人力资源概念

1、1、 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。2、 人力资源的数量：（1） 现实数量：现实国民经济活动中已经被利用的人力资源数量（已就业、正在寻求人口）（2） 潜潜在数量量：根据据一个国国家具有有劳动能能力的人人口量进进行计算算（适龄龄、未成成年、老老龄）3、 人人力资源源性质：（每小小点的定定义理解解，用自自己的话话解释说说明就可可以）（1） 能能动性：指人总总是有目目的、有有计划地地使用自自己的脑脑力和体体力。是是区别于于自然资资源的重重要特征征，主要要体现为为人的自自我强化化、选择择职业、积积极劳动动。（2） 时时效性：与人的的生命周周期紧密密相连

2、，为为了避免免老龄后后脑力与与体力不不断衰退退，需要要在成年年期进行行开发利利用。（3） 增增值性：人力资资源在开开发和使使用过程程中，一一方面可可以创造造财富；另一方方面通过过知识经经验的积积累、更更新，提提升自身身的价值值，从而而使组织织实现价价值增值值。与自自然资源源相比，人人力资源源最特殊殊，具有有明显的的增值性性。（4） 社社会性：人所具具有的体体力和脑脑力明显显受到时时代和社社会因素素的影响响。（5） 可可变性：人在劳劳动过程程中会因因为自身身心理状状态等因因素的不不同而影影响劳动动成果及及其作用用的发挥挥程度（6） 内内耗性：内耗性性要求不不断开发发潜能新新价值。4、 人人力资源

3、源的分布布和构成成（案例例）（1） 国国家：年年龄结构构、产业业结构（2） 企企业：年年龄构成成、学历历构成、职职位构成成、部门门构成、素素质构成成5、 人人力资源源管理：企业为为了获取取、开发发、保持持和有效效利用在在生产和和经营过过程中必必不可少少的人力力资源，通通过运用用科学系系统的技技术和方方法，进进行各种种相关的的计划、组组织、领领导、控控制活动动，以实实现企业业的既定定目标。6、 人人力资源源管理模模式（选选择可能能性大，各各模式特特点理解解）（1） 工工业模式式：200世纪550年代代以前。以以劳动关关系的协协调为主主，关注注的问题题主要包包括：工工作规则则的建立立、职业业晋升阶

4、阶梯和职职业生涯涯规划，以以资历为为基础的的报酬体体系、雇雇佣关系系、绩效效评估等等（2） 投投资模式式：200世纪660770年代代。管理理的重点点为培训训开发，具具体措施施包括给给员工更更多的自自主权、工工作丰富富化、培培训和长长期薪酬酬（3） 参参与模式式：200世纪880990年代代。管理理过程中中更多采采用民主主、参与与的方式式（4） 高高度灵活活模式：20世世纪900年代以以后。适适应多变变环境，采采取灵活活模式，主主要内容容有灵活活的雇佣佣关系、多多样的报报酬、聘聘请顾问问等。（借借用“外外脑”）7、 人人力资源源管理的的功能：（每小小点的解解释部分分理解）（1） 吸吸纳：吸吸引

5、并使使优秀的的人才加加入企业业，为企企业挑选选出合格格的人才才。（2） 维维持：采采用各种种办法将将优秀人人才继续续留在本本企业（3） 开开发：不不断培训训员工，提提高其工工作能力力，使其其具有满满足企业业当前与与未来工工作所需需的知识识和技能能。（4） 激激励：最最大限度度地使用用已有的的人力资资源，让让员工在在现有的的工作岗岗位上创创造出优优良绩效效，为企企业创造造更多价价值。8、 人人力资源源管理的的目标：（1） 最最终目标标：实现现企业整整体战略略目标（2） 具具体目标标： 保证证人力资资源的质质量和数数量 创造造营造良良好的人人力资源源环境 保证证员工价价值评价价的准确确有效 实现现

6、员工价价值分配配的公平平合理9、 人人力资源源管理职职能（会会描述各各职能间间的关系系）（论论述）10、管理理者分类类：（1）在组组织中所所处层次次不同：高层、中中层、基基层管理理者（2）管理理职责设设计范围围不同：专业管管理者、综综合管理理者（3）管理理活动与与组织目目标实现现的关系系不同：直线管管理者、辅辅助管理理者11、管理理者应具具备的技技能（罗罗伯特卡兹观观点）技技术技能能、人际际技能、概概念技能能。12、人力力资源管管理者和和部门应应承担的的活动：时间附加值战略性和变变革性的的活动10%60%业务性的职职能活动动30%30%行政性的事事务活动动60%10%13、人力力资源管管理者和

7、和部门的的角色（案案例）（1） 战战略伙伴伴：人力力资源管管理者和和部门要要参与到到企业战战略的制制定中去去，并且且要确保保企业所所制定的的人力资资源战略略得以有有效实施施，这就就要求人人力资源源管理者者和部门门的工作作必须以以企业战战略为导导向。（2） 管管理专家家：人力力资源管管理者和和部门要要进行各各种人力力资源管管理制度度和政策策的设计计及执行行，要承承担相应应的职能能管理活活动。（3） 员员工激励励者：人人力资源源管理者者和部门门要构筑筑起员工工与企业业间的心心理契约约，通过过各种手手段激发发员工的的献身精精神，使使他们更更加积极极主动地地工作。（4） 变变革推动动者：人人力资源源管

8、理者者和部门门要积极极推动各各项变革革的实施施，组织织发展需需要适应应内外部部环境的的变化并并不断进进行变革革，而所所有的变变革都需需要员工工参与。14、人力力资源管管理者的的素质（填填空可能能性大，每每小点解解释了解解就行）（1）专业业素质：人力资资源管理理人员要要掌握与与人力资资源管理理所承担担的各类类职能活活动有关关的知识识，具备备设计和和制定各各种人力力资源制制度、方方案及政政策的能能力。（2）业务务知识：人力资资源管理理人员要要了解本本企业所所从事的的行业、熟熟悉本企企业所开开展的业业务（3）实施施能力：人力资资源管理理人员要要具备推推行和实实施各种种人力资资源制度度及方案案的能力力

9、（4）思想想道德素素质15、人力力资源管管理部门门的组织织结构（案案例）：服务中中心、业业务中心心、专家家中心。16、人力力资源管管理环境境的辨别别环境复杂性性多中低高度低度中高少 变化小小 稳定定性 变化大大（1） 低低度不确确定环境境：影响响人力资资源管理理的环境境因素数数量较少少，相似似程度较较高、变变化程度度也较小小。（2） 中中低不确确定环境境：影响响人力资资源管理理的环境境因素数数量较多多，相似似程度较较低、变变化程度度也较小小。（3） 中中高不确确定环境境：影响响人力资资源管理理的环境境因素数数量上少少于中低低不确定定性环境境，相似似程度更更高，但但变化程程度也较较大。（4） 高

10、高度不确确定环境境：影响响人力资资源管理理的环境境因素数数量较多多，相似似程度较较低、变变化程度度也较大大。17、工作作分析66W和11H:wwho ; wwhatt ; wheere ; wwhenn ; whyy ; forr whho（wwhomm）;hhow18、工作作分析（JJA）又又称岗位位分析、职职位分析析，指了了解组织织内的一一种职位位并以一一种格式式把与这这种职位位有关的的信息描描述出来来，进而而使其他他人能了了解这一一职位的的过程。19、以下下专业术术语要求求明白其其意思（选选择）（1）行动动：工作作活动中中不便再再继续进进行分解解的最小小单位（2）任务务：工作作活动中中为

11、达到到某一目目的而由由相关行行动直接接组成的的集合，是是对一个个人从事事的事情情所做的的具体描描述（3）职责责：由某某人在某某一方面面承担的的一项或或多项任任务组成成的相关关任务集集合（4）职位位：由一一个人完完成的一一项或多多项相关关职责的的集合（5）职务务：主要要职责在在重要性性和数量量上相当当的一组组职位的的统称（6）工作作：一个个或一组组职责类类似的职职位所想想成的组组合（7）工作作族：企企业内部部具有非非常广泛泛的相似似内容的的相关工工作群（8）职业业：由不不同组织织中的相相似工作作组成的的跨组织织工作集集合（9）职业业生涯：一个人人在其工工作生活活中所经经历的一一系列职职位20、工

12、作作分析实实施过程程：（1）准备备阶段：明确确工作分分析的目目标和用用途 成成立工作作分析小小组 对对相应的的参与人人员进行行培训 做做好其他他准备工工作（2）调查查阶段：设计计计划实实践表 选选择恰当当的调查查方法 搜搜集有关关职位、工工作的资资料 搜搜集有关关职位的的信息（3）分析析阶段：整理理资料 审审查资料料 分分析资料料注：分析资资料原则则：a对对工作活活动是分分析，不不是罗列列b针对的是是职位，不不是人；c要以当前前数据为为依据（4）完成成阶段：编写写职位说说明书 对对整个分分析过程程进行总总结评价价 将将整个工工作分析析成果运运用于人人力资源源管理及及企业管管理的相相关方面面21

13、、工作作说明书书包括：（1）工作作描述（2）工作作规范：职位的的标识、职职位概要要、履行行职责、业业绩标准准、工作作关系、使使用设备备、工作作环境及及条件、任任职资格格、其他他备注信信息22、工作作分析的的方法：（1）定性性方法：观察法法、工作作实践法法、访谈谈法、问问卷法、工工作日志志法（2）定量量方法：职位分分析问卷卷法（PPAQ）、职职能工作作分析法法（FJJA）、弗弗莱曼工工作分析析系统法法23、人力力资源规规划：又又称人力力资源计计划，指指在企业业发展战战略和经经营规划划指导下下进行人人员供需需平衡，以以满足企企业在不不同发展展时期对对人员的的需求，为为企业的的发展提提供符合合质量和

14、和数量的的人力资资源保证证。24、人力力资源规规划内容容：（1）人力力资源总总体规划划：供供给和需需求的比比较结果果 阐述述人力资资源需求求和配置置的总体体框架 确定定人力资资源投资资预算（2）人力力资源业业务规划划：人人力资源源补充计计划 人力力资源配配置计划划 人力力资源开开发计划划员工关系系管理计计划员工退休休解聘计计划25、人力力资源规规划分类类：（1）按规规划独立立性：独独立性的的、附属属性的（2）按规规划范围围大小：整体的的、部门门的（3）按时时间长短短：短期期、中期期、长期期26、人力力资源规规划的步步骤：（1）准备备阶段：外部部信息：a经营营环境信信息；bb直接影影响人力力资源

15、供供给和需需求的信信息 内内部信息息a组织织环境信信息；bb管理环环境信息息；c政政策、财财务、扩扩张、收收缩 现现有人力力资源信信息：基基本信息息、工作作经历等等。数量量、质量量、结构构、潜力力、态度度、技能能、经济济（2）预测测阶段：在充分分掌握信信息的基基础上，选选择使用用有效的的预测方方法对企企业在未未来某一一时期的的人力资资源供给给和需求求作出预预测（3）实施施阶段：根据供供给和需需求之间间的比较较结果，通通过人力力资源规规划，制制定并实实施平衡衡供需的的措施，使使企业对对人力资资源的需需求得到到正常满满足。（4）评估估阶段：a在实施过过程中要要随时根根据内外外部环境境的变化化来修正

16、正供给和和需求的的预测结结果，并并对平衡衡供需的的措施作作出调整整b要对预测测的结果果以及制制定的措措施进行行评估，对对预测的的准确性性和措施施的有效效性作出出衡量，找找出其中中存在的的问题以以及有益益的经验验，为以以后的规规划提供供借鉴和和帮助。27、人力力资源需需求预测测：对企企业在未未来一段段时间内内所需要要的人力力资源数数量、质质量以及及结构进进行估计计。28、人力力资源需需求的影影响因素素：（1）社会会因素：产业结结构、技技术水平平、政府府政策（2）组织织因素：组织战战略、产产品和服服务、职职位工作作量、生生产效率率29、人力力资源需需求预测测方法（1）主观观判断法法：主要要凭经验验

17、来进行行主要用用于进行行短期预预测，并并且适用用于规模模较小或或经营环环境稳定定、人员员流动不不大的企企业，要要求管理理人员必必须具备备丰富的的经营，避避免“帕帕金森定定律”（2）德尔尔菲法：专家意意见法。避避免个人人判断的的片面性性；专家家独立判判断，避避免从众众行为；多轮预预测方式式。（3）趋势势预测法法：一元元线性回回归。有有较大局局限性，多多适用经经营稳定定企业，并并且主要要作为一一种辅助助方法来来使用。（4）回归归预测法法：多元元线性回回归。借借鉴统计计学中的的方法，考考虑因素素比较全全面，预预测准确确性较高高。（5）比率率预测法法：需对对未来的的业务量量、人均均生产效效率及其其变化

18、作作出准确确估计，很很难做到到。 所需人人力资源源=未来来业务量量/目前前人均生生产效率率（1+生产效效率变化化率）30、人力力资源供供给预测测：企业业根据既既定目标标对未来来一定时时间内部部和外部部各类人人力资源源补充来来源情况况进行的的分析预预测。31、人力力资源供供给预测测方法：（1）技能能清单：是一个个反映员员工工作作能力特特征的列列表，这这些特征征包括：员工培培训背景景、工作作经历、工工作能力力的评价价等内容容。（2）人员员替换法法：对企企业现有有人员的的状况做做出评价价，然后后判断其其晋升或或调动，以以此预测测企业潜潜在的内内部供给给，这样样某一职职位出现现空缺时时，可以以及时进进

19、行补充充。（3）人力力资源“水水池”模模型：在在预测企企业内部部人员流流动的基基础上来来预测人人力资源源的内部部供给，它它预测的的是未来来某一时时间现实实的供给给。未来供给=现有人人员数量量+流入入人员数数量流流出人员员数量（4）马尔尔可夫矩矩阵（重重点，会会计算）：用来预预测等时时间间隔隔点上各各类人员员分布状状况的一一种动态态预测技技术32、招聘聘录用：在企业业总体发发展战略略规划的的指导下下，制定定相应的的职位空空缺计划划并决定定如何寻寻找合适适的人员员来填补补这些职职位空缺缺的过程程，它的的实质就就是让潜潜在的合合格人员员对本企企业的相相关职位位产生兴兴趣并且且前来应应聘这些些职位。3

20、3、招聘聘活动的的6R要要求（要要会说明明）（1）恰当当的时间间rrighht timme（2）恰当当的要求求rrighht cosst（3）恰当当的来源源rrighht souurcee（4）恰当当的人选选rrighht peooplee（5）恰当当的范围围rrighht areea（6）恰当当的信息息rrighht infformmatiion34、影响响招聘活活动的因因素：（1）外部部因素：国家法法律法规规、劳动动力市场场条件、竞竞争对手手（2）内部部因素：企业自自身形象象、招聘聘费用、企企业政策策35、招聘聘流程：（1）确定定职位空空缺：数数量与质质量（2）选择择招聘渠渠道：内内部与外

21、外部（3）制定定招聘计计划：招招聘规模模、范围围、时间间、费用用（4）选择择招聘来来源与方方法：内内部与外外部（5）回收收应聘资资料：建建立人才才库（6）评估估：时间间、成本本、应聘聘比率、录录用比率率36、选拔拔与录用用：又称称人员甄甄选。通通过运用用一定的的工具和和手段，对对应经招招募到的的求职者者进行鉴鉴别和考考察，区区分他们们的人格格特点和和知识技技能水平平，预测测他们未未来的工工作绩效效，从而而最终挑挑选出企企业所需需恰当职职位空缺缺者。37、选拔拔测试方方法：知知识测试试、能力力测试、性性格兴趣趣测试、工工作样本本测试、评评价中心心测试。38、培训训开发：企业通通过各种种方式使使员

22、工具具备完成成现在或或将来工工作所需需要的知知识、技技能，并并改变他他们的工工作态度度，以改改善员工工在现有有或将来来职位上上的工作作业绩。，并并最终实实现企业业整体绩绩效提升升的一种种计划性性和连续续性活动动。39、培训训开发设设计原则则（1）服务务企业战战略和规规划的原原则（2）目标标原则：为被培培训者设设定具体体目标（3）差异异化原则则：培训训对象和和内容差差异化（4）激励励原则：调动员员工积极极性、主主动性（5）讲求求实效原原则：内内容切合合实际，能能够提高高员工绩绩效（6）效益益原则：成本最最低40、培训训与开发发的分类类（了解解）（1）按对对象不同同：新员员工培训训、在职职员工培培

23、训（2）按培培训方式式不同：在职培培训、脱脱产培训训注：在职培培训方法法：指导导、工作作轮换、特特殊委派派 脱脱产培训训方法：讲授法法、讨论论法、案案例教学学、角色色扮演、考考察、进进修、学学历教育育、网络络培训、拓拓展训练练（3）按性性质不同同：传授授性培训训、改变变性培训训（4）按内内容培训训：知识识性培训训、技能能性培训训、态度度性培训训41、培训训开发工工作的具具体实施施：（1）培训训前的准准备工作作：培训需求求分析：A麦吉，塞塞耶：提提出组织织分析、任任务分析析、人员员分析来来确定组组织人员员要求。a组织分析析：对企企业未来来的发展展方向进进行分析析，对企企业整体体绩效进进行评价价b

24、任务分析析：确定定各个职职位的工工作任务务，以及及完成任任务所需需的知识识、技能能和态度度c人员分析析：对员员工个人人绩效做做出评价价，分析析员工职职位变动动B诺伊：员员工个人人绩效影影响因素素a个人特征征：知识识、技能能、能力力、态度度b投入：资资源、支支持c产出：绩绩效标准准d结果：鼓鼓励、激激励e反馈：信信息 确确保受训训员工做做好准备备：了解解培训目目的、帮帮助员工工建立信信息、保保证受训训员工具具有基本本学习能能力。（2）培训训实施（66W1HH）培训目标标皮皮格马力力翁效应应培训内容容和对象象培训者培训的时时间培训的地地点和设设施培训的方方式方法法和费用用（3） 培训训成果的的转化

25、：条件：良好氛氛围、上上级支持持、同事事支持（4） 培训训评估和和反馈：培训评估估标准：柯克帕帕特里克克的四层层次评估估模型：反应层层、学习习层、行行为层、结结果层评估设计计42、绩效效：员工工在工作作过程中中表现出出来的与与组织目目标相关关的，并并且能够够被评价价的工作作业绩、工工作能力力和工作作态度。43、绩效效特点：多因性性、多维维性、变变动性44、绩效效管理：制定员员工的绩绩效目标标并收集集与绩效效有关的的信息，定定期对员员工的绩绩效目标标完成情情况作出出评价和和反馈，以以改善员员工工作作绩效并并最终提提高企业业整体绩绩效的制制度化过过程。45、绩效效管理组组成：绩绩效计划划、绩效效沟通、绩绩效考核核、绩效效反馈46、绩效效管理过过程：准准备阶段段、实施施阶段、反反馈阶段段、运用用阶段。47、SMMARTT原则：（1）sppeciificc：明确确、具体体(2)meeasuurabble:可衡量量的（3）atttaiinabble：可达到到的（具具有挑战战性且能能达到）（4）reelevventt：相关关的（与与部门、组组织战略略目标相相关）（5）tiim