房地产公司成本管理办法模版

成本管理办法一、总则1.1为了加强在**股份有限公司（以下称：公司）范围内房地产开发的成本管理，合理投资，保障开发建设的顺利实施，实现开发项目的最大利润，制定本办法。1.2在公司范围内的房地产开发建设活动和非房地产企业的基本建设活动，适用本办法。1.3公司下属公司(以下简称项目公司)和进行基本建设的非房地产企业必须遵守本办法，加强工程建设成本管理。1.4各项目公司和进行基本建设的非房地产企业的总经理对本单位的成本管理工作全面负责。1.5公司运营管理中心及其他相关部门应当加强对成本管理工作的指导、支持、监督管理职能，督促各单位依据本办法履行成本管理职责。二、成本管理办法2.1成本管理是一个复杂和系统的管理过程，动态变化是项目成本的基本特性，建立目标成本管理体系、责任成本管理体系、动态成本管理体系、项目后评估总结体系是成本管理的基本手段。2.2开发项目的阶段划分，可行性阶段、前期阶段、实施阶段、交付阶段基本分为四个阶段。2.3成本管理各阶段的基本描述：2.3.1可行性阶段：参与项目定位是此阶段成本管理的重要工作，项目定位直接关系到成本的构成、成本的实物消耗量、成本的资金总量。可行性报告作为本阶段成本管理的纲要。2.3.2前期阶段：编制项目估算和确定目标成本是本阶段的核心工作，目标成本的确定以项目定位和项目估算为基础，公司和项目公司共同确定，围绕目标成本展开项目的各项设计工作。2.3.3实施阶段：施工图预算编制、工程招标、合同签订、材料采购、工程现场联系单签发等动态管理是成本管理的主要方面，通过数据的反馈和与目标成本的对比反映目标成本的实施情况。2.3.4交付阶段：竣工决算的编制反映项目的最终成本情况，评估项目的成本管理情况，提炼管理精华和教训，经验数据的整理。2.4成本管理总控流程：（见附件）三、目标成本管理：3.1《目标成本指导书》的编制：3.1.1《目标成本指导书》是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，《目标成本指导书》是项目在开发过程中成本控制的依据。3.1.2《目标成本指导书》的编制原则，全面、合理。3.1.3《目标成本指导书》的分类，一般项目开发的目标成本分为：土地成本、前期成本、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。3.1.4《目标成本指导书》编制依据，项目可行性报告、项目定位报告、项目开发计划书、项目估算、经审定的规划总平方案、拟建项目的配置、类似工程的预决算、当地当前的材料价格、政府部门的各项规费、经验数据。3.1.5《目标成本指导书》的编制，项目公司的工程预算部是主编部门，工程技术部、前期开发部、计划财务部等为配合部门完成编制。3.1.6《目标成本指导书》的审核，项目公司应由项目公司总经理组织各部门对目标成本进行审核，审核后的目标成本报集团公司成本管理部。3.1.7《目标成本指导书》的审定，公司运营管理中心组织项目公司、公司设计管理部进行审定。3.1.8《目标成本指导书》的审批，公司总裁或总裁授权人进行审批，审批后的目标成本予以实施。3.2《目标成本指导书》的执行：3.2.1《目标成本指导书》的执行人为项目公司、公司职能部门。3.2.2项目公司总经理对本单位的《目标成本指导书》执行负责并进行分解。3.2.3公司职能部门对项目公司《目标成本指导书》管理进行服务、指导、监督。3.2.4设计阶段的成本管理，设计阶段应按下列原则进行设计：公司设计管理部和项目公司根据项目定位报告，产品配置要求下达设计任务书，任务书必须明确符合当地要求的主要材料耗用指标；在设计的同时要求设计院提供典型楼栋的材料耗用测算和工程预算，如测算与任务书要求有差别时要求设计院进行相关的调整，以达到任务书要求。3.2.5招标和合同签定阶段的成本管理，编制工程标底和预算，了解当地建设市场的价格情况，结合目标成本，合理确定中标单位，签订合同，及时反映中标价和合同价格与目标成本的差异，分析差异原因，达到控制目的。3.2.6实施阶段的成本管理：建设单位工程设计变更单、工程联系及现场签证单等实行每单一清算，及时掌握现场成本动态变化情况，分析实际成本与目标成本的差异，减少现场变更和签证有利于成本的管理和控制。3.2.7交付阶段的成本管理，依据合同、竣工图、补充协议，现场签证和变更等结算资料，审核竣工决算，准确和真实反映工程决算造价。四、责任成本管理4.1经公司审批的《目标成本指导书》作为项目开发过程控制的依据，贯穿项目开发过程。4.2《目标成本指导书》的分解：项目公司总经理对审批的目标成本根据公司的人员和部门编制对成本进行分解。目标成本的分解也就是责任的分解。4.3项目公司的《目标成本指导书》责任分解：4.3.1土地成本往往已完成土地交付并支付土地款项不纳入分解；4.3.2前期相关城建配套费用成本纳入前期开发部，其部门为主要责任部门；4.3.3工程成本分为四个阶段，设计阶段的控制以前期开发部为主要责任部门，工程预算部、工程技术部、营销策划部为配合部门；招投标、合同签定阶段的控制以工程预算部为主要责任部门，工程技术部为配合部门；实施阶段以工程技术部为主要责任部门，工程预算部为配合部门；竣工阶段工程预算部为主要责任部门，计划财务部、工程技术部为配合部门；4.4营销成本的主要责任部门为营销策划部；4.5管理成本和财务成本的主要责任部门为计划财务部；4.6明确成本管理目标和责任后，应对责任部门和责任人进行考核。结合绩效考核机制，未完成成本管理目标的以及改进工艺和技术提出建议节约成本的，实行量化的奖惩措施。五、动态成本数据管理5.1完善和建立健全集团成本管理数据库。建立以项目成本管理为核心的数据库，有利于集团重大决策和即时掌握项目动态成本情况，有利于实现全面预算化管理，有利于集团范围内的资源共享。5.2公司与项目公司应建立：“收集---传递----分析-----储存”数据信息收集系统，明源软件数据信息系统为公司与项目公司共用数据平台。5.3项目公司工程预算部作为数据收集、上报部门，并建立项目公司成本数据库；5.4公司职能部门分析项目公司上报数据的准确性和可行性，并将数据分析情况反馈到项目公司；5.5项目公司和公司将准确的数据存储于项目公司数据库。数据库的管理实行动态管理，实行专人维护和专人负责，及时更新。六、项目后评估提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：6.1比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）。6.2对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）。6.3分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）。6.4分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响。6.5考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。七、附则：7.1以相对合理的价格保质保