企业导入六标准差的个案分析

1、生產作業管理期末報告“企業導入六標準差之個案探討”指導教授：盧淵源 博士報告組別 : 第 九 組 (企碩班)修課學生：賴忠孝N924010007 、池韶華N924010003 孫謙益N924010002 、何家龍M924012013 陳政男N934010023 、韓念嘉N934010026 鄒瑞富M934012025前言 本期末報報告之研研究動機機為探討討6Sigma在內外環環境快速速變遷不不確定性性下，是是否對台台灣企業業會產生生何種程程度的影影響衝擊擊與經營營績效改改變之程程度。並藉由相相關6Sigma研究資料料、參考文獻獻書籍、以及專業業與企業業網站，來做一一系列探探討6Sigma理論基

2、礎礎研究。最後藉由由實際已已導入6Sigma國內外知知名企業業來驗證證此管理理“手法法”優異程度度，以提供本組組建議與與看法。報告大綱綱六標準差差的認識識六標準差差的評估估六標準差差的推行行六標準差差的個案案分析第一部份份認識六標標準差內容介紹紹DMAICandDMADV6Sigma的七步驟驟方法6Sigma推動的要要領6Sigma專案的選選擇6Sigma團隊的人人員與組織架架構六標準差差之起源源品質改善善的發展展歷程6Sigma的定義與與特性6Sigma的演進6Sigma的應用範範圍,效益與比比較六標準差差之起源源六標準差差的源起起應該追追溯到1980年代，最最早是由由摩托羅拉拉(Motor

3、ola)所發展與與加以應應用。在1983年，該公公司的可靠性工工程師(ReliabilityEngineer)比爾史史密斯(Bill Smith)指出，如如果在生生產的過過程中，發現到到一個不不良產品品並加以以修正，這意謂謂著很可可能有其其他的不不良品並並沒有被被檢驗出出來，而而之後將將會被客戶發現現。換句句話說，流程錯誤誤率遠比比最後成成品檢驗的錯錯誤率要要來得高高。品質改善善的發展展歷程1920年代，WalterA.Shewhart根據統計計學方法法發展出出品質質管製表表（Control Chart）的概念1950年代，發發展了AQL（AcceptableQuality Level），AO

4、QL（AverageOutgoingQuality Level）和LTPD（Lot TolerancePercent Defective）等方法1960年代，美美國國防防部提出出零缺點的管理理要求1987年出現ISO-9000系統1980-90年代，倡倡行全面面品質管管理方法法（TotalQuality Management）-TQM1987年Motorola提出6Sigma6Sigma的定義與與特性定義一：由統計學衍生出的的績效目目標。每百萬次次操作中中僅有3、4次錯誤，近乎完完美的達達成顧客要要求。品質合格格率達99.9997%或以上。定義二（現場工工程上之之定義）：工程師師與統計計師所運

5、用之高高度技術術步驟，藉此以以精化產產品和流流程定義三：讓一家家公司達達成較佳佳的顧客客滿意度度、更高高的獲利、更佳的的競爭力力，而進進行全面面的文化變革革定義四（Motorola之定義）：一種經經營管理理哲學，使組織的的價值得得以跟誘誘因結合合，也是是降低成成本、使使顧客完全全滿意的的經營策策略簡單“標標準差”換算表表6Sigma強調以圖圖形與數數據傳達達明確的的品質問問題6Sigma的演進1970年代，產產品如果果達到2Sigma便達到標標準1980年代，品品質要求求已提升升至3Sigma但是以3Sigma水準，則則就會在在美國將將發生下面嚴重重問題：每年有20,000次次配錯藥藥事件每年

6、有超超過15,000嬰兒兒出生時時會被拋拋落地上上每年平均均有9小小時沒有有水、電電、暖氣氣供應每星期有有500宗做錯錯手術事事件每小時有有2000封信信郵寄錯錯誤因此之後後，各種種管理活活動便要要求6Sigma水準6Sigma的應用範範圍6Sigma的效益(時間區分分)短期效益益：鎖定已存存在的問問題決不以妥妥協逃避避問題，而是立立即解決決它確定問題題改善的的效益長期效益益：找出潛在在問題並並預防其其發生防火而不不是救火火，尋求求維繫永永久性之之優勢尋找潛在在的改善善機會，創造低低成本、差異化化、高彈性之之策略環環境6Sigma的效益(企業活動動區分)財務上的的效益有效降低低品質不不良成本本

7、(COPQ)的發生全面消消除變異異與浪費費增加股股東權益益管理上的的效益達到變革革管理的的效果管理工工具的有有效運用用提供企企業培養養未來領領導幹部部的機會會提昇組組織整體體解決問問題的能能力6Sigma的效益(企業活動動區分)經營策略略上的效效益提昇企業業形象及及市場地地位能使組組織策略略被有效效實施並並與目標標緊密結結合提升企企業標竿竿學習能能力與競競爭力資源配配置最佳佳化企業文化化上的效效益提昇組織織內的工工作士氣氣及跨功功能改善善的運作作能力塑造公公司成為為學習型型組織養成根根除問題題的公司司文化與人力力資源系系統緊密密結合提提昇人力力素質與與價值6Sigma的效益(企業活動動區分)財

8、務上的的效益投投入階層層越高、參與主主管越多多則效益越大大1996-1998年，前奇奇異董事事長Jack Welch親自領軍軍導入Six-Sigma六標準差差，3年內投入了九億五千千萬美元元，卻創造造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包包含摩扥羅拉拉、福特特、嬌生生、美國國運通、昇陽等國際性性企業也也紛紛導導入。是是什麼原原因讓這這些企業業願意導導入六標標準差？因為他他們都知知道透過過六標準準差，可可以更了解客客戶、更清楚流流程、讓工作更有有效率，也是留住顧客客、爭取新市市場、建立一流流產品與與服務的絕佳方方法，也也是目前前唯一以以顧客為導導向的績效評評量工具具。6Sigma與其他品品質管理理

9、方法之之比較6 Sigma與TQM的差異(管理方方法)6 SigmaTQM目標每百萬次3.4次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環D : DefineM：MeasureA：Analysis I ：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓練模式執行跨流程部門執行大部份仍重視生產及製造6Sigma改善的想想法6Sigma的七步驟驟方法步驟：尋找問題題研究現時時生產方方法找出各種種原因計劃及制制定解決決方法檢查效果果把有效方方法制度度化檢討成效效並發展展新目標標七步驟結結合WalterShewhart的PDCA週期Plan（計

10、劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），達成成Motorola不斷改善善的的目標DMAIC與DMADV異同6Sigma的DMAIC五階段的的改善步步驟循環環DMAIC：Define（定義專案案目標客客需）Measure（衡量作業業流程表表現）Analysis（分析不良良變異因因素）Improve（移除不良良變異因因素）Control（維持改善善後的流流程）6Sigma改善的循循環286Sigma的DMAIC D M A I C6Sigma的DMADVvsDMADOV實行DFSS的五大步步驟（DMADV)Define（訂定專案案目標客客需）Measure（衡量顧客客需求）Analysi

11、s（分析可能能流程符符合顧客客）Design（設計細部部流程符符合顧客客）Optimize（最佳化設設計流程程)Verify（驗證流程程績效能能力）1).現現在與與理想/希望的的績效有有落差2).不明白問問題的源源頭3).沒沒有預預定的解解決方案案,替代代的解決決方案也不不明確6Sigma專案的條條件資格格內部專案案可以透透過下面面幾個方方向去選選擇：1).企企業的的關鍵性性品質CTQ2).與組織的的重點工工作目標標CTXs有差距Gap者3).客客戶抱抱怨客客訴4).關關鍵性性特質製製程能力力較差者者六標標準差水水準較低者-SigmaLevel較低者5).第第一次次就成功功的產出出率Rolle

12、dThroughputYield欠佳者6Sigma專案的選選擇(內內部)內部專案案可以透透過下面面幾個方方向去選選擇：6).與姐妹廠廠、同業業或標杆杆企業有有差距者者7).高單價或或高成本本作業或或流程8).變異較大大之作業業或流程程9).設備利用用率較差差者或停停?頻率較高高者?10).製程中損損耗或排排放廢棄棄物量較較大者11).瓶頸作業業或流程程6Sigma專案的選選擇(內內部)外部專案案可以透透過下面面幾個方方向去選選擇：1).可以提升升客戶產產能2).可以降低低客戶生生產成本本3).可以提升升客戶滿滿意度4).可以提升升客戶競競爭力5).可以提升升客戶產產品品質質6).可以提升升產品

13、供供應穩定定性SupplyReliability6Sigma專案的選選擇(外外部)6Sigma團隊的人人員組成成盟主(Champions)受過完整整訓練的的高階主主管黑帶大師師(MBB)受過完整整訓練跨跨部門全全職品質質主管，直接對對盟主負負責黑帶(BB)6 Sigma的主力中中樞，負負責推動動改良工工作綠帶(GB)經過訓練練以6Sigma專案為一般性性事務工工作的的人專案成員員(Member)接受部分分6Sigma訓練的個個人6Sigma團隊的人人員組成成6Sigma團隊的組組織架構構內容介紹紹6Sigma的成本6Sigma的潛在效效益6Sigma的成效顯顯現時間間六標準差差之潛藏藏真相6S

14、igma的好處評估組織織的體質質6Sigma潛藏真相相1.企業業經營作作業典範範和技能能(Best Practices)2.客製製化的選選擇和準準則(Customizable)3.創造造競爭優優勢(StrategicCompetence)4.發揮揮企業最最大綜效效(Synergy Maximum)5.提升升企業流流程變革革速度(Process change)6Sigma好處1.維持持成功不不墜2.人人人設定績績效目標標3.增強強顧客價價值4.加快快改進比比例(如Motorola的”4年改進100X”目標)5.倡導導學習與與交叉傳傳授(LearningOrganization)6.執行行策略性性

15、的變革革第一步:評評估組織織當前“能耐”1.組織織的策略略夠不夠夠明確?2.有可可能完成成組織的的財務和和成長目目標?3.組織織有能力力及效率率地回應應內外變變動?第二步:評評估組織織當前“績效”1.我們們目前的的整體企企業成效效如何?(有足夠改改進空間間讓6Sigma大展身手手?)2.我們們能多有有效地重重視和做做到顧客客需求?(改進的最最好時機機何時?)3.我們們的營運運效率有有多好?(對顧客的的認識及及衡量系系統有效效?)第三步:檢檢討變革革與改進進之系統統能力1.當前前的改進進和變革革管理系系統有效效嗎?2.跨功功能的流流程是否否管理妥妥當?3.哪些些變革措措施可能能與它相相生或相相抵

16、? (意在確確認執行行6Sigma的時機及及準備狀狀況!)評估總結結 :三三個“關鍵問問題”1.根據據財務平平衡目標標,文化化和競爭爭的需要,我我們有必必要改變變嗎?2.我們們推行6Sigma時,具備備足夠的的策略性理理由嗎?3.我們們當前改改進系統統和能力力,是否否可以支撐和維維持我們們的成長長和競爭爭力?你們有答答案嗎?現在就可可以導入入還是要再再等一下下?執行6Sigma成本1.全職職執行人人員的直接薪資資2.高階階主管,小組成成員,流流程負責責人的所花費時間成本本與間接薪資資3.培訓訓與諮詢詢的顧問費4.執行行改進專專案的所有成本本及相關支出出預估潛在在效益的的盲點1.無法法將所有有問

17、題的的成本加加以量化化2. 6Sigma未導入,成本節節省程度度都是猜測值3.外來來的影響響難以量量化4.你不不可能樣樣樣來的的多久可以以看見成成效1.專家家名言:“每件事都都超乎預預期的久久,旣使你已已經預期期它會比比預期來來的久”2.正常常完成第第一波的的“DMAIC”需要6到9個月時間間應該會會看見成成效的第三部份份推行六標標準差內容介紹紹6Sigma的黑帶大大師(MBB)6Sigma的黑帶(BB)6Sigma的綠帶(GB)如何推動動6Sigma六標準差差目標的的三層面面6Sigma的行動步步驟6Sigma的導入流流程6Sigma的管理內內容6Sigma的高階主主管(Champion)如

18、何著手手進行?在何處施施力?6Sigma目標的三三個層面面目標界定企業轉型型文化變遷遷及變革革(例如:顧客為為尊,彈彈性,放放棄舊法法)策略改進進鎖定關鍵鍵策略或或營運弱弱點或機機會(例如:加快產產品開發發,提高SCM效率)解決問題題改正高成成本重做做或延誤誤(例如:降低過過期交貨貨的數量量或縮短短交期)6Sigma行動步驟驟(坡道道)1.確認核核心流程程與關鍵鍵顧客(企業轉轉型切入入點)2.界定顧顧客需求求(策略改改進切入入點)3.衡量現現有績效效4.排定改改進措施施的優先先順序,並分析析與執行行(解決問問題切入入點)5.擴充並並整合6Sigma系統步驟1:確認核心心流程與與關鍵顧顧客1.確

19、認核核心企業業流程2.定義流流程產出出與關鍵鍵顧客3.制定高高層核心心步驟流流程圖步驟2:界定顧客客需求1.收集顧顧客資料料 :研研商顧顧客心聲聲策略2.研商績績效標準準和要求求聲明3.分析並並設定要要求的優優先順序序:評估每個個商業策策略步驟3:衡量現有有績效1.依據顧顧客要求求、計劃與執執行績效效的衡量量2.研商底底線的誤誤差衡量量,並確確認改進進機會步驟4:設定優先先順序、分析和執執行改進措施施1.選出改改進專案案,並研研商專案案邏輯依依據2a.分析、發展和執執行專門門解決問問題根源的方方案2b.設計/再再設計並並執行有有效的新新工作流流程步驟5:擴充並整整合6Sigma系統1.執行行持

20、續的的衡量和和行動以以維持改改進成效效2.界定定流程擁擁有和管管理的責責任3.執行行封閉環環圈管理理並邁向向六標準準差6Sigma導入的注注意重點點1.規劃劃自己的的路2.界定定你的目目標3.牢守守可行原原則4.採用用試行策策略5.平衡衡長、短期的考考量6.組織成成員求精精不求多多而繁6Sigma導入流程程6Sigma的管理內內容建立願願景為何我們們要做6Sigma?確認公公司策略略6Sigma如何輔助助企業策策略?提供資資源移除障障礙/衝衝突緩衝衝支持文文化改造造高階主管管的角色色(Champion;CEO)鼓勵員員工承擔擔風險與與創造改改變監看成成果確認6Sigma的計分卡卡並保存存其他可

21、可供計算算的結果在改變變的地方方結合系系統與組組織結構構與BlackBelts共同參與與專案的的審核並並認可結結果高階主管管的角色色(Champion;CEO)(公司高階階主管)有意願推推動6Sigma成為公司司文化並擔任推推手職務務者具專案案領導文文化建構構能力具6Sigma技術領導導能力組織團團隊運作作規劃能能力黑帶大師師MajorBlackBelt的資格發展企企業願景景展開並並持續熱熱情發展一一個完美美的組織織架構幫助專專案的確確認與排排序以6Sigma的展開方方式在各各部門發發展策略略性的決策延續專專案的利利益到其其他的地地方黑帶大師師MBB的角色將突破破策略流流程及其其結果延延續及推

22、推廣到市市場分享最最佳實作作經驗建立並並監控團團隊的流流程與最最佳化的的結果挑選、激勵黑黑帶，選擇最最好的人人為黑帶帶發展一一套獎勵勵與認可可的系統統指導黑黑帶黑帶大師師MBB的角色進度追追蹤審核專專案用衡量量指標來來確認結結果為實行行突破策策略發展展綜合訓訓練計畫畫以6Sigma的展開方方式在各各部門發發展策略略性的決策延續專專案的利利益到其其他的地地方黑帶大師師MBB的角色具備領導導技巧與與能力有潛力因因應公司司未來的的發展具統計知知識與技技能具問題改改善與解解決的技技能強而有力力的小組組建構能能力黑帶BlackBelt的 基本本資格應用突突破策略略的知識識領導團團隊去執執行專案案將已知知

23、的功能能性專業業知識納納入專案案向高階階主管回回報專案案進度作結案案報告在時間間內做出出成果黑帶BlackBelt的角色黑帶BlackBelt的角色準備突突破的專專案評估估去確認認利益決定並並應用最最有效的的工具讓數據據說話確認障障礙確認專專案資源源需要時尋尋求Champion的協助不需經由由授權即即能擁有有影響力力一個突破破策略的的實行者者激勵Champion的思考模模式教授與指指導突破破策略的的方法與與工具管理專案案的風險險確保成果果可以持持續將學習過過程文件件化黑帶BlackBelt的角色領導者：在組織內內創造一一個專業業意見的的網絡.教師師：對所在在地的員員工提供供正式的的訓練，教授新

24、的的策略與與工具。教練練：對員工工提供一一對一的的支援移交交：利用教教育訓練練、分組組討論、專案研研討，將新的策策略與工工具交給給員工黑帶BlackBelt的角色發現現：為突破破策略與與工具找找出適當當的機會會確認認：經由與與其他企企業的合合作關係係找出適適當的機會影響響：利用突突破策略略與工具具，將成成功經驗驗推薦給其他他部門/組織黑帶BlackBelt的角色流程與產產品的知知識渴望去引引導改變變有意願並並能夠學學習數學學觀念專案領導導技巧了解組織織團隊工作作者黑帶BlackBelt的先決條條件自我激勵勵受他人尊尊敬願意接納納新知重視結果果渴望去學學習新的的想法黑帶BlackBelt的先決條

25、條件熟悉所屬屬部門的的作業流流程，並並熟練資料的蒐蒐集基本的統統計技能能以協助助BB彙整正確確的數據據具備高度度學習意意願能配合組組織發展展培訓中的的主管人人員綠帶GreenBelt基本資格格協助BB各階段的的分析作作業參與6課程訓練練並學習習6的技能與與手法提供所轄轄專業知知識專案文件件建檔與與管理參加專案案改善會會議擔任改善善專案的的小組成成員並收收集相關關資料參與並協協助專案案移交綠帶GreenBelt的角色由上而下下逐步建建立6的觀念成立推動動組織並並有效結結合HR進行一波波波的綠綠帶訓練練建立以6工具為主主的溝通通方式建立6的工作環環境如何推動動6Sigma?培養黑帶帶團隊以自己的的

26、黑帶培培訓現場場作業人人員以自己的的黑帶持持續培訓訓綠帶改變企業業文化成成為一個個6的公司如何推動動6Sigma?第四部份份六標準差差個案分分析內容介紹紹個案一美美國國奇異公公司個案二某某印印刷公司司個案三印印度度韓國等等國家個案四美美國國IBM公司個案五日日本本ABB公司個案六多多家家知名企企業結論與建建議TheGoalTobea 6-sigmacompanybytheyear2000 -whichmeansachieving lessthan4 defectsper millionopportunitiesina processorprocedure.Wewanttomake ourqua

27、lity so special, so valuable to ourcustomers, so importanttotheirsuccess thatour products becometheironly realvaluechoice!JackWelch,Chairman&CEOGeneralElectricBenefitsforOur CustomersEnhancedProduct Quality-Product qualityimprovementinGEPlastics materialscanhelpenhance thequality andmarketability of

28、 ourcustomers endproducts.PredictableDelivery- We expectourreliabilityand consistency to allow formore flexible andefficientproceduresinourcustomersmanufacturing processesProductivityImpact- We wanttoimprovecustomerefficienciesthroughsimpler ordering proceduresand minimizedsupply-sideerrors.FasterRe

29、sponse-ImprovementstoGEPlastics processeswill helpensure rapid response to yourchangingneeds.個案(一一):奇奇異公司司公司背景景湯碼士愛迪生生在1878年創立。2002年企業業總資產產高達5750億美元，營收總額額達1317億美元，淨利達達151億美元，每股盈盈餘為0.73美元，全全球股東總數數高達4百萬人。全球擁有有13個事業體體系。個案(一一):奇異公司司擴大6Sigma的張力 80年代，摩托羅拉拉只將這一一理論用於生産製造造過程的的質量管管理。奇異則把它應用於公公司所經經營的一一切。推行6Sig

30、ma的阻力既不在在生産部部門，也也不屬於於商業運運作部門的人人說，這套方法法不適用用於我，你無法測量量出我的的功能（Ex.NBC）。這是個無無底洞，奇異永永遠填不不滿。個案(一一):奇異公司司奇異在傑傑克威爾爾許領導導下的四四個歷程程19811985:重重組19881992:群群策群群力運動動19921995：加速變變革進程程19962000：6Sigma風氣個案(一):奇異公司司6Sigma的人員培培訓爲了使公公司能創創造出看看得見的的利益，威爾許認為為公司的的黑帶人數數怎麽多多也不過過分員工幾乎乎都接受受6Sigma中的綠帶帶（GB）訓練，使員工工瞭解到到6Sigma對奇異的的重要性性從1

31、998年1月月開始，任任何人不不論資歷歷深淺，未受到黑帶或綠綠帶培培訓，一一律不得提拔到到管理崗崗位上個案(一):奇異公司司在日常生生活中降降低成本本員工必須須兼顧品質質與成本本。沒有明訂訂所謂的降低成本本目標，因為那那就是日常應應該注意意，而不不是等到到異常再再來觀察，那就就顯得太太遲了。人才運用用;要求求全球分分公司拔拔擢當地地員工環保的概概念落實實在經營營上（Ex.無片X光 ）。節省通話話成本與與無紙化化。個案(一一):奇異公司司一切變革革以客戶戶立場衡衡量如果不能能為顧客客省錢，那麼員員工就不不能拿年終紅利利，並以此此做為評評量主管能力力的準則。產品開發發必須符合合顧客的的需求，才能能

32、保有長期的的市場競爭爭地位。六標準差差在奇異異公司的的核心精精神:產品品質質不可或或缺的監監督工具具這對客戶戶而言是最佳的的品質保保證缺點永遠為達達到客戶戶的需求求而不斷斷的改進進可以忍受受的極限限比你可承承受的極極限還要要再多一一點變數客戶的需需求與感感覺穩定可靠靠的操作作程序品質保證證加上不不斷的進進步未達到六六標準差差從不停停止不斷設法法改進以以接近或達成客客戶的需需求個案(一一):奇異公司司一開始主主要是鎖鎖定在減減少浪費費並提升升產品的的品質與與製程等等目的，總計節省了好好幾十億億美元奇異(GE)公司因為為導入六六標準差差帶來顯顯著的成成效為：奇異融融資公司司(服務業)，因為改改善了

33、顧顧客回應應速度每年省下下百萬美美元奇異電電力系統統團隊，因為改改善了回回應電力力公司的的作業流程程，每年年因此而而省下數數百萬美美元1996-1998年，前奇奇異董事事長Jack Welch親自領軍軍導入Six-Sigma六標準差差，3年內投入入了九億億五千萬萬美元，卻創造造了25億美金的的報酬GE導入6Sigma的驚人成成就醫療系統統部門總總計完成成了一千千多項改改善計畫畫，為醫醫院創造造超過一一億美元元的效益益飛機引擎擎部門完完成了一一千二百百項計畫畫，為航航空公司司節省了了三億二二千多萬萬美元“GEproducesannualbenefitsofover $2.5billionacro

34、ssthe organizationfrom SixSigma.”GE導入6Sigma的偉大績績效其他個案案個案二某某印印刷公司司個案三印印度度與韓國國等國家家個案四IBM公司個案五日日本本ABB公司個案六多多家家知名企企業SixSigmaAcademyclients.TheSix Sigma BreakthroughStrategyisbecomingthecompetitivetoolthat is usedthroughoutallindustries.Period ofDesignPeriod ofRefinementPeriod ofResultsPeriod ofCompetiti

35、veAwarenessPeriod of “NewTechnology”1985 19921993-19941994-19961996-19971997-1998TIABBAllied SignalBombardierLockheedMartinMotorolaGeneralElectricGeneralElectricSonyNokia MobilePhonesCraneSiebe, plcPolaroidCorporationAvery DennisonShimano61999-00;DuPont, Dow,Seagate,Ford,AmericanExpress3M, A.B.DickC

36、ompany,AbbottLabs,Adolph Coors,AdvancedMicroDevices,AerospaceCorp, Airborne,Alcoa,AllenBradley,Allied Signal,Ampex,AppleComputers, AppliedMagnetics,ASQC,Atmel,Baxter Pharmaseal, Beatrice Foods,Bell Helicopter,Boeing, Bombardier, Borden,BristolMeyers-Squibb, BrynMawrHospital,CampbellSoup,Cellular1,Ch

37、evron,Citicorp,City of Austin, TX,City of Dallas, TX,Clorox, CooperInd, Dannon,DefenseMapping Agency,Delnosa( Delco Electronics in Mexico), DigitalEquipment Corp, DTMCorp,DuPont, EastmenKodak, ElectronicSystemsCenter, Empak,Florida Dept. of Corrections,Ford Motor Company, GECMarconi,General Dynamics

38、,General Electric, HazeltineCorp,Hewlett packard, Holly Sugar,Honeywell,Intel, JuniorAchievement,Kaiser Aluminum,KraftGeneral Foods,Larson&Darby,Inc,LaserMagneticStorage,Lear Astronics已導入的的美國知知名企業業LenoxChina,LitttonData Systems, LockheeMartin,Loral,Los AlamosNationallabs,MartinMarietta, McDonnellDou

39、glas,Merix,Microsoft, MortonIntl,Motorola,NASA, Natl InstituteofCorrections,NatlInstitute of Standards,NatlSemiconductor, NaturalGas Pipeline CompanyofAmerica,NorthropCorp,PACE,ParkviewHospital, Pentagon,Pharmacia, PRC,Inc,QualifiedSpecialists, RamtronCorp,RockwellIntl,Rohm&Haas,Seagate, SocietyofPl

40、asticsEgineers, Solar Optical,Sony, StarQuality,StorgaeTek, SymbiosLogic, Synthes, Technicomp,Tessco,Texaco,TexasCommerceBank, Texas Dept. of Transportation,TexasInstruments,Titleist, Trane,TRW, UltratechStepper,UnitedStates AirForce,UnitedStates Army,Unitedtechnologies,UPS, USAA, Verbatim,WalbroAut

41、omotive,Walker parking, Woodward Governor,Xerox已導入的的美國知知名企業業SIXSIGMA BLACK BELTAtMotorola,ContinuousImprovementisanongoing quest.Motorolawaspartoftheconsortiumwhichconceivedthe SixSigmaconcept overtwelve years ago.For morethana decadeMotorolahasimplementedthe SixSigmaprocess withdramaticresults:Incr

42、easedproductivity an averageof12.3%per year.Reduced thecost of poorqualitybymore than84%.Eliminated 99.7% of in-processdefects.Savedmore than$11Billioninmanufacturing costs.Realizedanaverage annualcompounded growthrate of 17%inrevenues,earnings, andstockprice.ThesuccessofSixSigmaled to thedevelopmen

43、tofa Black Beltlevelofexpertise.Today,throughoutMotorola,anextensive infrastructure of trainedexpertslead increasingdedicationtovirtuallydefect freeprocesses.Now, Motorola UniversitysConsulting andTrainingServicesoffersSix Sigma Black Belttrainingand certificationtothe suppliers,channelpartners,and

44、customersofMotorolaInc.Motorolareduced manufacturingcostsby$1.4billion from1987-1994.SixSigmareportedlysavedMotorola$15billionover thelast 11 years.“摩托羅拉拉(Motorola)從1987到1997推行六標標準差10年間所獲獲得的成成效為：每年銷銷售成長長五倍省下的的成本高高達140億美元推行兩兩年後獲獲頒美國國國家品品質獎(1988年)Motorola導入6Sigma的驚人成成效台灣杜邦邦三年來因母公公司大力力提倡省省下四千萬美美元福特六和和推

45、動兩年，也累積積出四百萬美美元的效益瑞儀光電電由華宇企企管導入入六標準準差所獲獲致的驚人效效益：短短半半年內，不良率率由8000ppm大幅降為為1500ppm台灣企業業導入6Sigma的驚人成成效Kodakisenteringthenew centurywiththreegreatassetsthatwill createpowerfulmomentumforus.Ourfirstgreatassetisour people,including themenand women featured on these pages.Kodakpeopleare playingtowin by aggr

46、essivelydriving changeandimprovementineverypartofourbusiness, fromthe research laboratorytothe manufacturingplanttothe customersdoor.Asone example, we havecertifiedmorethan 300peopleinBlackBeltandQualityImprovementFacilitator2000 programsaimedatmovingthe organizationtowardSix Sigma (fewerthan 3.4def

47、ects permillion opportunities) quality.Inadditiontoenhancedcustomersatisfaction, morethan$100 millionincostsavings canalready be attributedtotheirefforts.Oursecond great asset is thetrustandloyaltyofourcustomers.Accordingtothe highlyregardedEquitrendsurveyofbrandquality,Kodakwas rated numberonebycon

48、sumers,aboveallotherbrands,duringthe pastdecade.Plus,thereiscompelling evidence thatthe lusteroftheKodakbrandshines justasbrightlyonour newestdigital products andservices.AstudyofInternetusers,reportedbyTheWallStreetJournalin1999,foundKodakratedamongthetop 10 technologybrands nationwide.George M.C.

49、FisherChairman of the BoardDaniel A. CarpPresident and Chief Executive OfficerAdditionally,Seagate hasimplementedSixSigmaqualitymethodologiesthroughout allfunctionsofthe Company, withnearly 300SixSigmablackbeltsnow in theranks.Tobethe mostefficient supplier to ourcustomers, we haveestablishedquality

50、standardstoimproveandoptimizeeverythingwedo,fromproduct designandmanufacturingtoproduct delivery andsupport.Tobecomethe mostresponsiveandhighestquality technologysupplierinthe world,Seagate hasinvestedmillionsofdollars in these initiatives,resultinginatransformationthat is creating an evenstrongerco

51、mpanythat willcontinuetowin in itscore business,andatthe sametime,takeadvantageofnew marketopportunities.ImplementingSix Sigma at DowMIDLAND,Mich. September29,1999 TheDowChemicalCompanytodayannouncedthatithaslauncheda corporate-wide programtoincorporatethe SixSigmamethodologyinto allofitsbusinesses,

52、 as partofits Phase II transformation strategy.Dowismoving to becomea premiercompanythat representsbest-in-classperformanceforeachofitsstakeholders.Oneofthe tools Dowisusingtoachieve thisvision is SixSigma.DowsinnovativeapproachtoSixSigmaisdriven fromthe outsideinand focusesonwhatisofgreatestvalueto

53、thecustomer. By doing so,Dowintendstogobeyondcustomersatisfaction andcreateacustomerloyalty advantage.Currently, Dowisassessingprocesses in itsbusinessunitsandfunctions anddeterminingwherethey fallonthe sigma scale.Thecompanyisalso in theprocess of training theemployeeswho willberesponsiblefor drivi

54、ngSix Sigma implementation senior managementleaders(called Champions), primaryteachersofthe programand itsintricacies(called MasterBlackBelts), andproject managers (calledBlackBelts).In2000,Dowplanstotrain1,001BlackBelts.Aspart of Dows overallgrowth strategy,thecompanyplanstocommitits supplierstoado

55、ptSixSigmaimprovements,designits futureplantsand processesforSix Sigma,andimplement SixSigmagloballyacrossall of itsbusinesses.Excerptsfrom CEOKeynote address, QualityNew JerseyConferenceDec. 6, 1999Now, as we launchthenew Honeywell,weareintegratingthe Baldrige-based HoneywellQuality Value assessmen

56、tprocessinto AlliedSignals provenSixSigmastrategic toolkit.With thiscombination, we arecreatinga powerful newquality systemwecallSix SigmaPlus.Webelieve SixSigmaPluscandrivegrowth andproductivitybyenergizingourpeople and providingthem withthe skillsto:Createmorevalueforour customers,Improve ourproce

57、sses,Andcapitalizeonthepowerofthe Internet.Forthe newcompany,SixSigmaPlusis:A holistic processthatlets us managethecompany,basedonprioritiesdrivenbycustomerrequirements;Anenginefor growth,productivity andperformance;A strongsuit thatour shareowners respect;A vehiclefor energizing, inspiringandempowe

58、ringemployees;And, mostimportantly, astrategytoensure thatcustomers taketheirrightfulplaceattheverycenterofour universe.Inthenew Honeywell,Im determinedtomakeSixSigmaPlusa wayoflife for120,000 superior peoplearoundthe world.MORRISTOWNSHIP, NewJersey, April 13,2000 Honeywell NYSE:HON saidtodaythatsal

59、esinthefirstquarterwere arecord $6.04 billion, up 8% compared to sales in thefirstquarter of 1999. Excludingtheeffectsofforeign exchange,divestituresand acquisitions,saleswereup4%inthequarter.First-quarter earnings persharewere arecord $0.63,a 15%increaseover 1999first-quarterearningspershareof$0.55

60、.Operatingmargin expanded to 13.8% from12.4%. Marginswidenedduetoa6%productivityimprovement,drivenbyongoingSixSigmaPlusprogramsandcostreductions. Freecashflow beforedividendsgrew56%toarecord$265million.Our exciting first-quarterresultsdemonstratethat themergerisbehind us andthat we havesuccessfully