质量基础与QC小组活动

生产系统效率提升之质量基础与QC小组活动以“悟”的心态来来学方法法从剑法到到心法的的修练，，重复再再重复目录录一、质量量基础知知识1、质量意识识＆五大大剑客2、体系思想想＆流程程建设二、常用用分析工工具1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、、SMART2、QC七大手法法（检查查/分层/柏拉/鱼骨/散布/管制/直方）三、现场场七大浪浪费等待、动作、不良、搬运、过早、加工、库存四、IE改善方法法平衡损失失、程序序/作业/动作分析析、ECRS原则、快速换线线五、QC小组活动动主题/现状/原因/主因/目标/计划/实施/效果/巩固/改进整体思路路如何实施施QCC？六项原则则，十个个步骤四种IE效率改善善方法七大浪费费的消除除常用分析析工具与与专用七七大手法法过程方法法与流程程建设质量意识识与体系思想想精髓效率提升升手法？？现场浪费费那些？？需要那些些工具？？流程建设设优化？？具备思想想理念？？外沿过程内核从活动到到根源，，从现象象到本质质的反思思从理念到到实务，，理念结结合实务务的推行行一、质量量基础知知识1、质量意识识＆五大大剑客2、体系思想想＆流程程建设何为质量量按照IS09000:2005质量管理理体系：：术语中中的定义义：质量：是是一组组固有有特性满满足足“要求”的程度。。组织我们公司成本损失尺度和判定什么是品品质？全面质量量管理=全员参与与+全过程控控制+全企业质量意识识品质就是生命品质没有折扣品质要求出来品质制造出来品质源头着手人品产品企品视频：辅助材料料\海尔质量量意识-砸毁76台冰箱.mp4故事：空军降落落伞要求什么么，得到到什么品质不是是检验，，是设计计与制造造现象：小桩栓大大象三品合一一预防成本鉴定成本损失成本质量成本本1.质量策划划费用2.过程控制制费用3.质量培训训费用4.产品设计计费用5.产品评审审费用6.体系管理理费用1.报废损失失费用2.返工返修修费用3.降级降等等费用4.停工损失失费用5.质量投诉诉费用6.质量责任任费用1.原料检验费用2.实验计量费用3.成品检测费用4.质量审核费用5.工程审核费用6.外部担保费用五大质量工具产品质量量先期策策划（APQP&CP）失效模式式和效果果分析（FMEA）测量系统统分析（MSA）统计过程程控制（SPC）生产件批批准程序序（PPAP）五大剑客客满意客户户需求；；概念设设计、可可行性研研究；前前端计划划控制假设存在在/不存在问问题；全全过程可可靠性、、安全性性；原因因、措施施预防数理统计计方法测测量准确确性、误误差、精精度、线线性；重重复性与与再现性性均值、极极性、离离散程度度、过程程能力；；随机/波动异常常，预警警机制理解要求求，执行行节拍；；提交生生产件功功能、外外观及尺尺寸检验验报告体系思想想名词述语定义内容ISO定义即“国际标准化组织”的英文简称（TheInternationalOrganizationforStandardization）ISO宗旨在全世界促进标准化及有关活动的发展，以便于国际物资交流和服务，并扩大知识、科学、技术和经济领域中的合作五大要素质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。运行模式以过程为基础)，以输入---过程---输出的过程思想核心思想持续改进，PDCA循环、作业标准化等思想体系精髓说写做一致，ISO9000的精神实质——“SWD”1、.说你所做(Saywhatyoudid)2、.写你所说(Writewhatyousay)3、.做你所写(Dowhatyouwrite)支持平台体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导书及质量表单四个层次八大原则则现代企业业管理最最基本的的原则凝聚一个个世纪管管理学精精华不学八大大原则，，不足以以做管理理八大原则则1、以客户为为中心2、领导作用用3、全员参与与4、过程方法法5、管理的系系统方法法6、持续改善善7、基于事实实的决策策方法8、互利的供供方关系系1、6是方向2是关键3是基础4、5、、7、8是方法内部客户和外部客户客户是上上帝，在在于服务务做经营者者、不做做消费者者下道工序序就是客户客户为中中心复查上工序保证本工序服务下工序举例1：文件命名名、文档档提交举例2：不同客户户间的不不同需求求(不断变化化）领导表率率，以身身作责整合资源源，强化化职能号召力，，提高执执行力度度领导作用用全员参与与团队的作作用，让让滴水溶溶于江海海打破障碍碍，做回回大我参与，也也要思考考，更要要行为举例1：建议与合合理化提提案举例2：出台方案案前。。。。输入输出组织过程（Process)过程方法法转化管理过程程顾客满意支持过程管理过程客户要求实施过程过程分解解过程分析析---乌龟图法法过程如何做？方法/流程输入：要求输出：结果需要什么？资源如何评价？指标具备什么？能力/素质过程方法法六个要要素识别体系系有效运运行所所需过程程并确定其其顺序与与控制制方式PDCA提供资源源并予以以实施测量监控控过程持续改进进过程绩绩效过程方法法基本思思想应用---流程建设设现代管理理理论认认为，为为企业创创造价值值的不是是产品而而是流程程。由各各种相互互关联、、相互作作用而又又独立的的活动组组成的业业务流程程，能将将企业的的输入转化成输出，在为顾顾客创造造价值的的同时实实现组织织价值的的增加。。制度建设设人性本恶恶以堵治水水流程建设设人性本善善以导治水水制度是流流程的保保障，流流程是制制度的灵灵魂VS职能梳理流程识别输入输出流程节点应用---流程建设设整体布局局：“PDCA循环”具体处理理：“拨洋葱法法”应用举例例1辅助材料料\流程识别别表.xls关键在时间重点在表单应用举例例2辅助材料料\招聘流程程.xlsx系统的决决策方法法必然与偶偶然系统与个个体过程方法管理的系统方法1、侧重研究单个过程及其相关过程关系1、侧重研究过程网络组成的体系2、对其输入、输出和活动进行连续控制2、对一组过程进行管理(协调和优化)3、旨在高效地实现过程结果3、旨在高效地实现组织/体系目标持续改善善没有最好好，只有有更好持续改善善：PDCA持续改善善是方向向多做一步步，感动动客户冰山原理理基于事实实的决策策方法定性与定定量：数数学管理理与语文文管理数据图表表是一切切管理活活动的最最终载体体，决策策的依据据相信数据据，但不不迷信数数据决策：听听多数人人的意见见，与少少数人商商量，自自己做决决定互利的供供方关系系供应链（（SCM））管理思想想，供应应商是工工厂、车车间有下游客客户，更更有上游游供应商商双赢思想想：照顾顾好自己己，更要要照顾好好供方QM–QualityManualCOP–CompanyOperationProcedureWI–WorkInstructionQR/F–QualityRecords/FormCOPWIQR/FCOPQM四阶文件件质量手册程序文件操作指引记录表单二、常用用分析工工具1、PDCA＆8D、4M1E、5W1H、、SMART2、QC七大手法法（检查查/分层/柏拉/鱼骨/散布/管制/直方）PDCA循环计划执行检查改善PDCA工作程序序第一步：：分析现现状，找找出存在在的主要要质量问问题。（现状调调查）第二步：：诊断分分析产生生质量问问题的各各种影响响因素。。（原因分分析）第三步：：找出影影响质量量的主要要因素。。（要因确确认）第四步：：针对影影响质量量的主要要因素。。（制订对对策）第五步：：按既定定的计划划执行措措施。（执行对对策）第六步：：检查、、验证实实际执行行的结果果，是否否预期效效果。（效果检检查）第七步：：根据检检查的结结果进行行总结。。（巩固措措施）第八步：：对尚未未解决的的问题，，转入下下一PDCA循环。（遗留问问题）具体实施的八大步骤有趣的太太极图PDCAACDP策划（P）时越周周到则处理缺缺陷（A）越少！PDCA太极图问题发生成立8D小组描述现状分析原因寻找主要原因制订对策实施改善效果确认防止再发生VS=SuccessD0D1D2D3D4D5D6D7D8何为8D控制方式式临时措施施（应急急措施）），防止止事态扩扩大纠正措施施（事后后处理）），分析析原因并并纠正预防措施施（事前前预防）），修正程序序、作业业方法、、管理体体系等，，以避免免问题及及类似问问题再次次发生。。QCC要求事前前预防、、预防！！！问题类型控制时段方式时态假设方法管理思维管理形式预测型问题事前控制控制未来式IF创造前瞻未来预测危机改善型问题事中控制发现现在式HOW改善精益求精见微知著解决型问题事后控制救火过去式WHY处理亡羊补牢燃眉之急结果原因途径针对原因因（首选选）针对途径径（其次次）针对结果果（最次次）1.吃药2.戴口罩3.锻炼身体体案例：感感冒了了。。解决方法法QC七大手法法检查表——收集、整理资料分层表——从不同角度层面发现问题柏拉图——确定主导因素（排列图）鱼骨图——寻找引发结果的原因散布图——展示变量之间的线性关系管制图——识别波动的来源直方图——展示过程的分布情况查检集数数据、层层别做解解析、柏柏拉抓重重点、鱼鱼骨追原原因、散散布看相相关、管管制找异异常、直直方显分分布。客观真实实准确简洁洁完整及时时检查表项目光检不良品种XXX日期XXX地点SG车间料号XXX记录XXX

日期分类

1月2月3月4月5月6月合计压痕2242583563533322231746凹坑2402562832722452411537鼓包151165178168144107913裂缝758090948272493针孔141827231632130合计7047779349108196754819“记录”替代“记忆”检查集数数据定义：系系统地收收集资料料和累积积资料，，确认事事实并对对资料进进行粗略略的整理理和简单单分析的的统计图图表，用用记录。。三要素项目/频率/人员举例：点点检表、、调查表表、考核核表、6S检查表等等层别表顺序不良项目不良件数占不良比率％累积比率％1破损19547.1

2变形9021.768.83刮花6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计

414100

层别做解解析事物属性性完整互斥斥高低比重重定义：按按照一定定的类别别，把收收集到的的资料加加以分类类整理的的一种方方法。举例：抽抽样统计计、不良良品统计计、异常常统计等等通常与柏柏拉图与与直方结结合使用用柏拉图柏拉抓重重点一横两纵纵高低累积积二八原则则原理：关关键的少少数和次次要的多多数定义：用从高到到低的顺顺序排列列成矩形形，表示示各原因因出现频频率高低低的一种种图表，，也叫排排列图或或叫ABC图。分类分析现象象/分析原因因通常与层层别法结结合使用用鱼骨图鱼骨追要要因4M1E是WHY非HOW主要原因因为何冲压效率低机法屑料清理费时模具搬运费力导板加工取放困难导板隔板导柱、顶柱阻碍作业路线外壳冲剪模托料架不当马达座脱料困难隔板冲孔脱料困难固定梢设置不当人环寻找资料困难不熟悉图纸光线不足定义：用用于寻找找问题产产生的原原因，即即分析原原因与结结果之间间关系的的一种方方法，，也叫特特性要因因图。分类追求原因因/追求对策策散布图。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。··异常点散布看相相关数量足够够均值相关关因果验证证定义：研研究成成对出现现的不同同变数之之间相关关关系的的图表。。分类正相关/负相关/不相关管制图管理找异异常上下限均均值寻找异常常验证制程程12345678910111213141516UCLCLLCL样本号质量特性数据+3σ－3σ定义：是是一种带带有控制制界限的的反映过过程质量量的记录录图形。。直方图直方显分分布计数计量量极差R组数K组距h集中/离散趋势势定义：用用于分析析和掌握握资料的的分布状状况，以以便推断断特性总总体分布布状态的的一种统统计方法法。分类正态分布布/非正态分分布三、七大大浪费等待浪费搬运浪费制造不良动作浪费加工浪费库存浪费制造过早作业时间、熟练程度不平衡，待料、品质不良等；前后工序平衡设计、培训，双手作业为工作方便而产生的积压。影响：搬运、减值、利息费用、空间浪费、无紧张感；均衡产能，计划同步，分区布局不合理、两点距离长、无流水线生产观念；缩短距离流程过多过长过强重复；流程重组、合并或简化来料不良、制程工序故障、人为损坏；检验、点检、培训设计不合理，动作不经济（重复、多余、不精简）；人体工效制造过多与过早；计划不当、信息不畅；信息流、计划准确性，生产平衡四、IE改善方法法平衡损失失、程序序/作业/动作分析析、ECRS原则、快速换线线平衡损失失---浪费根源源T1T2T3T4T5時間工站S1S2S3S4S5最大的浪浪费是平衡损失失分析层次次分析对象象最小单位位程序分析析整个过程程工序作业分析析具体工序序操作动作分析析操作过程程动素IE改善—分析手法法IE改善---ECRS原则C合并S简化R重排E取消⒈除去不要要的项目目明细（（E）⒉尽可能能结合项项目明细细（C）⒊将项目目明细以以好的顺顺序重编编排组合合（R）⒋将重编编排组合合明细简简单化（（S）ECRS[半朵玫瑰瑰]对程序图图上的每每一项工工序都加加以审查查，确认认其保留留的必要要性，凡可以取取消者一一律取消消：■取消一切切可以取取消的工工作内容容、工作作步骤、、工作环环节以及及作业动动作。取消一切切不安全全、不准准确、不不规范的的动作。。取消一切切不方便便或不正正常的作作业。取消一切切不必要要的闲置置时间。。对程序图图上的操操作及检检验项目目，考虑虑相互合合并的可可能性，，凡能合合并者，，在保证质质量、提提高效率率的前提提下予以以合并：：把必须改改变方向向的各个个小动作作合并成成为一个个连续的的曲线动动作。把几种工工具合并并成为一一种多功功能的工工具。把几道分分散的工工序合并并成为一一道工序序。合并可能能同时进进行的工工作。IE改善—EC原则E取消C合并对程序图图上的作作业序列列进行宏宏观分析析，考虑虑重新排排列的必必要性及及可行性性，有时仅仅仅通过重重排就可可以显著著提高效效率：重新[排列工序序流程，，使程序序优化。。重新布置置工作场场所，使使物流线线缩短，，重排流水线工工位，消消除薄弱弱环节。。重新安排排作业组组的分工工，使工工作量均均衡。简化包括括将复杂杂的流程程加以简简化，也也包括简简化每道道工序的的内容：：减少各种种繁琐的的程序，，减少各各种复杂杂性。使用最简简单的动动作来完完成工作作。简化不必必要的设设计结构构，使工工艺更合合理，力力求作业业方法的的简化。。运送路线线、信息息传递路路线力求求缩短。。IE改善—RS原则R重排S简化IE改善—快速换线线减少切换换时生产产线停顿顿的时间间——停线时间间越短越越好作业分离内外变作业为作业内外缩短外作业缩短内作业必须在设设备停止止生产的的情况下下才能做切切换动作作的作业业（也称线线内作业业）内作业设备毋须须停止生生产可在事前前或事后后做切换换动作的的作业（也称线线外作业业）外作业外部作业业停线前前完成，，标准化化IE改善—快速换线线48内部作业业外部化化整体切换换为局部部切换切换作业业标准、、流程化化与模块块化快速切换换7法则平行作业业手可动脚脚勿动使用道具具不用工工具尽量不用用螺栓不要取下下螺栓标准不要要变动事前充分分准备两人以上上配合，，平行作作业双手动作作，减少少用脚与与移动制作专用用道具，，少用工工具减少螺栓栓，使用用插销压压杆、卡卡式插座座、定位位板、燕燕尾槽等等联结方方式取而而代之减少上紧紧与取下下的时间间现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善善、作业业流程改改善、物物流改善善、设备备工艺改改善、品品质改善善、管理理改善等等七大浪费费、零缺缺陷管理理动作标准准化、作作业流程程标准化化、操作作流程标标准化、、包装运运输标准准化等整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养等生产效率率提升视视图五、QC小组活动动主题/现状/原因/主因/目标/计划/实施/效果/巩固/改进定义QCQualityControlCycle((品质管理理循环圈圈）QualityImprovementTeam((质量改进进小组)1962年由日日本石川川馨博士士首创。。大陆称品品质管理理小组或或QC小组，始始于1978。。香港、台台湾称为为品管圈圈，台湾湾始于1966年，香香港始于于1983年。。由相同、、相近或或互补工作员工工以改进质质量、降降低消耗耗、提高高经济效效益和人人的素质质为目的的。围绕一定定的主题题、目标标及问题题自动自发发组成小小圈体（（6-10人）团队协作作、集思思广益，，一定程程序活用品管管手法，解决现场场、管理理、文化化来等方方面所发发生的问问题通过承认认和奖励励等来维维持的组织提升质量量提高效率率降低成本本技能传承承团队士气气领导能力力企业形象象思维方法法知识技能能合作意识识沟通能力力人际关系系成长机会会个人成长QC目的双赢公司个人伤口原理理：强制制揭露问问题、暴暴露隐患患，以小小见大QC原则创新思维维：好主主意/好产品，，管理/机制/流程创新新“3E””原则：经经济性、、效率性性与效果果性问题意识识：树立立问题意意识，没没有问题题是最大大问题复合思维维：六顶顶思考帽帽，进行行复盘持续改善善：改善善无止境境，容忍忍失败团队精神神高效沟通通赢在执行行创新思维维几个基本本思想故事1：龟免赛赛跑新义义辅助材料料\乌龟和兔兔子的故故事.ppt故事2：把梳子子卖给和和尚辅助材料料\把梳子卖卖给和尚尚.docx管理者就是（项项目管理理）承诺目标标承诺措施施承诺合作作------彼得·德鲁克现场型——针对生产现场攻关型——针对重大问题管理型——针对管理层面服务型——服务性行业QC类型组建QC组

名辅导员组

长成

员口

号主

题会

议组织的力力量故事：七七个和尚尚分粥每一个品品管小组组都要一一个组长长，而他他本身也也是小组组中的一一个成员员，他要要负责督督促工作作计划的的推行，，鼓励成成员与联联络辅导导员！组长通常常是前线线的管理理人员，，一个与与组员及及他们的的日常工工作有紧紧密接触触者！QC组长QC圈会会议是品品管圈集集体解决决问题活活动的一一个重要要方法常言道，，三个臭臭皮匠，，顶个诸诸葛亮不是一个个人在战战斗，秉承1+1＞2主题选定现状把握分析原因确定主因目标设定制定计划实施对策效果确认巩固措施检讨改进实施流程程1.掌握现状

2.实施3.确认效果4.标准化1．主题选定2．现状把握4．确定主因9．巩固措施3．分析原因7．实施对策5．目标设定6．制定计划10．检讨改进8．效果确认计划PLAN处置ACTION确认CHECK实施DO有效果时没有效果时实施流程程1.主题选定定宜小不宜宜太大效果预期期可以量化化细节决定定成败随时随地地效率问题题成本问题题品质问题题交期问题题安全问题题重要与紧紧急事物相关关性数据真实实性时间及时时性方法多样样性2.现状把握握现场现物现状三现原则则常用方法法：调查查表分分层法直直方图图控制制图散散布图、、木桶原原理等相关要求求4M1E法3.原因分析析ManMachineMaterialMethodEnvironment统计方法法中位数众数数算术平均均几何平均均极差差标准差方差差离散系数数集中离散常用方法法：分层层表、鱼鱼骨图、、头脑风风暴、六六顶思考考帽等对诸多原原因进行行鉴别，，把确实实影响问问题的主主要原因因找出来来，将目目前状态态良好，，对存在在问题影影响不大大的原因因排除掉掉，以便便为制定定对策提