对手对其他公司在一定范围的各种竞争的行动倾向可能作出的反应；

•探究各竞争对手对可能发生的行业变化或更广泛的竞争环境变化可能作出的各种反应。2022/10/1832（2）竞争对手分析的实质

在进行竞争对手分析时，经常出现两种倾向：其一，认为每天与对手打交道，做起来很容易；其二，认为系统地分析竞争对手是难以办到的。

对竞争对手进行全面而深层次的分析，需要持续地获取大量的有用的信息，并能及时地进行信息的组织、加工与分析。

竞争对手分析的实质是对竞争对手的战略、意图、优势、劣势和反应的研究，是竞争情报研究的核心内容。2022/10/1833（3）竞争对手分析的重要意义竞争对手分析是企业战略制定的基础；

竞争对手分析是提高企业应变能力的关键；

竞争对手分析为企业发展提供预警和导航；

竞争对手分析有助于企业及时调整研发方向、产品结构和营销策略；竞争对手分析有助于企业适时地利用先进的科学技术；竞争对手分析有助于企业认清自己的优劣势，提高企业的核心竞争能力。2022/10/1834（3）价值网络法（4）行业细分法

（5）风险排序法

（6）战略群体图分辨法

2.2.2谁是你的竞争对手（2）竞争对手图谱（类型）（1）竞争对手识别的基本准则2022/10/1835（1）竞争对手识别的基本准则行业的标准指从一群提供一种或一类彼此是密切替代品的企业中寻找竞争对手。

如一个生产壁挂空调的企业在生产同一产品的企业找出主要的和次要的竞争对手。市场的标准指从一些力图满足相同顾客群需求或服务于同一顾客群的企业中寻找竞争对手。

如制造蜡笔的企业将生产儿童娱乐用品的企业均当做竞争对手。从中可以发现当前竞争对手和潜在竞争对手。2022/10/1836

当前的竞争对手潜在的竞争对手

已知的未知的

行业内相关行业能力相近新的和可能未知的的的产生的的竞争者竞争者竞争者竞争者竞争者

销售本企业销售找到新的改变竞争的产品/服务替代品方法参与的规则本企业的顾客市场竞争（2）竞争对手图谱（类型）2022/10/1837

该方法指出当前的和潜在的竞争对手来自于商业运作中遇到的各种关系范围内。（3）价值网络法用户企业供应商竞争者互补者2022/10/1838（4）行业细分法划分的标准•市场规模•用户和产品的不同•竞争者和战略•营销或者分销渠道•供应商、协会、国家和地区的不同2022/10/1839多媒体行业电话公司传媒公司通讯业半导体业计算机业娱乐业出版业百货购物业信息服务业消费电子业“开放”趋势庞大的市场网络工作（4）行业细分法2022/10/1840意大利西班牙（4）行业细分法英国食品果汁宠物物品软饮料啤酒油料法国3片钢罐2片铜罐2片铝罐通用罐组合罐喷雾气专用罐2022/10/1841（4）行业细分法细分行业名称竞争对手2022/10/1842（5）风险排序法识别/确认潜在的竞争对手确认当前的竞争对手风险排序观察对象与观察的具体内容

2022/10/1843（5）风险排序法

•确认当前的竞争对手被确认的候选者

当前的竞争对手确认准则市场份额和最新的/已规划的增长与本企业比较的产品或服务的竞争能力在关键的产业或重要的财务方面的表现在本行业以及媒体、投资机构、政府部门和公众方面的影响力赢取/败于本企业及其联盟组织的记录

2022/10/1844（5）风险排序法

•识别潜在的竞争对手候选者

识别监视的方面和因素同盟和兼并新闻、出版物管理部门的变化监察机构的变化金融财务状况的变化技术的突变新市场的觉察核心能力的重新定位情报源——再生源——初始源容易监视

难于监视

2022/10/1845（5）风险排序法

•类分潜在的竞争对手识别准则对手威胁本企业市场努力的可信程度对手进入市场成功的可能性威胁的直接性，进入市场可预测的时间表对手关键的核心能力在本行业的应用程度强于本企业的显著优势情报源——再生源——初始源分类候选者

已分类的候选者

2022/10/1846（5）风险排序法

•竞争风险的优先排序已分类的潜在竞争对手已分类的当前竞争对手监视谁（多大程度）竞争对手的意图竞争对手的能力风险业务准则1准则2准则32022/10/1847（5）风险排序法

•竞争风险的优先排序——风险业务排序及准则已分类的潜在竞争对手已分类的当前竞争对手监视谁（多大程度）竞争对手的意图竞争对手的能力风险业务准则1准则2准则3准则风险业务的资金量，在本企业财务的比重目前的、计划的、潜在的风险业务部分的数量竞争对手进入具有重要战略意义或高增长性业务的出现或计划本企业针对竞争对手的战略2022/10/1848（5）风险排序法

•竞争风险的优先排序——竞争对手能力排序已分类的潜在竞争对手已分类的当前竞争对手监视谁（多大程度）竞争对手的意图竞争对手的能力风险业务准则1准则2准则3准则规模和资金目前和预测的技术资源、包括那些与同盟共享的资源其他关键的竞争力：销售、市场、制造等，也包括同盟者共享的竞争对手管理团队的长处、经验和成熟性在创新和市场领导方面的声誉和记录在寻求联盟方面的历史记载和最新动向2022/10/1849（5）风险排序法

•竞争风险的优先排序——竞争对手意图排序已分类的潜在竞争对手已分类的当前竞争对手监视谁（多大程度）竞争对手的意图竞争对手的能力风险业务准则1准则2准则3准则可能的威胁行动（最近市场份额的丢失数量）执行者的有效声明低增长的市场，某一竞争对手（包括自己）市场份额的增长是其余对手市场份额的丧失高层管理团队完成以前任务的表现进行突然或不可预测行动的声誉2022/10/1850（6）战略群体图分辨法ABEDGFC高档消费大部分进口小部分进口价格和质量高中低本地的地区的全国的市场地理范围2022/10/18512.2.3竞争对手分析的一般程序识别并确认竞争对手辨别并判断竞争对手的目标和假设确认竞争对手的现行战略评估竞争对手的实力识别竞争对手想得到什么并预测其反应什么驱动竞争对手对其他公司和行业的认识竞争对手在做什么和能做什么竞争对手的强项和弱项在哪里2022/10/1852（1）识别并确认竞争对手

竞争对手的识别就是通过搜集相关信息判断行业内外的主要的竞争对手和可能的潜在对手。观察谁？忽视谁？

2.2.3竞争对手分析的一般程序（2）识别并判断竞争对手的目标与假设竞争对手的目标及对其自身条件和产业本质的假设，决定着竞争对手的行动。2022/10/18532.2.3竞争对手分析的一般程序（2）识别并判断竞争对手的目标与假设竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和多个战略方面，重点体现在企业的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面。竞争对手的假设是指竞争对手对自己的假设和竞争对手对行业及行业内其他公司的假设，假设指导着公司的行动方式和对事物的反应。竞争者目标和假设的信息存在于竞争者的生产经营历史和竞争者管理层的背景中。2022/10/1854（3）确认竞争对手的现行战略

可以了解竞争者现在在做什么和将来能够做什么。围绕着竞争者是否具有一个持续一致的战略发展方向，是否长期集中于降低成本、长期致力于产品及服务的差异化，或是否通过市场开发、产品开发来保持战略的一致性等问题开展信息的搜集

2.2.3竞争对手分析的一般程序2022/10/18552.2.3竞争对手分析的一般程序

（4）评估竞争对手的实力

竞争对手的实力取决于其拥有的资源和对资源的利用与控制，企业的资源主要是指实物资源、人力资源、财务资源及无形资产资源等方面。（5）识别竞争对手想得到什么并预测其反应取决于竞争者对其目前地位的满意程度。围绕着“竞争者哪里易受攻击”、“什么将激起竞争者最强烈和最有效的报复”、“竞争者将做什么行动或战略转移”进行信息的收集。2022/10/18562.2.4竞争对手情报研究的内容基本情况信息动态信息主要人员信息市场开拓与放弃、股票价值的升降、新产品的投放与退出、资金的融进与输出、人才引进与流失、产品的库存变化、生产能力的提高与降低、技术引进与输出、销售量的升降、广告促销活动、与他人合作签约、政府的支持与投入、对外交流与国际合作、参与专业会议等。企业性质、产权结构、资产结构、管理模式、产品结构、成本结构、负债情况、损益情况、现金流、市场占有、区域市场占有、客户群、市场分布、分销方式、价格策略、广告策略、科研开发、促销活动、人事情况、银行信用、合作伙伴、负责竞争情报的部门等。主要领导、销售、开发、信息情报部门负责人：自然情况、受教育程度、工作经历、性格特征、个人爱好及生活习惯、家庭背景、品德评价、个人信誉等。2022/10/1857（1）判断竞争对手强项和弱项的信息要素①产品——每个细分市场中，用户眼中产品的地位；产品系列的宽度和深度。②代理商/分销渠道——渠道的覆盖面和质量；渠道关系网的实力；为销售渠道服务的能力。③营销与销售——营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。④运作——生产成本情况（规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等）；设施与设备的先进性；设施与设备的灵活性；专有技术和专利或成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能；工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；劳动力状况，工会情况；原材料的来源和成本；纵向整合程度。⑤研究和工程能力——专利及版权；企业内的研究与开发能力(产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等）；研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；与外部研究和工程技术的接触(如供方、客户、承包商)。

2.2.4竞争对手情报研究的内容2022/10/18582.2.4竞争对手情报研究的内容（1）判断竞争对手强项和弱项的信息要素⑥总成本——总相对成本；与其它业务单位分担的成本或活动；竞争对手在何处正形成规模或其它成本状况至关重要的因素。⑦财务实力——现金流；短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）；在可预见的将来获取新增权益资本的能力；财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等。⑧组织——组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织的近期要求所带来的负担；组织安排与战略的一致性。⑨综合管理能力——首席执行官的领导素质和激励能力；协调具体职能部门或职能集团间关系的能力(如生产制造与研究部门间的协调)；管理阶层的年龄、所受培训及职能方向；管理深度；管理的灵活性和适应性。⑩公司业务组合——公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；公司补充或加强业务单位的能力。2022/10/18592.2.4竞争对手情报研究的内容（2）竞争对手分析的具体问题

①核心能力——竞争对手在各职能领域中能力（最强之处是什么？最弱之处在哪里？）；竞争对手在其战略一致性检测方面的表现；随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化（随时间的延续是增长还是减弱？）。②成长能力——如果竞争对手有所成长，其能力的变化情况和表现的领域；在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力的变化；从财务角度看，竞争对手能持续增长的方面；如果用DuPont方法分析，它能否随着产业的增长而增长。③快速反应能力——竞争对手迅速对其它公司的行动做出反应的能力；或立即发动进攻的能力（主要决定的因素有：自由现金储备，留存借贷能力，厂房设备的余力，定型的但尚未推出的新产品）。

2022/10/18602.2.4竞争对手情报研究的内容（2）竞争对手分析的具体问题④适应变化的能力——竞争对手的固定成本对可变成本的情况；尚未使用能力的成本（这些将影响其对变化的可能反应）；竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力；例如，竞争对手是否能适应：成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题；竞争对手能否对外部事件作出的反应，诸如：持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条例；竞争对手是否面临退出壁垒（这将保使它避免削免削减规模或对该业务进行收缩）；竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其它设备或人员。⑤持久力——竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力的大小（这主要取决与下列因素：现金储备、理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力）。2022/10/1861智能基础设施Virtual

NetworkingVirtual

Computing服务的产品和可能的服务OnlineBillPayment终端用户应用2.2.5案例及分析•NetworkinfrastructureBroadband、optical,wireless,carriers（i.e.Cisco,Lucent,Ericsson）Networkmanagement

(i.e.Cisco,IBM,

HewlettPackard)•CustomerRelationshipManagementsoftware(i.e.Siebel,Pivotal,Broadvision)Wirelessinternetproviders（i.e.Nokia,

Marconiandmanyothers)2022/10/18622022/10/1863第二章竞争情报研究

的基本内容2.1竞争环境的情报研究2.2竞争对手的情报研究2.3竞争策略的情报研究2.4竞争情报需求分析2022/10/18642.3竞争策略的情报研究2.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报2.3.2竞争战略的选择和制定的标准

2.3.3竞争性定位战略的选择

2.3.4竞争战略计划的程序

2.3.5竞争者类型和可选择的战略2.3.6案例及分析2022/10/1865（1）竞争战略和竞争战术

2.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报

竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策，解决在哪里（Where）竞争的问题。核心问题：企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜。

特点：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理因素影响着企业的发展，直接决定和影响着战术的选择与制定制定。

如：TCL欲进入IT产业的决策2022/10/18662.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报（1）竞争战略和竞争战术

竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，解决如何（How）去实践竞争的问题。核心问题：企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕捉市场机会能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

如：龙源啤酒调整市场策略的决策特点：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竟争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为动态的管理要素，连接着企业的竞争目标与市场，影响着战略实施结果和生产经营。2022/10/18672.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报（2）战略管理

战略管理是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略与战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到竞争目标的动态过程。战略制定

战术运用

战略评价战略管理阶段2022/10/18682.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析。

（3）战略管理与竞争情报2022/10/18692.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报（4）竞争战略的情报研究的过程

（输入）可执行的竞争战略竞争情报研究市场机会或威胁与公司实力相当的市场机会的发现找出与竞争对手比较的竞争优势和公司的市场机会竞争战略的抉择和制定竞争战术的运用竞争环境监测公司实力分析公司的强项与弱项对手的优势与劣势竞争对手分析及其评估竞争战略的评价2022/10/18702.3.1竞争战略、战略管理与竞争情报（4）竞争战略的情报研究的主要问题在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点。2022/10/1871战略集团——大致占有相同的一些细分市场的公司群。

细分市场——有特定需求，在特定地域购买某种产品的客户的亚群体。

对地域的选择对产业的选择对部门的选择2.3.2竞争战略的选择和制定的标准

（1）竞争战略选择的问题M个地域*N个产业*Y个部门战略分析单元：产品、地域、需求和客户2022/10/18722.3.2竞争战略的选择和制定的标准

（2）战略制定的标准

吸引力（attractiveness）——是指在市场中企业从希望进入某行业的细分市场可能获得的利润的总水平，也是公司在一个35年的时间内努力去赚取的收入总水平。

竞争位势（competitiveposition）——是指企业进入某种有吸引力行业中因其实力与其战略的选择所占有的地位。由某行业细分市场的成败攸关因素决定的

协同效应（synergy）——是指在不同的细分市场可以利用的企业资源的累积性影响。

2022/10/1873部门的界定：产品需求客户地域吸引力：销售量有多少单位利润率有多高？成长率有多少？投资收益能力竞争优势：DBCABCAD成败攸关因素1成败攸关因素2成败攸关因素4成败攸关因素3注：D=已方公司A、B、C=三个主要竞争对手

D均值-（A、B、C）均值竞争位势=

*100（A、B、C）均值协同效应：