第四专题供应链管理

随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。同时，用户需求的不确定性不断增加，产品的生命周期不断缩短。企业如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。讨论了２１世纪企业面临的竞争环境；指出传统管理模式存在的问题并对此进行了讨论；介绍供应链产生的历史背景和发展模式；介绍供应链管理的基本概念、特征和类型第四专题供应链管理(SCM)专题法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网导入：福特小黑黑豹车的的全球生生产支持持网络中共中央央、国务务院于1999年11月15日至17日在北京京召开了了中央经经济工作作会议。。会议指指出，展展望世界界经济的的发展变变化，有有三个动动向值得得我们高高度重视视：一是是世界范范围内正正在进行行经济结结构调整整；二是科技技进步突突飞猛进进；三是是跨国公公司的影影响力日日益增大大。在同一个个时间，，1999年11月15日下午，，中美两两国就中中国加入入世界贸贸易组织织（WTO）达成双双边协议议，由此此，中国国向正式式加入WTO迈出了关关键的一一步。加加入WTO后，我国国的整体体关税将将从22..1%降至17%%。第一节供供应链管管理基础础公司名称所在国本国以外的销售额（%）本国以外的资产（%）雅芳美国6148拜尔德国65—花旗银行美国6651高露洁美国6547戴姆勒—奔驰德国61—道氏化学美国5445吉列美国6866赫希特斯德国77—本田日本6336IBM美国5955雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485采用全球球战略的的世界级级企业结论：经经济全球球化趋势势已经和和正在给给各国经经济发展展带来深深刻的影影响，我我们既面面临着新新的发展展机遇，，也面临临着严峻峻的挑战战。经济济全球化化的事实实还可以以从其他他方面看看出。联联合国有有关部门门估计跨跨国公司司的销售售额占全全球贸易易额的75%%，占全球球技术贸贸易的80%%。到1992年，约有有37000个跨国公公司、90%%的公司总总部在发发达国家家。少数数大的跨跨国公司司占有世世界上外外资投资资的比重重很大，，估计全全球300家最大的的跨国公公司占有有世界外外贸生产产的90%%。一、21世纪全球球市场竞竞争的主主要特点点1.产品寿命命周期越越来越短短目前，国国外新产产品的研研制周期期大大缩缩短。例例如，AT&&T公司新电电话的开开发时间间从过去去2年缩短为为1年；惠普普公司新新打印机机的开发发时间从从过去的的4.5年缩短为为22个月，而而且这一一趋势还还在不断断加强，，如图所所示。与与此相应应的是产产品的生生命周期期缩短，，革新换换代速度度加快。。例如当今今的计算算机，几几乎是一一上市就就已经过过时了，，就连消消费者都都有些应应接不暇暇。虽然然在企业业中流行行着“销销售一代代、生产产一代、、研究一一代、构构思一代代”的说说法，然然而这毕毕竟需要要企业投投入大量量的资源源，一般般的中小小企业在在此等环环境面前前显得力力不从心心。2.产品品种种数飞速速膨胀3.对交货期期的要求求越来越越高随着市场场竞争的的加剧，，经济活活动的节节奏越来来越快。。其结果果是每个个企业都都感到用用户对时时间方面面的要求求越来越越高。这这一变化化的直接接反映就就是竞争争主要因因素的变变化。20世纪60年代的企企业间竞竞争的主主要因素素是成本本，到70年代时竞竞争的主主要因素素转变为为质量，，进入80年代以后后竞争的的主要因因素转变变为时间间。这里里所说的的时间要要素主要要是指交交货期和和响应周周期。4.对产品和和服务的的期望越越来越高高进入20世纪90年代的用用户对产产品质量量、服务务质量的的要求越越来越高高。用户户已不满满足于从从市场上上买到标标准化生生产的产产品，他他们希望望得到按按照自己己要求定定制的产产品或服服务。例如，以以生产巴巴碧娃娃娃著称的的玛泰尔尔公司，，从1998年10月份起，，可以让让女孩子子登录到到设计她们们自己的的巴碧朋朋友。她她们可以以选择娃娃娃的皮皮肤弹性性、眼睛睛颜色、、头发的的式样和和颜色、、附件和和名字。。当娃娃娃邮寄到到孩子手手上时，，女孩子子会在上上面找到到她们娃娃娃的名名字。这这是玛泰泰尔公司司第一次次大量制制造“一一个一样样”的产产品。二、供应应链的研研究20世纪90年代以来来，顾客（customer）消费水平平不断提提高，企企业之间间竞争（competition）加剧，加加上政治治、经济济、社会会环境的的巨大变化（change），使得需求求的不确确定性大大大加强强。为了了摆脱困困境，企企业采取取了许多多先进的的制造技技术和管管理方法法，但并并没有实实质性改改观。。究其原原因，问问题不在在于具体体的制造造技术与与管理方方法本身身，而是是在于传传统的生生产与经经营模式式。1、传统管管理模式式质量、成成本和时时间一直直是企业业的三个个核心活活动，为为了做好好这三方方面的工工作，企企业无时时无刻不不在寻找找最有效效的管理理方法。。从管理模模式上看看从生产计计划与控控制机制制看不同阶段段竞争优优势的转转变1）从管理理模式上上看企业处于于对制造造资源的的占有要要求和对对生产过过程直接接控制的的需要，，传统上上采用””纵向一一体化““的管理理模式，，我国企企业（特特别是过过去的国国有企业业）一贯贯采取““大而全全”、、“小小而全””的经营营方式，，可以认认为是““纵向一一体化””的一种种表现形形式。这这种长期期受计划划经济的的影响，，在产品品开发能能力和市市场营销销能力上上非常弱弱，但却却拥有庞庞大的加加工体系系，形成成”中间间大、两两头小““的”腰腰鼓型““。“腰腰鼓型””企业显显然无法法快速响响应市场场经济环环境下的的用户需需求。2）从生产产计划与与控制机机制看企业生产产管理系系统在不不同时期期有着不不同的发发展和变变化。60年代中期期，出现现了物料料需求计计划，后后来出现现了诸如如制造资资源计划划、准时时生产制制等新的的生产方方式。虽虽然这些些新生产产方式曾曾做出过过不可低低估的贡贡献，但但是它们们只考虑虑了企业业内部资资源的优优化和利利用问题题，而随随着市场场竞争的的加剧，，仅靠一一个企业业所拥有有的资源源是不够够的。3）不同阶阶段竞争争优势的的转变工业化发发展初期期，社会会消费水水平较低低，竞争争主要依依靠价格格；随着技术术的进步步、经济济的发展展和工业业化水平平的提高高，质量量和服务务就成为为影响竞竞争力的的关键；；20世纪80年代以来来，随着着市场全全球化的的发展，，产品需需求呈饱饱和趋势势的出现现以及科科学技术术的迅速速发展，，企业逐渐渐将竞争争优势转转移到增增加产品品品种和和缩短推推向市场场的时间间上来。。2、企业管管理模式式变化的的内在因因素增加企业业投资负负担承担丧丧失市场场时机的的风险迫使企企业从事事不擅长长的业务务活动在每个个业务领领域都直直接面临临众多竞竞争对手手增大企企业的行行业风险险3、管理模模式的发发展实际上，，人们早早就注意意到了外外部环境境的变化化对管理理模式的的影响问问题，并并从技术术和组织织的角度度采取了了许多措措施。例例如，产产品设计计CAD//CAM，柔性制制造系统统FMS，计算机机集成制制造系统统DIMS、JIT、精细生生产等。。归纳起起来，管管理模式式的变化化可分为为两个大大的阶段段，即基基于单个个企业的的管理模模式和基基于扩展展企业的的管理模模式。1）基于单单个企业业的管理理模式成组技术术GT柔性制造造系统FMS减少零件件变化VRP计算机集集成制造造系统CIMS2）扩展企企业的管管理模式式1991年美国里里海大学学的艾科科卡研究究所编写写了一份份“21世纪制造造企业战战略”报报告，报报告提出出了“敏敏捷制造造”的概概念。该报告的的结论性性意见是是：全球球性的竞竞争使得得市场变变化太快快，单个个企业依依靠自己己的资源源进行自自我调整整的速度度赶不上上市场变变化的速速度。为为了解决决这个影影响企业业生存和和发展的的世界性性问题，，报告提提出了以以虚拟企企业（VirtualEnterprise，VE）或动态态联盟为为基础的的敏捷制制造模式式。4、供应链链的目标标从80年代后期期开始，，国际上上越来越越多的企企业开始始采用““横向一一体化””的管理理模式，，形成了了一条从从供应商商制造商商再到分分销商的的贯穿所所有企业业的“链链”。由由于相邻邻节点企企业表现现出一种种需求与与供应的的关系，，当把所所有相邻邻企业依依次连接接起来，，便形成成了供应应链。为为了使节节点企业业达到同同步、协协调运行行，于是是便产生生了供应应链管理理SCM。根据有关关资料统统计，供供应链管管理的实实施可以以使企业业总成本本下降10％；供应应链上的的节点企企业按时时交货率率提高15％以上；；订货－－生产的的周期时时间缩短短25％－35％；供应应链上的的节点企企业生产产率增值值提高10％以上等等等。供应链图图示

供应信息息流一个完整整的供应应链始于于原材料料的供应应商，止止于最终终用户。。常见的供供应链模模式以制造企企业为主主导的供供应链以零售企企业（连连锁超市市）为主主导的供供应链以3PL（集成物物流供应应商,第三方物物流企业业）为主主导的物物流服务务供应链链模式一：：以制造造企业为为主导的的供应链链模式二：：以零售售企业（（连锁超超市）为为主导的的供应链链模式三：：以3PL为主导的的物流服服务供应应链三、供应应链管理理理论供应链管管理的研研究最早早是从物物流管理理开始的的，起初初人们并并没有把把它和企企业的整整体管理理联系起起来，主主要是进进行供应应链管理理的局部部性研究究，如研研究多级级库存控控制问题题、物资资供应问问题，其其中较多多的是关关于分销销运作问问题，随随着经济济全球化化和知识识经济时时代的到到来，以以及全球球制造的的出现，，供应链链在制造造业管理理中得到到普遍应应用。介绍了供供应链的的概念、、结构模模型、特特征、类类型；供应链管管理的定定义和主主要内容容等；提出集成成化供应应链管理理的理论论模型，，并对实实现过程程进行了了详细阐阐述。1.供应链的的概念供应链是是围绕核心企业业，通过对对信息流、、物流、、资金流流的控制，，从采购原材料开开始，制制成中间产品品以及最终终产品，，最后由由销售网络把产产品送到到消费者手中的功功能网链结构构模式。它是一一个范围围更广的的企业结结构模式式，它包包含所有有加盟的的节点企企业，不不仅是一一条联接接供应商商到用户户的物料链、信息链、资金链，而且是是一条增增值链，，物料在在供应链链上因加加工、包包装、运运输等过过程而增增加其价价值，给给相关企企业都带带来收益益。2.供应链的的结构模模型从图中中可以看看出，供供应链由由所有加加盟的节节点企业业组成，，其中一一般有一一个核心心企业（（可以是是产品制制造企业业，也可可以是大大型零售售企业，，如美国国的沃尔尔玛特）），节节点企业业在需求求信息的的驱动下下，通过过供应链链的职能能分工与与合作（（生产、、分销、、零售等等），，以资金金流、物物流或/和服务流流为媒介介实现整整个供应应链的不不断增值值。303、供应链链的类型型1）推动式式供应链链和拉动动式供应应链一般是以以制造企企业的生生产为中中心，以以制造商商为驱动动源点；；传统的供供应链几几乎都属属于推式式供应链链，侧重重于供应应链的效效率；强调供应应链各成成员企业业按基于于预测的的预先制制定的计计划运行行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点点制造商零售商产品市场需求定单生产和分分销决策策都根据长长期的历历史需求求预测结结果做出出，难以以应付变变化的市市场需求求；依据历次订单单需求量量预测来安排当当期的生生产决策策，容易易产生牛牛鞭效应应；为了应对对不缺货货而设置置大量的的安全库存存；服务水平平下降，缺货和和积压并并存；订货提前前期长，容易出出现过时时滞销损损失。以消费端端的客户户需求为为中心，，以销售售商为驱驱动源点点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运运作32推动式与与拉动式式的比较较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低33例：传统统电脑生生产商的的运作模模式：备货式生生产（MaketoStock）问题：订订货提前前期长、、交货成成本高、、不能满满足个性性化需求求根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产产商的运运作模式式：采用推拉拉供应链链模式总体预测测、模块块化制造造、延迟迟装配策策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存342）有效性性供应链链和反应应性供应应链功能性产产品→边际贡献献率低→缺货损失失不大→目标在于于降低成本本→有效性供供应链。。创新性产产品→边际贡献献率高→缺货损失失较大→快速响应应需求变变化→反应性供供应链。。有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存

规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心四、供应应链管理理的内涵涵供应链管管理，有有许多不不同的定定义和称称呼，如如有效用用户反应应（EfficientConsumerResponse，ECR）、快快速反应应（QuickResponse，QR）、虚虚拟物流流（VirtualLogistics，VL）或连续续补充（（ContinuousReplenishment），等等等。1.供应链管管理的概概念供应链管管理是一一种集成成的管理理思想和和方法，，它执行行供应链链中从供供应商到到最终用用户的物物流的计计划和控控制等职职能。例例如，伊伊文斯（（Evens）认为：：“供供应链管管理是通通过前馈馈的信息息流和反反馈的物物料流及及信息流流，将供供应商、、制造商商、分销销商、零零售商，，直到最最终用户户连成一一个整体体的管理理模式””36纵向一体体化横横向一一体化面向职能能管理面面向过过程管理理产品管理理顾顾客管管理单纯重视视物质管管理物物质和和信息管管理并重重企业间的的交易管管理长长期的的战略联联盟管理理简单的多多元化经经营核核心竞竞争力管管理重视实有有资源管管理虚虚拟资资源的运运用

所谓虚拟拟资源，，就是把把资源的的概念外外延到合合作伙伴伴，将上上游企业业、下游游企业甚甚至客户户的资源源看作自自己资源源的扩展展。2.供应链管管理的理理念资料来源源:国务院发发展研究究中心，，1999宏观层面面我国产品品库存占占GDP的比例大大，导致致库存量量大“十五””期间我我国库存存价值占占GDP的50%；而发达达国家一一般为10%全社会物物流费用用占GDP的20%，而发达达国家仅仅占10%±成本时间供应商顾客采购生产分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务物流服务物流时间间为总时时间的90%物流成本本(仅库存+运输成本本)为总成本本的40%3.供应链管管理意义义—利润的““新”源源泉大部分企企业只能能管理物流流运作成成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要要库存成本本运输成本本库存成本本高[食品杂货货业]不必要库库存卷走走300亿美元物流周期期长[麦片粥]工厂→超市途经经一连串串各有库库房的批批发商、、分销商商、集运运人,居然要走走104天微观层面面阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟4.供应链管管理的实实施401980传统的供供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月1990精细供应应链5.供应链管管理的发发展阶段段411995集成化的的敏捷供供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户一个星期一个星期2个星期几个月用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动库存信息库存信息库存信息2000用户化的的敏捷供供应链单个的用户需求用户需求零部件制造商最终装配销售商用户四天一天几个星期Internet信息系统拉动拉动拉动拉动42思考画一张你你所熟悉悉企业的的供应链链估计每个个环节的的消耗统计每项项作业的的成本你对你企企业的供供应链如如何评价价指出可能能改进的的地方思考其改改进策略略建议试以你企企业为例例，说明明供应链链管理为为什么难难做供应链的的成员目目标相冲冲突供应链是是一个动动态的系系统第二节供供应链链库存管管理库存的一般问题一基本库存模型二供应链环境下的库存管理策略三1、库存的的定义库存指一一个组织织所储备备的所有有物品和和资源。。从物流流系统观观点看，，流速为为零的物物料就是是库存。。库存是是为满足足未来需需要而暂暂时闲置置的资源源，资源源的闲置置就是库库存，与与这种资资源是否否存放在在仓库中中没有关关系，与与资源是是否处于于运动状状态也没没有关系系。例如如汽车运运输的货货物处于于运动状状态，但但这些货货物是为为了未来来需要而而暂时闲闲置的，，这就是是库存，，是一种种在途库库存。一、库存存的一般般问题2、库存的的起因生产、运运输、采采购中的的规模经经济效应应产生周期库存存需求和供供应的不不确定性性产生安全库存存运输和加加工过程程占用的的时间产产生中转库存存和在制品库库存需求和供供应的季季节性产产生季节性库库存促销、停停产、提提价等活活动产生生预期库存存3、库存的的作用（1）缩短订订货提前前期（2）满足需需求的变变化（3）分摊订订货费用用（4）增强生生产计划划的柔性性（5）保持生生产连续续性（6）防止短短缺（7）保持生生产运作作的独立立性（8）利用经经济订货货批量的的好处4、企业库库存的八八大分类类经常库存存：满足足日常需需要并随随需求量量减少而而至ROP时补货。。安全库存存：为防防止不确确定因素素而准备备的缓冲冲库存。。生产库存存：处于于加工状状态的毛毛坯料、、零部件件、半成成品等。。运输库存存：处于于运输状状态或为为运输目目的而临临时储存存的物品品。季节性库库存：为为满足特特定季节节的特定定需求而而建立的的库存。。促销库存存：为对对应企业业促销活活动的预预期销售售而建立立的库存存。投机库存存：企业业为避免免涨价或或从涨价价中获利利而建立立的库存存。积压库存存：因品品质变坏坏或没有有市场销销路的商商品库存存。5、决定存存货水平平的因素素存货周期期交付频度度服务水平平存货量供应商的不确定性需求的不确定性运营策略平均补充时间标准差平均消费量标准差6、库存控控制的目目标在库存总总成本的的合理范范围内达达到满意意的顾客客服务水水平。有效库存存的管理理，可以以较好地地平衡供供需之间间的波动动，减少少由于需需求变化化带来的的成本上上升。采用科学学的库存存管理方方法，可可以消除除传统供供应链上上出现的的需求波波动放大大（牛鞭鞭效应）），可以以提高激激励绩效效。7、库存在在供应链链上的分分布市场波动动的无奈奈：1）流动动资金占占用//储存存成本；；2）掩盖盖库存管管理诸多多问题；；3）库存存象河流流，水位位要低，，流速要要快。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用8、库存费费用随库存量量增加而而增加的的费用（1）资资金成本本（2）仓仓储空间间费用（3）物物品变质质和陈旧旧（4）利息和保险随库存量量增加而而减少的的费用（1）订订单费（2）调调整准备备费（3）出差费（4）联络费采购费（（P）（企业业一年的的货款））和缺货货费（S）库存持有有成本（（H）订货成本本（R）库存总费费用CT（1）维持库库存费用用（holdingcost）CH（2）订货费费用（reordercost）CR（3）缺货损损失费用用（shortagecost）CS（4）购买费费用（加加工费用用）（purchasingcost）CPCT＝CH+CR+CS+CP二、基本本库存模模型1、经济订订货批量量模型库存量库存变化曲线RQQQQ时间L（EconomicOrderQuantity,,EOQ）其中：再再订购点点R，订购批批量Q，提前期期L模型基本本假设：：产品需求求是固定定的，且且在整个个时间内内保持一一致提前期（（从定购购到收到到货物的的时间））是固定定的单位产品品的价格格是固定定的存储成本本以平均均库存为为计算依依据订购或生生产准备备成本固固定所有产品品的需求求都能满满足（不不允许延延期交货货）订货批量Q成本订货成本(D/Q)S存储成本(Q/2)H总成本TC经济订货批量Qopt采购成本DC年总成本本＝年采采购成本本+年订订货成本本+年存存储成本本即，TC：年总成成本D：需求量量（每年年）C：单位产产品成本本Q：订货批批量S：订货成成本（每每次）H：单位维维持库存存费由于该模模型假定定需求和和提前期期固定，，且没有有安全库库存，所所以再订订购点R为式中：：周期期平均需需求量（（如每日日）（常常数）；；：用周期期（如天天）表示示的提前前期（常常数）2、价格折折扣模型型例：某公公司每年年要购入入1200台某某产品。。供应商商的条件件是：（（1）订订货量大大于等于于75单单位时，，单位32.50元；；（2））订货量量小于75单位位时，单单价35.00元。每每次订货货的费用用为8..00元元；单位位产品的的年库存存维持费费用为单单价的12％。。试求最最优化订订货量。。解：第一一步：当C＝32..5时，，H＝32..50××12％％＝3..9，S＝8，D＝1200则因为只有有当订货货量大于于等于75时，，才可能能享受单单价为32.50元的的优惠价价格，即即70..16是是不可行行的。解：第二二步：当C＝35时时，H＝35××12％％＝4..2，S＝8，D＝1200则当单价为为35元元时，经经济订货货批量取取68单单位，这这与供应应商的条条件是不不矛盾的的，因而而68为为可行的的订货量量。解：第三三步：订货量大大于68的数量量折扣点点只有一一个，即即75单单位。因因此应该该分别计计算订货货量为68单位位和75单位时时的总成成本由于TC(68))>TC(75))，所以以最优订订货批量量应为75单位位。3、定期订订货模型型在定期订订货系统统中，库库存只在在特定的的时间进行盘点点，例如如每周一一次或每每月一次次。在定期订订货系统统中，不不同时期期的订购购量不尽尽相同，，订购量的的大小主主要取决决于各个个时期的的使用率率，它一一般比定定量订购系统统要求更更好的安安全库存存。定量订货货系统是是对库存存连续盘盘点，一一旦库存存水平到到达再订购点，，立即进进行订购购。相反反，标准准定期订订货模型型是仅在在盘点期进行行库存盘盘点。它它有可能能在刚订订完货时时，由于于大批量量的需求而使使库存降降至零，，并只有有在下一一个盘点点期才被被发现，，造成在整个个盘点期期T和提前期期L发生缺货货。所以安全全库存应应当保证在盘点点期和提提前期内内不发生生缺货。。其中，盘盘点期为为T，固定提提前期为为L，需求随随机分布布库存量库存变化曲线安全库存L时间LLTTT缺货4、ABC重点库存存控制法法ABC重点库存存控制法法（ABCAnalysis//Classification)是有选择择地跟踪踪监控存存货的一一种方法法,按存货的的成本价价值、用用量大小小、重要要程度、、采购难难易等实实际情况况，将所所有存货货分为ABC三大类，，分别加加以管理理和控制制。ABC重点库存存控制法法一百多多年来在在全世界界工商界界和经济济学界已已被广泛泛应用，，效果显显著。此此法强调调的是““重要的的一小部部分”，，即“关关键的少少数”。。三、供应应商管理理库存(VMI)1、供应商商管理库库存(VendorManagedInventory,VMI))指供应商商在用户户的允许许下管理理用户的的库存，，由供应商决决定每一种产产品的库库存水平平和维持持这些库库存水平平的策略略。2、VMI管理系统统的原则则（1）合作精精神（合合作性原原则）。。在实施该该策略中中，相互互信任与与信息透透明是很很重要的的，供应应商和用用户（零零售商））都要有有较好的的合作精精神，才才能够相相互保持持较好的的合作。。（2）使双方方成本最最小（互互惠原则则）。VMI不是关于于成本如如何分配配或谁来来支付的的问题，，而是关关于减少少成本的的问题。。通过该该策略使使双方的的成本都都获得减减少。（3）框架协协议（目目标一致致性原则则）。双方都明明白各自自的责任任，观念念上达成成一致的的目标。。如库存存放在哪哪里，什什么时候候支付，，是否要要管理费费，要化化费多少少等问题题都要回回答，并并且体现现在框架架协议中中。（4）连续改改进原则则。使供需双双方能共共享利益益和消除除浪费。。3、实施VMI的好处（1）相对于于RMI((RetailerManagedInventory))而言，VMI可以大大大缩短供供需双方方的交易易时间。。（2）供应链链管理强强调企业业的核心心竞争力力，强调调企业间间建立长长期合作作伙伴关关系，同同时减少少供应商商的数量量，用户户选择VMI是适应供供应链管管理的一一种必然然趋势。。（3）用户自自身的技技术和信信息系统统的局限限。当用用户的核核心业务务迅猛发发展时，，也需要要用户的的包括库库存管理理在内的的后勤管管理跟上上，但这这时企业业原来的的自营库库存管理理系统往往往因为为技术和和信息系系统的局局限而滞滞后。（4）降降低成本本和提高高服务质质量的需需要。与与企业自自己管理理库存相相比，供供应商在在对自己己的产品品管理方方面更有有经验，，更专业业化。用用户自己己管理供供应商存存货很可可能会导导致错误误的产品品储存和和补充决决策。而而供应商商可以提提供包括括软件、、专业知知识、后后勤设备备和人员员培训等等一系列列的服务务，供应应链中企企业的服服务水平平会因为为VMI而提高高，同时时降低库库存管理理成本。。（5）提提高柔性性的需要要。VMI会令令供应商商更好地地控制其其生产经经营活动动，使其其更好地地满足用用户需求求，从而而提高整整个供应应链的柔柔性。（6）资资金限制制。无论论企业处处于扩张张期还是是压缩期期，大多多数企业业用于投投资的资资金总是是有限的的。VMI会大大大减少少用户的的存货投投资。JMI的好处联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互独立库库存运作作模式导导致的需需求放大大现象，，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。联合库存存管理和和供应商商管理用用户库存存不同，，它强调调双方同同时参与与，共同同制定库库存计划划，使供供应链过过程中的的每个库库存管理理者（供供应商、、制造商商、分销销商）都都从相互互之间的的协调性性考虑，，保持供供应链相相邻的两两个节点点之间的的库存管管理者对对需求的的预期保保持一致致，从而而消除了了需求变变异放大大现象。。任何相邻邻节点需需求的确确定都是是供需双双方协调调的结果果，库存存管理不不再是各各自为政政的独立立运作过过程，而而是变成成供需连连接的纽纽带和协协调中心心。一、采购购基础狭义:采购是企企业购买买货物和和服务的的行为；；广义:采购是一一个企业业取得货货物和服服务的过过程。第三节供供应链链下的采采购管理理1、采购定定义采购：用用户为取取得与自自身需求求相吻合合的货物物和服务务业必须须进行的的所有行行动2、采购购过程程需求的确确定或重重新估计计定义和评评估用户户的需求求自制与外外购决策策确定采购购的类型型进行市场场分析确定所有有可能的的供应商商对所有可可能的资资源进行行初步评评估剩余供应应商的再再评估选择供应应商接受产品品的发运运和服务务进行购买买后的表表现评价价9.2传统的采采购模式式传统采购购的重点点放在如如何和供供应商进进行商业业交易的的活动上上，特点点是比较较重视交交易过程程的供应应商的价价格比较较，通过过供应商商的多头头竞争，，从中选选择价格格最低的的作为合合作者。。9.2传统的采采购模式式1、传统采采购过程程是典型型的非信信息对称称博弈过过程2、验收检检查是采采购部门门的一个个重要的的事后把把关工作作，质量量控制的的难度大大3、供需关关系是临临时的或或短时期期的合作作关系，，而且竞竞争多于于合作4、响应用用户需求求能力迟迟钝传统的采采购模式式的主要要特点9.2传统的采采购模式式9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理、基于供供应链的的采购管管理模型型一、基于于供应链链的采购购管理模模型采购部门门负责对对整个采采购过程程进行组组织、控控制、协协调；生产和技技术部门门通过企企业内部部的管理理信息系系统根据据订单编编制生产产计划和和物资需需求计划划；供应商通通过信息息交流，，处理来来自企业业的信息息，预测测企业需需求以便便备货，，订单到到达时按按时发货货。9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理一、基于于供应链链的采购购管理模模型9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理关键长期合作作契约畅通无阻阻的信息息交流二、基于于供应链链的采购购管理与与传统采购管理理的异同同模型9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理库存订单采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系传统的采采购模式式:补充库存存采购过程程缺乏主主动性采购计划划很难适适应制造造需求的的变化。。9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理库存订单供应链管管理模式式：订单单驱动方方式库存订单9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理库存订单9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理订单驱动动特点：：交易成本本降低缩短了用用户响应应时间，，实现了了供应链链的同步步化运作作。实现供应应链精细细化运作作信息传递递方式发发生了变变化实现了面面向过程程的作业业管理模模式的转转变库存订单9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理外部资源源管理：：事后把关关转变为为事中控控制9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理采购管理外部资源管理与供应商商之间缺缺乏合作作缺乏柔性性对需求快快速响应应的能力力采购管理外部资源管理传统采购购管理不不足9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理实施外部部资源管管理是实实施精细细化生产产、零库库存生产产的要求求。“零”化管理：：零缺陷、、零库存存、零交交货期、、零故障、、零（无无）纸文文书、零废料、、零事故故、零人人力资源源浪费。。采购管理外部资源管理9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理（1）和供应应商建立立一种长长期的、、互惠互互利的合合作关系系。（2）通过提提供信息息反馈和和教育培培训支持持，在供供应商之之间促进进质量改改善和质质量保证证。（3）参与供供应商的的产品设设计和产产品质量量控制过过程。（4）协调供供应商的的计划。。（5）建立一一种新的的、有不不同层次次的供应应商网络络，并通通过逐步步减少供供应商的的数量，，致力于于与供应应商建立立合作伙伙伴关系系。采购管理外部资源管理9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理采购商改改进（1）帮助拓拓展用户户（下游游企业））的多种种战略；；（2）保证高高质量的的售后服服务服务务；（3）对下游游企业的的问题做做出快速速反应；；（4）及时报报告所发发现的可可能影响响用户服服务的内内部问题题；（5）基于用用户的需需求，不不断改进进产品和和服务质质量；（6）在满足足自己的的能力需需求的前前提下提提供一部部分能力力给下游游企业-能力外援援。供应商协协作采购管理外部资源管理9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理第一，库库存问题题第二，风风险问题题第三，协协商问题题第四，采采购成本本问题第五，组组织问题题9.3供应链管管理环境境下的采采购管理理一般买卖关系战略协作伙伴关系屯河水泥泥公司物物资采购购组织机机构图

总经理物流办公室物资招标和询价物资采购总库物资管理系统维护企管部部长

督察部职责：负责对物流采购办公室采购过程的的监督矿运公司司组织结结构及职职能分工工采购办车队财务科行办自属矿矿山油库新疆屯河河矿运分分公司负责头水水、特水水所属原原燃料采采购负责头水水、特水水所属原原燃料承承运负责头水水、特水水所属原原燃料采采购的外外界协调调提供自产产原料供供应负责头水水、特水水所属原原燃料的的付款结结算负责承运运车辆及及自属矿矿山设备备的油料料供应返回矿运公司司运输采采购的管管理流程程运输招标标确定运输输商签订合同同运输计划划实施屯河水泥泥公司原原物料采采购管理理流程屯河水泥泥公司总总库物资资采购流流程总库物资资管理旧旧况在未使用用信息化化手段管管理总库库物资之之前，总总库的物物资管理理存在许许多弊病和漏漏洞：1.由于无法法保证信信息传递递的便捷捷性，造造成库房房库存过过多，以以致于存存放时间间过长造造成物品品过时淘淘汰或报报废。2.手工操作作的局限限性和低低效率，，不能保保证对每每一项物物资的价价格进行行准确的的判断和和合理的的控制，，以至于于让供应应商钻了了空子，，同时也也掩盖了了操作人人员自身身的工作作失误。。3.对供应商商的考核核缺乏有有效得记记录，使使管理的的即时性性和有效效性大大大降低，，无法对对供应商商实施公公开、公公平和公公正的考考核。《总库物资资管理系系统》简介《总库物资资管理系系统》是新疆屯屯河水泥泥有限责责任公司司结合本本公司实实际，本本着强化化管理、、规范操操作开发发的集网网络化、、信息化化于一体体的开放放的管理理系统。。该系统统涵盖了了月材料料计划的的申报、、审核、、审批功功能，总总库物资资价格的的管理及及控制，，物资的的出入库库管理，，供应商商的考核核管理，，月末盘盘点及各各种统计计报表自自动生成成等多种种功能。。通过该系系统可以以完全将将各生产产厂，各各库房和和各供应应商纳入入一体化化管理，，有效的的规范了了采购程程序，控控制了采采购价格格，降低低了采购购成本，，节约了了人力资资源，提提高了企企业的管管理透明明度，实实现了资资源的优优化和共共享。物资采购购流程生产厂车车间生产厂车车间生产厂车车间●●●●●●生产厂车车间公司数据据库报月材料计划分厂审核核公司本部部整理、分分类、打打印文档各供应商传真电邮分厂库房●●●●●●●●送货到位位分厂库房分厂库房生产副厂长审核采购主管审核企管部长审批采购主管管数据数据数据数据各供应商商月对账单单物资出库库流程库管员确确认到货货各生产厂各车间电脑出库库出库单对账财务部门结账库房打印物资管理系统查询是否到货是继续查询询否对账返回职责企管部负负责总库库物资供供应商的的管理及及评价工工作。各生产厂厂家负责责收集各各供应商商提供物物资的价价格、质质量和和服务等等各种相相关资料料并及时时反馈企企管部。。企管部负负责对各各供应商商的评价价结果进进行通报报。企管部部部长负责责对供应应商管理理工作的的验证。权限

对不能按按照合同同提供服服务的供供应商，，企管部部有权终终止合同同，并在在质量价价格比最最优的范范围内重重新选择择供应商商。企管部有有权对各各供应商商的供应应情况进进行检查查。企管部有有权对各各分厂／／分公司司的物资资采购情情况进行行检查查；对擅擅自选择择供应商商并供货货的，企企管部有有权按公公司有关关制度对对其进行行考核。。供应商评评价标准准价格格质量量供货能力力付款方式式服务承诺诺30%30%20%15%5%供方确定定流程图图初选供方方名单采购洽谈提供相关关资料采购办主主任小批量试试进数据检验验质检供方名单单签订合同同审批半年评审审按年、月月计划供供应NoYesNoNoNoYesYesYes失误与与教教训原料采购购的战略略管理思思路不够够明确；；对供应市市场的信信息搜集集渠道不不多；反反应不够够快；替代原料料的挖掘掘、开发发工作做做得不够够；关键岗位位的专业业培训不不足；资金保障障力度不不足，各各类付款款制度难难以执行行；对网络的的利用不不够；对市场变变化了解解不足招标物资资与实际际使用的的物资有有较大差差异进一步推推进物流流与采购购的打算算完善物资资数据库库，确保保总库物物资管理理系统的的正常运运行；利用集中中采购的的优势，，加快物物资采购购的招标标工作，，确保2003年统一招招标物资资的采购购额达到到总采购购额的95%以上；加强与天天山物流流中心及及其它公公司的交交流与沟沟通，及及时把握市场变变化，降降低采购购成本；；原燃料整整体采购购战略的的策划及及实施；；原燃料市市场信息息渠道的的拓展及及利用；；新原料的的开发及及替代原原料的挖挖掘；信息共享享渠道的的建立。9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略基本思想想：在恰当的的时间、、恰当的的地点、、以恰当的的数量、、恰当的的质量提供恰当当的物品品。一、准时时采购的的基本思思想二、准时时采购对对供应链链管理的的意义协调调性性同步步性性集成成性性9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略三、准时时采购的的特点１、采用用较少的的供应商商，甚至至单源供供应２、对供供应商的的选择标标准不同同３、对交交货准时时性的要要求不同同４、对信信息交流流的需求求不同５、制定定采购批批量的策策略不同同准时化采采购和传传统的采采购方式式不同：：9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略三、准时时采购的的特点9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略四、准时时采购的的基本原原则9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略恰当的数数量恰当的质质量和时时间恰当的地地点恰当的价价格提供恰当当的来源源五、准时时采购的的方法实施准时时化采购购法的有有效保障障：(1)选择最佳佳的供应应商，并并对供应应商进行行有效的的管理是是准时化化采购成成功的基基石；(2)供应商与与用户的的紧密合合作是准准时化采采购成功功的钥匙匙；(3)卓有成效效的采购购过程质质量控制制是准时时化采购购成功的的保证。。9.4供应链管管理环境境下的准准时采购购策略五、准时时采购的的方法如何有效效地实施施准时采采购法(1)创建准时时化采购购班组(2)制定计划划，确保保准时化化采购策策略有计计划有步步骤地实实施(3)精选少数数供应商商，建立立伙伴关关系(4)进行试点点工作(5)搞好供应应商的培培训，确确定共