人资管理与绩效的连结

1、人資管理與績效的連結桃園縣人資主管協會理事長吳盛金 企業在在面臨商商場上愈愈來愈競競爭的壓壓力時，如如何持續續不斷提提升競爭爭力就成成了其永永續經營營的不二二法門，而而影響其其競爭力力之來源源不外乎乎技術術、資本及人人力資源源三大大區塊。台灣在近幾十年來的經濟發展，早已邁入已開發中國家之列。70年代之前，勞工的訴求在於取得工作權利的保障，70年代之後，勞工主在追求生活的改善。因此對薪資、待遇等的福利要求與日俱增，而在80年代之時，因股市崩盤而使企業進入衰退之階段，企業紛紛尋找生存之道，以減薪降低成本、降低開工率、提高生產力、提高利潤.等方式來因應，希望與勞工來共同分擔營運的風險與共享成果。 因

2、此企企業對於於工作與與績效的的結合，便便陸續受受到關注注，此種種一方面面可以激激勵增加加生產產產生誘因因效果，一一方面又又能使勞勞方共同同分擔事事業之經經營風險險，將勞勞資雙方方之利益益結合之之方法便便不斷推推陳出新新。人事事單位也也因此而而漸漸受受到企業業主之重重視，由由原來傳傳統的人事、行行政、管理等部門門、而陸陸續轉型型為人人力資源源管理或人人力資源源發展等部門。而而對於績效效考核，不再只只是調薪薪、發獎獎金的傳傳統作法法，而是是除了前前述外更更應擴及至至召募、訓練、員員工發展展及留才策策略了了。就個人以往往在企業業及近期期為企業業陸續進行行組織織氣候調調查後後之發現現，許多多企業之之員

3、工仍仍普遍的的存在一一些想法法如：考績績不知道道是如何何被評核核出來的的?、公司的的績效評評核制度根根本不公公平，因因為努力力的人不不一定會會有好的的結果！或是是根本本不知道道自己的的績效表表現結果果為何?，然然當企業業員工產產生這樣樣的反應應時，就就表示該該企業的的績效管管理藏有危機了!而人力資資源部門門在企業業內往往往僅是扮扮演幕僚僚功能，因因此常會會受到其其他功能能單位的的質疑：其對組組織的價價值及貢貢獻為何何?尤其其企業主主若以技技術而非非管理為為導向時時則更加加明顯，殊殊不知人人力資源源管理部部門之角角色，小小則協助助處理召召募、訓訓練、加加退保、出出缺勤管管理、扮扮演勞資資協調等等

4、角色，中中則成為為各部門門主管在在人力資資源管理理方面之之諮詢顧顧問及公公司為因應環環境之變變化而欲欲進行組組織變革革時之變變革代理理人(見見圖一)，大則則需協助CEEO進行行組織文文化之塑塑造及成成為其策策略夥伴伴，因此此其對組組織經營營績效之之影響不不可小覦覦! 然然人力資資源之從從業者能能否受到到重視則則需賴：1.HR從從業人員員本身之之專業能能力2.企業主主對人力力資源管管理的重重視與支支持度文化推動者文化推動者策略夥伴變革代理人諮詢顧問員工鬥士 人資行政專家組織績效基層HR從業人員角色中階HR管理者角色高階HR管理者角色圖一：人力力資源管管理的角角色-CCEO觀觀點摘自: 國國立中央

5、央大學人人力資源源管理研研究所 林文政副教授在此我們不不談企業業主對人人力資源源管理的的重視與與支持度度，而以以HR從從業人員員應具備的專專業能力力談：如何透過過人力資資源管理理而化為組組織績效效。一般般企業在在談績效效管理，大大都僅論論及年度度的績效效考核，而而較少由由召募募選才、人人才培育育、員工發發展、留才策策略等等角度切切入，而而使其見見點不見見面，見見樹不見見林之結結果，因因此本文文以此角角度與大大家探討討。召募選才前文提過，人力資資源管理理之其中中一個角角色為策略伙伙伴，負負責召募募人員是是否只是是協助登登登報，到人力網站抓抓資料，辦辦就業煤合，還是能夠洞悉及了解企業的求才策略，而

6、善用選才工具?(如:量表、心理測驗、考試等)及選才管道(報紙、獵人頭公司、公司網站、夾報、人力網站、校園徵才、就業服務中心、訓用合一、員工推薦、第四台、就業煤合.等)，一開始就能協助內部顧客，透過一致且有效的遴選方法，找到對的人上車(適合組織企業文化的員工特質、能符合工作任務需求的生理本質、企業能滿足其職涯發展的個人需求)。而非僅是配配對，約來談談，現場主管對味了就算數。如此經過縝密的規劃與作業，自然在組織之績效展現中就已經捷足先登。人才培育由於全球化化的趨勢勢，使每每個產品品的生命命週期愈愈來愈短短，員工工所需要要的知識識跟技能能的替換換率也愈來來愈快，所所以不論論剛從學學校畢業業的新鮮鮮人

7、或是是已有豐豐富職場場經驗的的員工，雖然當下擁有相當的能力，然若無法持續的學習與成長，終將逐漸老化甚而遭到淘汰。再此同時，企業如一味的只是要求員工不斷的付出，而無法令其有所成長，員工自然覺得沒有成就感，而產生工作疲乏，一旦高原期開始出現，不但工作效率降低，同時離職率也將會增加，所以就必須要讓他們有一些持續成長的機會，但為使錢能花在刀口上，又不能淪為對手的訓練基地，因此一套完整的教育訓練制度，亦是為提升組織績效與否之要角。然企業主常常會問:訓訓練真的的有效嗎嗎? 答答案是肯肯定也是是否定的的! 端端看承辦辦人員:如何進行組組織之需需求調查查(組織織需求、工工作/任任務需求求、個人人/員工工需求)

8、?訓練內容與與現在及及未來之之任務需需求是否否相契合合?訓練方式能能否滿足足學員之之需求(我們知知道會做做不一定定會教、會會教不一一定會做做、有趣趣不一定定有效、課課程滿意意度高(反應層層次)不不一定學學員就有有學到(學習層層次)、學學員有學學到不一一定會使使用在工工作上(行為層層次)、組組織績效效提升不不一定是是因為訓訓練的成成果(結結果層次次)這層層的關關係都有有賴從業業人員的的細心規規劃與執執行，如如何從任任一個系系統端點點都能夠夠找到使使力點，而而不是僅僅淪為傳傳統承辦辦人員的的角色。 我常把把企業的的教育訓訓練分成成三個面面向：一一是福利利、二是是懲罰、三三是提升升績效，不不同的企企

9、業文化化對教育育訓練會會有不同同的定位位，當然然承辦人人員必需需先行了了解後再再進行規規劃，其其中對於於時間/講師/場地的的安排、人人員的選選定、課課後的要要求、經經費的控控管等都都將有所所差異，其其中就待待讀者自自行玩味味了!員工發展有效的培訓訓能發展展員工能能力和開開發潛力力，能提提高員工工在今日日萬變的的競爭中中面對各各種挑戰戰的本領領，除此此之外，1998年，美國第一銀行（First USA Bank）成立事業生涯資源中心，該中心以5原則幫助員工發展其職業生涯，讓員工有較高的能力來完成現在及未來之工作需要，這5P是： 1.個人（PPersson）：人資單位可幫助員工更了解自己，包含自己

10、的技能水準、價值觀、興趣等，並且了解如何運用這些特質，找到適合自己的職業生涯。 2.看法（PPersspecctivve）：員工必必須了解解團隊中中其他同同僚對他他們的看看法，並並獲得他他們的主主管、同同事、以及其其他工作作相關同同仁的意意見與回饋(3360度度績效考考核)。 3.位置（PPlacce）。員員工必須須了解自自己所在在的位置置，包含自自己的職職務、公公司、產產業，掌掌握脈動動，並且且幫助員員工讓他他們知道道其需要增增加哪些些知識、技技能。 4.可能（PPosssibiilitty）。員員工必須須了解其其在組織織發展的的可能性性。在公公司裡，能否透過工作擴大化(工作輪調)、工作豐富

11、化(升遷)或必免過早產生彼得理論現象而堅守崗位，繼續保有現有的職務。設法讓員工的工作內容更豐富及多元和願意接受更高的挑戰，而為企業及其個人培養未來的人才。 5.計畫（PPlann）。員員工必須須能對以上上四個面向擬定計計劃，決決定自己己需要增增加哪些些方面的的能力和和技巧。 在美國第一一銀行推推動這個個計畫後後調查顯顯示，員員工對工工作的滿滿意度平平均上升升了255%，員員工離職職率降低低六655%，間間接替公公司節省省了兩百百萬美元元的徵才才費用。 因此人力資資源管理理者如何何替員工工點燃職職涯的明明燈，讓讓他們能能自我肯肯定、完完全投入入工作，為為公司創創造佳績績，實為為當下環環境不可可或

12、缺的的一環。留才策略現今我們所所處的環環境是一一個追求求自我、超越自自我的世世代，員員工已不不再像以以往一樣，只只接受一一個命令一個個動作，員工所重重視的是是工作歸屬屬感、成成就感及及工作能能否自我我實現。學者馬馬斯洛(Massloww)曾提出(見見圖二)：人所所擁有的的五個層層次的需需求(生生理需求求、安全全需求、愛愛與歸屬屬的需求求/社會會需求、尊尊重的需需求和自自我實現現的需求求)，個體的的行為將將由其具具體需求求所引發發，並在在基層的的層次滿滿足後才才會繼續續向上追追求，當當今的勞勞工對於於前兩者者之需求已已不缺乏乏，而著著重在上上層的部部份(由由其人才才部份)，因此此人力資資源部門門

13、在思考考留才策策略時，當當以其層層面為規規劃的重重點。生理需求生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現圖二：馬斯斯洛( Massloww 19908-19770)需需求層級級理論 學者HHerzzberrg亦曾曾針對2200位位工程師師及會計計人員進進行研究究，而提提出了雙雙因子理理論( Twoo faactoor ttheoory)，說明員員工的工工作滿滿意與與不滿滿意來來自於兩兩個孑然然不同的的因素，分分別為保健因因子與與激勵勵因子(見圖圖三)，其其強調要要提升員工工之工作作滿意度度，除基基本的薪薪資、福福利、工工作環境境與監督督等因子子，不能能較同業業差異太太大外，其其實真正正能留住住優

14、秀人人才的，是是如何讓讓每位員員工均能能獲得工工作上之之成就感感、激勵勵其自我我實現之之企圖心心、願意意承擔自自我工作作責任心心及讓員員工能在在組織中中不斷的的學習與與成長的的環境。 以往我我在用人人時，都都會先考考量其求求職動機機、企圖圖心及其其自我職職涯目標標，然後後再與組組織之現現況相較較，視能能否滿足足其需求求後才考考慮錄用用，以最最適化員員工取代代最佳化化人材材之選選才方式式。避免免勞資雙雙方彼此此之期望望落差過過大，雖雖滿足了了短期工工作之需需求，但但終究無無法長期期並肩作作戰，而而造成員員工勉強強任職，此不但無法使組織產生高績效、人事替換成本也過高外，管理者亦將如同古云食雞肋般之

15、食而無味去之可惜之感，而搖頭興嘆：為何人資部門總找不到人才! 同時我我也不會會以調薪薪來滿足足員工之之需求為為首要，因因為每次次調薪後後總是爽三三天，然然後又漸漸漸發現現好像調調的不大大夠，而而使味口口愈來愈愈大。因因每個人人工作的的目的不不盡相同同，有人人為名名、有有人為為利、有有人為為興趣，而能能滿足部部屬的是是什麼要要因? 就有賴賴管理者者的智慧慧了!激勵因子能夠增加工工作滿足足保健因子能夠消除工工作不滿滿足成就感認同工作本身責任發展成長監督公司政策與監督者的的關係工作環境薪資個人生活保健因子保健因子激勵因子未給未給給給不會滿足會不滿足不會不滿足 會滿足圖三：Heerzbbergg 雙因

16、因子理論論( TTwo Facctorr Thheorry)因此在討論論人力資資源管理理是否能影響組組織績效效方面面，已有一些些研究可可驗證其對建立立員工之之承諾(empployyee commmittmennt)部部份確實實能有所貢貢獻，例例如學者Huusellid於於19995年對於9688家公司司所做的的調查結結果顯示示，員工績績效只要要每提高一一個標準準差，就就會產生生：員工離職率率可降低77.055生產力將可可提升166銷售額可增增加277,0444美元元公司之市場場價值可可增加118,6641美美元利潤也增加加了3,8814美美元雖然這是來來自國外外的研究究數字，但但由此可可以了解解做好人人力資源源管理確確能對組織織之經營績績效有所所助益。我們都知道道：有滿滿意的員員工，才才有滿意意的顧客、有有滿意的的顧客產產生了獲獲利、才才能使股股東滿意意；然這這些實有有賴人力力資源管管理者如如何對各各項作業業進行有有效的績績效管理理了。最最後提供供有關提提升組織織績效的的幾個施施行要點點供讀者者參考：妥善應用不不同型態態的績效效衡量指指標，以以支援組組織各策略的的達成。需將組織目目標轉化化為行動動，促