项目的成本管理课件

1、第六章 项目成本管理1. 项目成本管理的重要性 项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理过程包括： 资源计划；包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量，其输出是一个资源需求清单。成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值，其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算

2、、纠正行动、完工估算和取得的教训； 2. 成本管理基本原理 相关概念：利润：收入减去成本； 利润率：利润和收入的比值； 全生命周期成本计算：是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。 现金流分析：是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。内部收益率（IRR）：是使净现值等于零的折现率，也被称为时间调整收益率。 有形成本或有形收益：是能够容易以美元衡量的那些价值。无形成本或无形收益：是那种难用货币来衡量的成本和收益。 直接成本：是一个项目中能够以一种很经济的方式加以

3、跟踪的相关成本。间接成本：是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本。 沉没成本：是那些在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资那些项目时，应该不包括成本。 学习曲线理论：指出，当重复生产很多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增加而呈规律性的递减。储备金：是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金。应急储备金是为有些未来情况作准备，它包含于项目成本管理基线中。管理储备金是为未来不能预测的情形作准备。 3. 资源计划项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项

4、目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。为了进行估计、预算和控制成本，项目经理和他的团队必须确定完成项目需要什么资源（人员、设备和材料），以及资源的数量。输入：是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等。输出：是一份资源需求清单，包括人员、设备和材料。 4. 成本估算 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。如果项目经理想在预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算。在建立完好的资源需求清单以后，项目经理和项目团队必须为这些资源做估算。粗略的量级

5、估算（ROM）：提供了项目成本的一个粗略概念，它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。在项目生命周期中非常早，通常是在项目完成前3-5年精确度：-25% +75% 为项目选择决策提供成本估算 对于IT项目，因为有成本超支的历史，所以经常自动增加一倍。预算估算：将资金划入一个组织的预算。早，项目完成前12年精确度：-10% +25% 1）成本估算的类型量级估算：提供一个精确的项目成本估算，常被用来估算最终项目成本。项目后期，在项目完成前1年 精确度：-5% +10% 为采购提供详情 成本估算过程还输出：详细依据成本管理计划，成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件。 是项目综合管理中的整体项目

6、计划的一部分。2）成本估算工具和技术成本估算的基本技术有：类比估算法（自上而下估算法）：使用以前相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的依据。是专家判断的一种形式。 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。自下而上估算法：包括估算单个工作项，和汇总单个工作项成整体项目。单个工作项的大小和估算人员的经验决定估算的精确度。负责工作包的人指定估算，相对比较准确。但是通常花费时间长，所以应用代价高。自上往下估计法(示意图)从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标从下向上的估计法(示意图)工作包 从下向上估计法: 估计进度估计资源估计费用生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清

7、洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700参数模型估计法：是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型

8、应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价，IT项目中使用每行代码费用等。建设性的成本模型（COCOMO）：是由TRW公司开发，Boehm提出的结构化成本估算模型。是一种精确的、易于使用的成本估算方法。根据参数（如源代码行数、功能分数等）估算软件开发项目的成本。COCOMII：是一个更新的版本。计算机化工具：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。 3）IT项目成本估算的典型问题虽然有了一些工具和技术，但是IT项目成本估算非常不精确。汤姆迪马可（Tom DeMarco）对其原因进行了总结：（1）为大型软件项目做估算是一项复杂的任务

9、。（2）进行软件开发项目成本估算的人们通常没有太多的 成本估算经验。（3）人们有低估成本的倾向。（4）管理要求的估算可能仅仅是一个数字。5. 成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本预算将项目成本估算分配给单个工作包。这些单个工作包是以项目工作分解结构（WBS）为基础的。因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就需要有项目进度计划 。目标是为预算估算做准备，编制一个成本基准计划用于衡量项目绩效。项目成本预算计划的编制项目成本预算的编制实际上主要是三

10、件事： 1确定项目总的预算 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。项目成本预算计划的方法消费者市场研究项目预算甘特图活 动负责人1030507090110130识别目标消费者张三设计初始问卷调查表王五试验性问卷调查赵四确立最终调查

11、表李其打印问卷调查表魏军准备有机标签沙建邮寄问卷并获得反馈刘强数据整理章聚数据汇总郭和数据分析单雅输入反馈数据张新分析结果冯金准备报告郭建项目预算 0 120 140 260 380 1100 2120 31406. 成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经

12、核准的、影响成本的项目变更。 输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划；输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训； 项目管理中有一个特殊的，非常有效的成本控制工具挣值管理（EVM）。 挣值管理综合了范围、时间和成本数据。给定成本执行基准计划，项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息，然后将其与基准计划进行比较，就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标。 挣值的基本思想就是：通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。为

13、了计算挣值分析，要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息。挣值管理涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值：1. 计划值（PV），以前叫计划工作预算成本（BSWS）也叫预算：是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分。2.实际成本（AC），以前叫已完成工作的实际成本（ACWP）：是在给定时间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和。3. 挣值（EV），以前叫已完成工作预算成本（BCWP）：是实际完成工作的百分比乘以计划成本。即截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。 公式挣值（EV）至当前的预算成本完成的百分比 成本偏差（CV）挣值（EV）实际成本（A

14、C）成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV0，意味着执行成本少于计划的成本。 进度偏差（SV）挣值（EV）计划值（PV）进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异SV0，意味着执行工作比计划花费的时间短。成本执行指数（CPI）挣值（EV）/ 实际成本（AC）成本执行指数（CPI）被用于估计预测的完成项目的计划成本，如果CPI1，那么预算成本与实际成本相同如果CPI1，则项目没有超预算。进度执行指数（SPI）挣值（EV）/ 计划值（PV）进度执行指数（SPI）用于估计预测的完成项目的计划时间。与成本执行指数类似，SPI1，意味着项目按计划进度完成；S

15、PI1，项目比计划提前完成。负的成本或进度表明那些领域存在问题，项目花费成本比计划多，时间比计划的长。同样，CPI和SPI0SV0项目在成本预算控制之内，并且进度提前项目在成本预算控制之内，但进度落后CV0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EVPV SV0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI1代表实际进度快，好！PC 任务完成指数PC =

16、 EV/BAC 表示已经完成总工作的比例PS 成本消耗指数PC = AC/BAC 表示已经消耗总预算的比例TCPI 到完成时的绩效指数PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) 表示剩余要完成的工作的成本业绩表现 周1 2 3 4 5 6 7 8 EV 设计 24 2.4 建造 60 3 安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 包装机项目的每期累计完成比率（%） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15

17、 25 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣值方法举例 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安装与调试 16 8 8合计

18、100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包装机项目的每期预算成本 包装机项目的每期实际成本 （单位：千美元） 周 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试 0 合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68包装机项目的每期累计盈余量 周1 2 3 4 5 6 7 8 EV 设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 60 3 9 15

19、 24 30安装与调试累计 54 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=EVAC检查点:第8周= 5468= 14SV=EVPV = 54 64= 10成本绩效指数:CPI = EV/AC=54/68 =0.79进度绩效指数:SPI = EV/PV=54/64 = 0.84 趋势预测 :成本预测:预测值=总预算/CPI =100/0.79 = 126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI= 12/0.84 = 14.29案例某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：1

20、0万元；工作包3：1万元。参见图某可交付成果工作包1工作包2工作包3总预算13万元2万元10万元1万元1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。例子中：工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前

21、的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万某可交付成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包311合计131111222111计划值（PV）123468101112132、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。实际成本（AC）计算情况如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。

22、同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万某可交付成果周12345678工作包 10.510.5工作包 211.521.521.5工作包 3合计0.511.51.521.521.5实际成本（AC）0.51.534.56.581011.53、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。某可交付成果BAC周12345678工作包1235%0.785%1.7100%2100%2

23、100%2100%2100%2100%2工作包2105%0.525%2.545%4.555%5.575%7.585%8.5工作包31合计13挣值（EV）0.71.72.54.56.57.59.510.54、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1 (CV0,成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5 (SV0,进度绩效差) 转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.

24、5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)， Or EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。前者是产出和投入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。通常情况下经理很关

25、注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。1230.51234 工期（年） 成本预算额价值（成本）（万元）400300200100500100755025挣值分析示意图实际成本发生额挣值预算（计划)比率%从图中可以获得的信息有：项目进行到两年时：计划作业的预算成本PV=200万元，已完成作业的实际成本发生额AC=100万元，挣值EV=50万元项目成本差异CV=EV-AV为-50万（在图中由“2”号线段来表示），实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。计划完工指数SC