试谈供应链管理的基本问题

第二章供应链管理的基本问题第一节供供应应链的类类型分析析一、供应应链的特特征复杂性动态性面向用户户需求交叉性二、供应应链的类类型稳定的供供应链和和动态的的供应链链平衡的供供应链和和倾斜的的供应链链有效性供供应链和和反应性性供应链链三、供应应链运作作策略每个供应应链都有有看上去去相似但但竞争方方式差异异很大的的产品功能性产产品：长长期生产产的产品品创新性产产品：满满足特定定需求生生产的产产品有效性供供应链和和反应性性供应链链有效性供供应链：：功能性性产品反应性供供应链：：创新性性产品两种不同同供应链链运作策策略两种不同同供应链链运作策策略反应性作业有效性作业柔性供应商低成本供应商合理配置库存库存最小化加工时间短利用率高快速反应低成本可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配图1供供应链链运作策策略供应链管管理可以以被看成成是由两两部分组组成的：：对供应方方运作的的管理对需求方方运作的的管理物料管理理是一个个比供应应链管理理更狭义义的术语语。它是是指对物物料和信信息在直直接供应应链中的的流程的的管理，，包括采采购管理理、库存存管理、、运作计计划与控控制、分分销管理理等。四、供应应链管理理的主要要元素图2供供应链链管理的的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理图3供供应应链管理理的主要要内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链管管理的““三要素素”说：：OSU的Lambert教授及其其研究小小组提出出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三个供应应链管理理的基本本要素供应链的的网链结结构供应链的的业务流流程客户关系系管理(CRM))客户服务务管理需求管理理订单配送送管理制造流程程管理供应商关关系管理理(SRM))产品开发发与商业业化回收物流流管理管理元素素运作的计计划与控控制工作结构构设计（（指明企企业如何何完成工工作任务务）组织结构构产品流的的形成结结构（基基于供应应链的采采购、制制造、配配送的整整体流程程结构））信息流及及其平台台结构权利和领领导结构构供应链的的风险分分担和利利益共享享文化与态态度第二节供供应应链成长长理论与与供应链链管理的运运营机制制一、供应应链的成成长理论论起源成长发育成熟衰退解体(灭灭亡)二、供应应链管理理的运行行机制合作机制制决策机制制激励机制制自律机制制风险机制制信任机制制第三节供供应应链管理理与企业业扩展性性一、扩展展企业的的产生与与定义扩展企业业可以定定义为一一个概念念性的组组织单元元或系统统，它包包括采购购公司和和供应商商（一个个或多个个），他他们通过过紧密合合作来实实现最大大化的利利润分配配。二、扩展展企业的的理论模模型（一）传传统制造造模式下下的扩展展企业模模型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图4传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业业（二）基基于供应应链管理理的扩展展企业模模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图5基于供应链的扩展企业模型生产系统统设计思思想产品设计计与制造造过程设设计集成的生生产计划划与控制制模式体现企业业间的战战略伙伴伴关系三、扩展展企业的的目标与与特征（一）目目标缩短物料料加工、、信息处处理、产产品开发发、信息息基础设设施建设设的周期期。提高对产产品上市市时间的的要求，，开展基基于时间间的竞争争。采用更广广泛的产产品周期期的概念念。形成更为为有效的的组织和和系统。。（二）特特征核心企业业集中体体现核心心竞争力力的商业业活动，，对非核核心业务务通过外外包给外外部产品品供应商商和服务务提供商商。外包包能够提提高核心心企业和和供应商商的竞争争能力，，增强相相互之间间的依赖赖，实现现共同的的利益。。扩展企业业的核心心企业与与供应商商和客户户建立一一种长期期、互相相信赖的的关系，，把它们们当作合合作伙伴伴而不是是竞争对对手。为了实现现供应商商-客户户在商业业和技术术信息上上的集成成，扩展展企业采采用先进进的通信信技术和和运输手手段支持持跨组织织的商业业活动。。四、扩展展企业的的生产计计划与控控制需求生产丧失机会积压库存时间产量图6延时的影响（需求的放大效应）第四节集集成成化的供供应链管管理一、集成成化供应应链管理理理论模模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图7集成化供应链管理理论模型二、集成成化供应应链管理理的实现现（一）实实施供应应链管理理要解决决的若干干问题企业要从从供应链链的整体体出发，，考虑企企业内部部的结构构优化问问题；企业要转转变思维维模式，，从纵向向一维空空间思维维向纵--横一体体的多维维空间思思维方式式转变；；企业要放放弃“小小而全，，大而全全”的封封闭的经经营思想想，向与与供应链链中的相相关企业业建立战战略伙伴伴关系为为纽带的的优势互互补、合合作关系系转变；；企业要建建立分布布的、透透明的信信息集成成系统，，保持信信息沟通通渠道的的畅通和和透明性性；所有的人人和部门门都应对对共同任任务有共共同的认认识和了了解，去去除部门门障碍，，实行协协调工作作和并行行化经营营；风险分担担与利益益共享。。（二）集集成化供供应链管管理实现现的步骤骤阶段1：：基础建建设阶段2：：职能集集成管理理阶段3：：内部集集成化供供应链管管理阶段4：：外部集集成化供供应链管管理阶段5：：集成化化供应链链动态联联盟（供供应链管管理的发发展趋势势）第五节供供应应链管理理与业务务外包一、业务务外包的的原因分担风险险加速重构构优势企业难以以管理或或失控的的辅助业业务职能能使用企业业不拥有有的资源源降低和控控制成本本，节约约资本资资金二、业务务外包的的主要方方式临时服务务（TemporaryService）和临时工工（ContractLabor）子网（SubsidiaryNetworks）与竞争者者合作（（CollaborativeRelationwithCompetitor）除核心竞竞争力之之外的完完全业务务外包（（OutsourcingAllbutthe‘‘Core’Advantage）适宜外包包的业务务调查

最不适宜最适宜123进口报关业务流程2.6流入物流的运输2.36信息系统2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73库存管理1.73产成品库存1.36采购1.09客户订单处理1.09不采用外外包服务务的原因因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%第六节供供应应链管理理的战略略性问题题一、供应应链管理理战略的的主要内内容（一）制制定供应应链管理理实施中中的战略略在企业内内外同时时采取有有力措施施充分发挥挥信息的的作用供应链企企业的组组成和工工作计算机技技术和人人工智能能技术的的广泛应应用方法论的的指导标准和法法规的作作用（二）推推动式(Push)和牵引式式(Pull)的供应链链运作方方式。制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户图8两两种供供应链运运作方式式（三）供供应链管管理信息息支持技技术的战战略（四）绩绩效测量量与评价价（五）把把供应链链管理看看作企业业间资源源集成的的桥梁二、建立立供应链链管理战战略系统统的主要要内容组织战略略改革企业业的经营营思想共享信息息战略利用先进进技术的的战略绩效度量量问题供应库((Supplybase)战略三、供应应源战略略管理———流入入管理采购部门门是连接接运作系系统与供供应商的的纽带供应商采购部分内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图9采采购流流程示意意供应链管管理中采采购的战战略意义义例：某企企业总销售额额10,000,,000.00元物料和服服务采购购成本7,000,,000.00元工资2,000,,000.00元管理费用用500,000..00元元因此，利利润=500,,000元。。使利润润翻倍、、达到100百百万元的的方法有有：将销售收收入增加加100%将工资减减少25%将管理费费用减少少100%将采购成成本减少少7.1%采购的经经济杠杆杆作用明明显可知知。采购部门门的目标标符合公司司的质量量标准在需要的的时候能能够快速速交货准时、足足量交货货能够改变变规格、、交货时时间或数数量（柔柔性）价格合理理绩效目标标：质量量、速度度、可靠靠性、柔柔性和价格格单一渠道道和多渠渠道供货货单一渠道多渠道优点更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证）关系密切、持久较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性便于沟通容易在新产品/服务开发过程中进行合作保密性好采购方可以通过竞争性招标将价格压低等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商可以从许多渠道获得知识和技能缺点一旦供应出现问题，系统就会受到严重干扰供应商容易受到采购方定货数量波动的影响如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格难以激发供应商的忠诚难以开发有效的SQA活动在沟通方面需要投入更多精力供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大难以实现规模经济采购/供供应源战战略的影影响趋势势趋势采购/供应源战略全球化整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势改造供应结构/渠道信息技术全球连接战略电子连接主要供应商关注外部顾客将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中产品/工艺技术与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟增加工作复杂性需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡量绩效环境/法律问题在商品战略中增添对环境内容的考虑再制造工程修正外源模式实施战略略性采购购供应源源的策略略在客户和供应商商之间建立非常常稳定的的关系，而这稳稳定关系的建立是是基于互互相的信信任。缺乏彼此此的信任任将会产生作业业上的浪费，例如搬搬运、检验、会计和采购等作作业上的的浪费。企业和供应商商应建立立长期的合约而而不是以以固定的、而且很长的提前期来来订貨。供应商会会觉得有有安全感感，而且且会从事事投资的活动，，及其它它长期的决策，以确保保制造程序的最最佳化。。对供应商商实行有有效的评评价。合约的履履行能力力（表现现为质量量、交货货期等外外在要素素）工程设计计能力（（即及时时按照企企业的设设计图纸纸灵活组组织作业业生产的的能力））价值工程程能力（（即在企企业设计计的基础础上改善善设计、、降低成成本的能能力）和和部件设设计的创创发能力力准时采购购/供应应策略（（JIT采购/供供应）准时采购购/供应应的目的的是使企企业能够够在适当当的时间间、适当当的地点点、获取取适当的的物料。。准时采购购/供应应的特点点：与少数供供应商和和运输商商保持密密切关系系信息在供供应商与与买方之之间实现现共享频繁进行行小批量量的生产产、采购购、运输输，从而而把库存存降到最最低水平平消除整个个供应链链中的所所有可能能出现的的不确定定性高质量目目标四、战略略性分销销管理———流流出管理理多级库存存管理分销配送送中心管管理成衣制造商地区批发商零售商图10流流出出管理示示意举例:有6个仓储中中心、8个分销销商的运运输问题