品质改善小组

1、品质改善小组內容什么是全全面品质质管理(TQM)全面品质质管理中中的改善善流程管理理与改善善(PQMI)品质改善善小组(QIT)品质改善善小组模模式品质七工工具在品品质改善善小组中中的使用用品质改善善小组与与品管圈圈(QCC)何谓全面面品质管管理(TQM)？全面品質質管理是是一種達達到客戶戶滿意的的管理方方式，經經由確定定既有的的原則下下，使全全體員工工皆能學學習到如如何作出出可靠性性高的產產品，如如何安全全運送品品質良好好的產品品，並具具有高品品質的售售後服務務。我們的目目的就是是要藉由由整體品品質管制制的方式式來滿足足內部及及外部客客戶的要要求，而而全面品品質管理理就是可可以早日日達成目目

2、的的方方法。全面品质质管理品质机能管理(Policy Management)品质小组 Quality Teams全面品质管理TQM每日工作之品质QualityinDaily Work顾客满意Customer Satisfaction 事据(实)管理Management by Fact尊重员工Respectfor people P- D - C - A全面品质管理金三角(Total Quality Management Triangle)品质机能展开(QPD)品质改善小组(QIT)全面品质质管理的的四大原原则客户满意意：不仅仅完完全满足足客户所所期盼的的需求，并主动动将客户户需要放放在第一一位。

3、以数据为为基础的的管理：不只是主主管，每每一位员员工都必必须确实实掌控自自己所负负责的工工作，并并收集相相关事物物的数据据资料，做为日日后决策策的基础础。尊重员工工：每位员工工都需要要倾听并并且支持持其它人人员，由由此可以以增加自自我的机机动性及及创造力力。P -D- C-A :P：计划做什什么D：执行C：检查所做做的结果果A：采取行动动防止错错误及改改善制程程 Plan DoCheckAct全面品质质管理中中的改善善企业人员员从不间间断地追追求改良良与进步步改善强调调过程并并以增进进顾客满满意为唯唯一目标标Deming, Crosby,Juran皆强调一一个公司司的永续续经营是是建立在在持续

4、地地进行改改善ISO9000/DemingPrize/MalcolmBaldrigeNationalQuality Award亦强调持持续改善善的重要要性流程管理理与改善善(PQMI)？流程管理理与改善善(Process QualityManagementandImprovement)：流程管理理包括了了确认权权责、定定义流程程、管理理顾客-供货商关关系及评评估流程程绩效流程改善善是指增增加附加加价值，换言之之即是改改善流程程绩效，如降低低成本、降低失失效率等等流程管理理与改善善的七大大步骤建立制程程管理责责任(负责者)定义制程程及确认认客户需需求(管理阶层层)定义及建建立(判断)测量基准准评

5、估基准准与客户户需求的的一致性性评估研研究制程程确认改改善机会会改善机会会分级并并设定目目标改善制程程品质流程管理理与改善善的七大大步骤管理制程( 程序 1-4)重新设计及实施程 确认并实施改善机会( 程序 5-7)再造工程?YesNo改善与再再造工程程何谓再造造工程(Reengineering)？指对一既既有的流流程或是是流程的的核心进进行重新新设计与与执行，以符合合顾客的的需求与与提高流流程绩效整体而言言，再造造工程是是一种流流程改善善技巧再造工程程与改善善(Improvement)的不同再造工程程与改善善最大的的不同点点在于再再造工程程着重于于重新设设计。所所谓的重重新设计计便是重重新思

6、考考整个流流程，以以进行重重大的变变革。进行再造造工程有有其一定定的风险险存在，因为我我们无法法预知其其是否一定能带带来显著著的成效效，且其其所需之之成本也也较高，不论是是在金钱钱或是人人力上。品质改善善小组(Quality Improvement Team: QIT)何谓品质质改善小小组？一种改善善的技巧巧运用团队队合作的的方式来来进行改改善可用来处处理部门门内或是是跨部门门的问题题团队成员员可藉此此培养解解决问题题的逻辑辑思考能能力可培养团团队领导导者的统统御、管管理能力力执行期间间的长短短可依问问题本身身而定小组的型型态功能小组组成员由单单一功能能，或是是同一部部门的人人员所组组成成员是

7、自自发性的的参与，该小组组是持续续进行改改善的68人为最理理想之组组合跨部门功功能小组组成员由数数种不同同功能的的人员所所组成藉由组成成一个团团队以解解决跨部部门之问问题成员是自自发性的的参与，该小组组是持续续进行改改善的小组的型型态任务小组组成员由数数种不同同功能的的人员所所组成是为解决决某个特特定问题题而组成成的问题解决决后，该该小组即即解散成员多半半由管理理阶层直直接指派派领导小组组处/部门领导导小组由高阶主主管主导导，主要要是设立立政策、指针及及进行沟沟通，所所有的小小组在其其下进行行运作。区域领导导小组由工厂或或某个区区域的主主管及幕幕僚所组组成，根根据高阶阶主管所所定之政政策订定定

8、属于地地方上之之政策相关人员员在QIT中的角色色小组成员员的角色色小组领导导者的角角色辅导者的的角色监督人的的角色小组成员员的角色色所谓的小小组成员员是指任任何一位位参与品质改善善小组(QIT)的人员。在品质改善善管理(TQM)中的定位位，小组组成员是是达成企企业成功功的重大大关键。小组成成员的责责任有参与所有有的品質改善善小组会议找出能进进行改善善的机会会要参与问问题点的的选择收集、分分类及分分析资料料帮助整个个小组对对管理阶阶层提出出改善措措施追踪解决决方案的的有效性性分享彼此此的经验验与知识识小组领导导者的角角色所谓的小小组领导导者是也也属于小小组成员员，但其其担负着着额外的的领导责责任

9、。小小组领导导者的责责任有主导品質改善善小组会议引导团队沿着改善善流程进进行教导成员员品质改善善QI工具或技技巧跟小组成成员沟通通小组之之进度设设定在小组会会议的前前后，与与监督人人/辅导者进进行沟通通、协调调分享彼此此的经验验与知识识履行管理理责任辅导者的的角色辅导者的的主要功功能有二二，一是是在于协协助小组组领导者者在品质质改善工工具/技巧上之之使用；另一则则是帮助助管理阶阶层习惯惯因执行行全面品品质管理理TQM所带来的的文化上上之改变变。因此此辅导者者可说是是个沟通通者、协协调者、促进者者、导师师。辅导导者的责责任有帮助小组领导导作召开品質改善善小组会议前之之前置作作业教导成员员使用品质

10、改善善QI工具或技技巧推荐适当当的专家家分享其余余品質改善善小组的经验与与结果与小组领领导讨论论品質改善善小组会议的有有效性监督人的的角色监督人的的责任有有协调小组组的活动动在问题点点的选择择上给予予建议提供所需需之资源源在问题解解决的过过程中，扮演教教练的角角色衡量小组组的成果果品质改善善小组模模式(Model)目前状况况现今在业业界使用用品质改改善小组组这种改改善手法法的公司司相当多多，如飞飞利普、联电、华邦电电等等，皆在公公司上下下全力推推广品质质改善小小组活动动。品质改善善小组的的模式品质改善善小组活活动中的的问题解解决方式式，是以以一套有有系统的的，有数数据根据据的手法法来得到到想要

11、的的结果。品质改改善小组组的模式式有许多多种，各各个公司司因应本本身的需需求设计计符合所所需之模模式，但但其之精精神是一一样的。以下将介介绍两种种品质改改善小组组模式，其分别别应用在在飞利普普及朗讯讯。菲利浦品品质改善善小组模模式品管报导导(QCStory)解决问题题的模式式分成八大大步骤任务导向向之问题题解决朗讯(台湾)品质改善善小组模模式品管报导导(QCStory)品质改善善报导(QI-Story)就是以有有系统的的文字、图表来来架构品品质改善善活动中中每一步步的改善善过程提供设定定好的沟沟通管道道做为整整个团队队的沟通通桥梁经由既定定的方式式来表现现每个品品质改善善小组的的改善活活动可以

12、帮助助品质改改善小组组去组织织、收集集、分析析信息并并适当地地控制小小组每阶阶段应进进行之工工作，当然所得得到的信信息也可可帮助小小组与其其它人员员沟通提供一套套步骤来来指导小小组们如如何去解解决问题题，可将将之视为为是实行行P -D- C-A的指南方方针朗讯(台湾)品质改善善小组模模式品管报导导(QCStory)題目選定目标订定現況分析汇总，状态 原因分析收集所有可能原因真因調查证实真因 對策構想创意及评价 效果确认 标准化 探寻差异无分析差异差异原因有无真因明否No思考转向型真因消除型NoYes对策实施No效果确认效果维持残留问题点小组项目目计划工工作表(Team ProjectPlann

13、ingWorksheet)何谓小组组项目计计划工作作表？一张用来来记录小小组的每每一次会会议时间间，想要要达成的的活动目目标，并并可追踪踪小组的的活动进进度的表表格。为何项目目计划工工作表可可提供有有效益的的帮助？小组可从从中看出出有几次次已参加加的会议议及其进进度，并并可得知知在每一一个阶段段时整个个活动已已达成的的目标有有多少。如何完成成项目计计划工作作表？在理想的的状况下下，每一一位成员员都能参参加每一一次的会会议，并并与整个个小组一一起回顾顾整张表表格的进进度。同同时在每每个改善善阶段，都能依依据各个个成员的的经验来来完成阶阶段任务务的计划划，并在在完成每每个改善善阶段后后，填写写于表

14、格格的实际“actual”部份。如何使用用项目计计划工作作表？每个新成成立的品品质改善善小组及及开始一一个新改改善目标标的小组组，都需需要填写写此张表表格。步骤一：改善理理由目的确认要进进行改善善的主题题，包括括决定是是哪一个个问题或或区域需需要集中中来做改改善活动动的说明明。进行要点点(a)审查并说说明为何何需要做做改善的的动作。(b)在此阶段段尽量以以营利做做为一个个基准来来衡量所所要改善善的事务务，并考考量到其其可能产产生影响响的层面面。(c)在决定改改善问题题/改善区域域的同时时，要以以客户、公司的的需求为为第一考考量。(d)设定好要要做为以以后追查查进度的的标准/基准。(e)决定到底

15、底需要做做多少的的改善活活动。(f)标示出改改善的效效果会对对所设定定的主题题产生的的影响(g)叙述对改改善问题题/区域所要要执行的的程序。TargetGood图表 步骤一：改善理理由可运用的的工具/手法(a)图表(b)管制图(c)程序流程程图评分要点点(a)品质改善善小组是是否清楚楚地、量量化地定定义要改改善的问问题与目目标？(b)问题选择择的标准准是否以以顾客为为导向？(c)衡量指针针是否能能正确地地代表此此问题？(d)品质改善善小组是是否有设设立目标标与时间间表？步骤二：现况目的选择一个个需要改改善的问问题及所所想要达达成的目目标，而而这目标标要具有有测量性性及执行行性的特特性。进行要点

16、点(a)收集所有有与主题题相关的的数据。(b)试从不同同的层次次来分析析主题。(c)从不同层层次的分分析中找找出一个个主要问问题。(d)确认客户户所指示示的要求求。(e)清楚地撰撰写问题题清单。(f)利用所收收集到的的数据去去订定目目标。步骤二：现况可运用的的工具/手法(a)查检表，(b)直方图，(c)柏拉图(d)管制图，(e)图表评分要点点(a)品质改善善小组是是否有定定义整个个流程？(b)品质改善善小组是是否有妥妥善利用用顾客及及标竿信信息？.查检表 柏拉图步骤三：分析目的寻找并检检查出根根本的问问题来源源。进行要点点(a)利用QC7 Tools去找出原原因并针针对问题题做出原原因影响响度

17、的分分析。(b)第二次的的分析着着重于分分析具有有执行性性的问题题来源/原因，而而不是所所有的原原因。(c)圈选出影影响度最最大的问问题来源源/原因。(d)针对所选选出具有有影响度度最大的的问题来来源/原因去收收集其相相关性的的数据，作为之之后比较较的依据据。步骤三：分析可运用的的工具/手法(a)鱼骨图(b)查检表(c)柏拉图(d)直方图(e)图表(f)散布图评分要点点(a)品质改善善小组是是否有取取得流程程绩效指指针并定定义现状状与目标标间之差差距？(b)品质改善善小组是是否有效效地使用用分析/统计的工工具与技技巧(c)是否有定定义、验验证问题题的根本本原因？鱼骨图 散布图 步骤四：衡量目的

18、计划和实实施已拟拟定的对对策来改改善造成成问题的的主要原原因。进行要点点(a)评估并开开发有潜潜力的对对策:可解决问问题之主主要原因因符合顾客客的要求求有利于降降低成本本(b)发展出一一套具行行动力的的计划:以Who, What, When, Where andHow作为计划划的起始始。考虑有关关在执行行中可能能遇到的的困难与与有利的的状况。(c)遵行合作作及核准准的要点点。(d)执行对策策。步骤四：衡量可运用的的工具/手法(a)成本预估估(b)对策的矩矩阵(c)障碍与助助益的衡衡量(d)执行计划划评分要点点(a)是否有数数种可行行方案来来解决所所定义之之问题？(b)对策或是是解决手手法是否否

19、能解决决问题的的根本原原因？(c)品质改善善小组是是否有建建立一个个执行计计画？(d)品质改善善小组是是否有运运用技巧巧排除障障碍以达达成对策策？对策的矩阵 362223333331114YYNNN执行计划 步骤五：结果目的确认主要要的问题题及其发发生的主主要原因因已获得得改善并并有达到到预期的的改进目目标。进行要点点(a)确定所采采取的对对策的影影响度，并有效效地降低低了主要要问题原原因的发发生。(b)利用已设设定好的的基准去去比较实实施对策策前后的的不同。(c)比较设定定好的改改善目标标与实际际所得到到的改善善效果。(d)若是不满满意所得得到的改改善绩效效，则需需再增加加改善的的对策。步骤

20、五：结果可运用的的工具/手法(a)直方图(b)柏拉图(c)管制图(d)图表评分要点点(a)品质改善善小组是是否有达达成或超超越所设设之改善善目标及及时间表表？(b)所达成之之结果是是否有达达成、超超越顾客客需求及及标竿？(c)所达成之之结果是是否有简简化或有有效率地地进行流流程？(d)对策所需需之成本本是否合合理？Effect柏拉圖BeforeAfter步骤六：标准化化目的防范主要要问题及及原因的的再发生生。进行要点点(a)确定所发发展的对对策已成成为日常常必做的的工作之之一。创新/修正工作作的流程程创新/修正规格格化的标标准(b)针对已确确认的标标准化工工作流程程，重新新教育员员工所需需要的知知识及所所做的意意义。(c)建立有时时间性的的查检作作业以确确保运作作对策的的实际应应用。(d)考虑是否否有其它它区域可可做同样样的改善善工作。步骤六：标准化化可运用的的工具/手法(a)管制图(b)图表(c)系统管制制(d)流程图(e)教育训练练评分要点点(a)品质改善善小组是是否有制制订程序序与管制制方式以以防止问问题的再再发生并并追踪结结果？(b)所达成之之结果是是否有经经顾客或或是管制制单位的的确认？管制圖步骤七：下次计计划目的计划处理理残留下下来的小小问题并并评