六个西格玛学习资料

1、6 sigma .美国 SBTI 大纲SBTI挑战质量运动动进程6 Sigma是?企业项目目实施流流程成功案例例SBTI/YVSBTI简介SBTI成立于1997年5月月客户1，咨询顾顾问11997年11月月客户增加加 1， 咨询询顾问增增加11998年1月客户增加加 2，咨询顾顾问增加加 2现在，SBTI的签约客客户已经经超过45家，咨询顾问问人数超超过65目前的长长期客户户AlbemarleAmericanStandardBASF AutomotiveCoatingsCelaneseCertainTeedCooper-CameronCooperStandardCromptonCSXCummi

2、nsEntergyGreatLakesChemicalIngram-MicroInvensysJMHuberLincoln ElectricMA/COM3M NokiaOsramSylvaniaPCFCorp.RexamPLCSamsung SDISequaSunChemicalWRGraceRegionalProgramsClevelandStateUniversityAustin/San AntonioTexasRegionBeijing,ChinaKL,Malaysia已经推展展 6SIGMA的客户AlliedWorldwideBethlehemSteelEatonCorporation

3、CelotexFMCAgricultural ProductsIomegaCorporationJohnson &JohnsonMaytagPaccarPolaroidSchenectadyInternationalShaw IndustriesUniversalInstrumentsSBTI客户项目目概述年销售收收入（平平均）:$ 40亿高层领导导研讨:超超过180场“黑带BB”班期数数:超过150班班，3000 以上上的BB美国、欧欧洲、亚亚洲和澳澳洲来自生产产、产品品开发和和服务部部门黑带项目目的平均均财务成效效：$16万$10.5万$ 45万客户所投投入的每每一元钱钱都能够够轻松地地得

4、到平均10倍以上上的回报报SteveZinkgraf与SigmaBreakthroughTechnologiesSteveZinkgraf(CEO)统计学博博士,TexasA&M经历MotorolaSPCGroupLeaderSPC小组组长长EngineeringManager工程部经经理Operations Manager生产部经经理PlantQuality Manager质量经理理ABB:工程和制制造生产产力中心心经理AlliedSignalEngineeredMaterialsSector (年销售收收入$40亿)DirectorofOperationalExcellence卓越生产产总

5、监导入突破破性改进进的理念念3年内该该部门的的税前收收入达到到$3.6亿咨询人员员项目经理理具有以下下知名公公司的工工作经历历:MotorolaAlliedSignalGEKodakPolaroidDupontSBTI在册的6sigma专家有50多名名(高级顾问问和顾问问)20%以以上是博博士SBTICustomerFocusGroup协助项目目经理，使其能能够始终终关注顾顾客满意意度和项项目成效效Drivesthe training evaluationprogram推动培训训评价程程序协调主要要资源（顾问）的日期期安排打印和后后勤支持持提供经济济有效的的（工作作）旅行行服务SBTI与众不同

6、同成果导向向 确保财务务成效的的实现专职的项项目经理理 (先先由客户户选择)最完善的的教材体体系生产营销Assetdependability资产可靠靠性产品/服服务开发发变革管理理评估具有最大大的灵活活性，设设计的6sigma项目能与与企业文文化相适适应无约束的的度身定定制通过与高高层的研研讨，制制定详尽尽的实施施计划和和实施能能力有经验的的咨询顾顾问和你你们“在在一起”讲师评价价体系完整的黑黑带大师师培训项项目具有海外外（实施施）能力力SBTI给予客户户的全力力支持客户项目经理理实施:项目运营营总监业务协调调:客客户专项项小组战略:业务副总总裁教材定制制和发送送:技技术术副总裁裁助理助理助理

7、亚洲业务务自1988年以以来,SBTI已经为包括美美标洁具具、联信信（霍尼尼韦尔）、英维维思、康康明斯、CooperCameron、Iomega和Grace等美国企业业在中国国、泰国国、马来来西亚、台湾、韩国、新加坡坡、澳大大利亚的的分支机机构培养养了200多名名员工2000年一月,SBTI与三星显显像管签签约（第第一个亚亚洲项目目），2001年11月实施施了第二二阶段项项目(DFSS)，2002年2月开开始实施施第三阶阶段项目目 (MFSS)2001年11月月，美国国SBTI与中青管管理（YV）合作，建建立亚太太区域项项目（SBTI/YV Regional Program），并先后在在广州、

8、上海、香港等等地建立立分支机机构2001年11月月，SBTI在马来西西亚建立立区域项项目2002年2月,SBTI签约了第第二家公公司亚亚洲纸纸浆(APP)2002年2月, SBTI签约了第第三家公公司Corning-Samsung挑战永远的挑挑战成本 + 利润 = 价格价格 成本 = 利润从前的故故事现在的情情形成长的关关键价格和客客户客户满意意市场支配配地位质量On-time Delivery准时交货货价值降低成本本消除浪费费消除导致致缺陷的的行为“全业务领领域”的的持续改改善Transformational转型式/ transactional事务（处处理）式式654325%10%15%20

9、%25%30%Sigma水平缺陷的成成本(销售收入入% )3s缺陷的代代价:销售收入入的10-15%降低成本本的机会会在哪里里?企业成长长模型时间(年)利润第一层: 保持与扩张核心业务第二层: 建立新兴的关联业务第三层 创造可选择的业务方向全球化的企业竞争市场营销研发技术创新与诀窍多元化产品市场时机产品价格员工技能人工成本材料成本生产力质量技术制造技术经营管理事业理念服务 领导力A公司的销销售收入入和利润润995.2销售收入入(美元-10亿)98984.62001目标6.337%增长7.22000利润 (美元百万)2001目标986.299201160%增长6 Sigma2000四倍 7510

10、096年开始实实施6Sigma衡量进展展质量运动动质量运动动的四个个阶段QC质量控制制 1920sQA质量保障障 1960sQM质量管理理 1980sQI质量改进进 1990s1990QI1980QM1960QA1920QC 质量运动动的知识识积累美国的质质量运动动质量控制制- 定义：质量控制制是为了了防止不不良品的的产生而而对原材材料和成成品质量量进行控控制的过过程重点：标准部件件规格控制图措施：检验取样计划划美国的质质量运动动质量保证定义质量保证是确保质质量系统统有效性性的过程程，它对对现有的的质量情情况进行行评价，确定质质量问题题或潜在在质量问问题的空空间，并并且提供供指导性性的帮助助或

11、使这这些质量量问题减减少到最最低程度度.重点供应商的的质量责责任审查整个个系统，而非检检查其部部分建立一个个坚实的的质量系系统（基基础设施施）措施：英国标准准供应商认认证程序序Ford 101ISO/QS9000主要特征征包括以以持续性性发展为为目的的的战略系系统论证管理理体系着着重于于流程执执行的一一致性美国的质质量运动动质量管理定义质量管理是为了达达到顾客客满意以以确保公公司长期期成功而而进行的的、将连连续性和和系统改改进作为为重点的的管理方方法.质量管理理 重重点客户导向向文化变革革管理承诺诺员工参与与战略联盟盟交叉职能能管理持续改进进质量成本本措施CWQC公司全范范围质量量控制Mizu

12、no（日本质量量管理专专家）TQC全面质量量控制Feigenbaum（美国质量量管理专专家）TotalQuality Management全面质量量管理质量工具制造设计 服务采购 维护行政质量.可被应用用于每一一项业务务职能有了ISO9000，以下问题题仍然存存在：及时帖切切割流程程的废料料成本- $800,000/年年NorthAmerica的报价错错误-$650,000/年PaintLines的客户退退货- $120万/年Australia到London的空集装装箱-12个个/年年Coating过程所浪浪费的原原材料- $144万/年压缩机生生产线原原材料料短缺误误工和劳劳力浪费费 $50

13、0,000/年年美国的质质量运动动质量改进定义质量改进是为了更更好的满满足顾客客的需求求和期望望而对工工艺流程程进行改改进的系系统性方方法质量改进进 措措施实验设计计 -BoxKaizen细小持续续改进Imai（日本质量量管理专专家）Lean精益制造造/企业业ISO2000使质量管管理系统统与组织织的活动动和流程程相联系系，尤其其是满足足和提高高顾客满满意度的的能力6 Sigma的突破-摩托托罗拉公公司挑选您的的武器系统改进进的方法法ISO20006 SigmaLean精益制造造Kaizen细小持续续改进更多这些都是是有效的的方法，没有一一个是华华而不实实的摆设设首先应该该明确：“为了了成长，

14、我们应应该改进进什么？”基本方法法实际问题题统计问题统计答案实际答案追求极限限绩效基准最高目标传统的目标设定弥补差距绩效目标与六西格玛的差距设定明确确的期望望拥有激情情的第一一步是知知晓有成成功的可可能成功来自自不同方方法的组组合运用用Lean制造& 6sigmaISO&Lean制造ISO&6sigmaLean制造& KAIZEN细小持续续的改善善这些工具具是当今今美国管管理运动动的基础础ISO与6Sigma两种方法法可以相相结合以以应对今今天的挑挑战不要华而而不实的的摆设6 Sigma管理战略略企业经营营突破的的核心能能力什么是6sigma?远景哲学体系系进取性目目标衡量标准准标杆方法工具:

15、-以顾客为为中心-突破性改改进-持续改进进-全员参与与真实的财财务成效效六西格玛玛聚焦通过完美美的执行行来取悦悦于顾客客快速的突突破性进进展先进而卓卓有成效效的突破破性工具具积极而深深刻的文文化变革革真实的财财务成效效热情+ 执行行=快速而持持久的结结果6 sigma流程改善善计划Measure测量Analyze分析Improve改善Control控制Define定义漏斗效应应流程能力力最优化化+30Inputs8 -104-83-6找到关键键变量Xs控制关键键变量Xs10-15所有变量量Xs首次清单单“HitList”审查后清清单MEASURE测量ANALYZE分析IMPROVE改善CONT

16、ROL控制时间绩 效6 Sigma突破优差动力来自自.3Sigma6Sigma企业实实施流程实施途径径首先建立立公司项项目明确与战战略、财财务损益益相关联联的项目目根据业务务项目的的需要来来制定培培训计划划，而非非在事先先就确定定标准培训所产产生的重重大成效效来自于于良好的的事先计计划6 sigma企业方案案企业评估估与领导导层工作作培训黑带培训训-生产制造造-产品开发发-运营服务务绿带培训训-生产制造造-产品开发发-运营服务务以企业领领导为核核心Quarter 1Quarter2Quarter3Quarter4JFMAMJJASOND2-4天 工作作培训Wave 4Wave 5Wave 6W

17、ave 1Wave 4Wave 1Wave 2Wave 3Wave 7选择发展公司项目Wave 2Wave 5Wave 8Wave 3Wave 6Wave 9项目确确认:两两种主主要途径径关键业务计划 / 操作计划实现目标的机会自上而下的途径问题、 误差、不满意的顾客、停工期需注意的问题自下而上的途径潜在的项项目项目/ 业务务联动我们期望望为所有有潜在项项目建立立联系顾客满意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f123456SigmaPITS资金成长生产力/成成本营运资金金公司改进空间间业务关键的Y项目群潜在项目6QuickHits/Kickers经营战略略财务务目标用新产品品/服

18、务务开拓新新的市场场份额（定价）A类项目（顶线线增长）通过对现现有产品品/服务务的重新新设计，在“新新市场”上获得得一定的的市场份份额（现现有价格格)B类项目（顶线线增长）在现有市市场上通通过新产产品和新新设计来来提高利利润和收收入的增增长（溢溢价）C类项目（顶线增增长）降低现有有产品/流程的的成本（保持产品品质量和和价格不不变）D类项目（底线增增长）降低（不不良）质质量成本本（废料料/返工工/保证证）E项目（底底线增长长）6 Sigma 项目模式收益递减减$在同一个个洞里挖挖掘项目成效效（平均均）例子：公公司X$1,110K$560K$250 -$400K我们如何何从项目目中获取取更多东东西

19、?使用自下下而上的的、功能能性的项项目寻找找方法不能充分分利用6Sigma所具有的的强大的的数据库库优势自下而上上识别的的项目基于战略略愿景而而确定的的项目(自上而下下)200220032004从长远来来看，战战略导向向的项目目能产生生最佳效效果自上而下下vs.自下而上上的项目目选择项目执行行过程实施的步步骤用战略计计划来确确认愿景景建立生产产力基线线依商业价价值、所所需资源源及时间间，将各各项目排排优先顺顺序选择关键键方案并并确保领领导层投投入审核组织织及个人人的责任任区分选择正确确的项目目挑选及训训练适当当的人员员发展和执执行改善善计划完善运作作管理持续获利利明确合适适的领导导权和项项目负

20、责责权开发培训训计划投入时间间于训练练及应用用确保合适适的资源源来支持持项目测量(Measure)流程分析(Analyze)流程改善(Improve)流程控制(Control)流程注重安全全频繁地检检讨进度度并排除除阻碍核对实际际的经营营效果（财务）持续地沟沟通项目目进展与绩效管管理及R&R衔接实施有效效的控制制计划control plans执行着重重于流程程的常规规性训练练每季检讨讨系统的的有效性性持续确认认并实施施新方案案流程输出出创造收益益流程输入入战略与企企业年度度目标正确的项目项目与战略规划划关联运作部门门和职能能部门共共同确定绩效效差距质量、成成本、流流程周期期选择项目目并确保保领

21、导层投投入责任审核并确确认组织 个人正确的人员明星 项目目的政治治领导将军 技术术领导黑代大师师中将 战略略资源(eatinglong-term)黑带少将 战术术资源(eatingshortterm)绿带模式转化化的临界界物质6 Sigma领导（明明星）领导明星星是制度度变革的的催化剂剂和业务团团队一起起建立愿景景为黑带和和绿带清除障碍碍总负责：品质提提升、成成本节省省创造支持持系统推动项目和人人员的选选择与黑带大大师密切切协作，确保支持持到位检讨黑带和绿绿带的进展MBB黑带大师师MBB是企业内内部掌握握 6Sigma工具和方方法论的的专家角色：指导和支支持黑带和绿绿带全面开发和提提供6 Si

22、gma培训 取代代咨询顾顾问协助项目确认认6 Sigma领导明星星的搭档确认和推推广优秀的实实务典范范领导大规模的的重大项项目黑带大师师确保企企业能够够自主、持续推推行6Sigma培训角色和责责任：黑带质量统计计工具方方面的专家具有技术和分分析专长变革推动动者充满活力力的成果达成成者领导能力力开发完全投入入6 Sigma的推动黑带是6Sigma流程改进进的推动动者有重大影影响的、战略性性流程改改善项目目的领导导角色和责责任：绿带工作于自我专责责岗位推动持续流程程改进技术程序序专家变革推动动者CreatingCriticalMass withLocalFocus局部专注注能创造造巨大的的“核裂裂

23、变”带领重要要的流程程改进项项目并对对战略性性黑带项项目提供供支持正确的人人员领导层黑带大师师（技术领领导）明星（政治领领导）黑带（战略性性）绿带（战术性性）绿带（战术性性）绿带（战术性性）正确的支持事先确定定推动6Sigma的人力资源源基础结结构通过专题题研讨确确定实施方案案的roadmap明星的确定和和培训推动6Sigma过程对6Sigma成效负责责黑带大师师的确定和和培养内部技术术资源培训和支支持的内内化D-M-A-I-C定义-测测量-分析-改进-控制DesignofExperiments四个阶段段 和八八种工工具测量分析改进控制Maps andMetricsCauseandEffect

24、 Matrix(QFD)Gage R&RStudyCapability AnalysisMulti-VariAnalysisFailure Modeand EffectsAnalysisSPC/ControlPlans$加速财务务成效实实现的高高级工具具流程改善善计划的的动态过过程-漏斗效应应Process MapC&EMatrix andFMEAMulti-VariStudiesScreeningDOEsDOEs流程最优优化30- 50 个输输入变量量10 15个KPIVs关键输入入变量8 10个个KPIVs4-8个个关键键的KPIVs3-6个个关键键的KPIVs定义测量分析改进控制FMEA

25、Multi-VariStudiesControlPlanCapabilityAnalysisControllerVerifyFinalPre-sentationProjectCharterExperi-mentsC &EMatrixMSAInitialCapabilityProcessMap12345678DMAIC 8大核心工工具Nov00Apr00Feb01Jul00Mar00May01Jan01May00May01Jun00Jun00Aug00Jan01May00May01May01Apr01Nov00工具清单单战略阶段 III: 流程改善 检验关键输入变量 优化关键输入变量阶段 II:

26、 流程分析 完成 FMEA 失效模式影响分析 实施多变量分析 识别潜在关键输入（变量） 制定下一阶段计划阶段 IV: 流程控制 实施控制计划 检验长期能力 持续改进流程阶段0:定定义范围和边边界定义缺陷陷团队授权权和明星星评估财务务影响领导层批批准阶段 I: 流程测量 确定输入、输出 因果矩阵 确立测量系统性能 确立流程能力基线6 SIGMA的新趋势成长模式式时间(年年)利润水平一: 保持和扩展核心业务水平二:建立新兴关联业务水平三:创造可选择的业务方向6 Sigma使用于此6 Sigma也适用于此订单采购制造分销发货/ 收款款 价值 (产品、服务、信息)现金人力资源源财务和会会计信息技术术营

27、销、销销售管理和领领导力新产品开开发BenefitsSixSigma注重运作作6Sigma和价值定定理广告促销人员推销分销/服务原料供应 /制造定价服务开发产品开发价值陈述Proposition市场选择客户（群）细分提供价值交换价值识别价值优化定义运行计划概念6sigma营销技术开发发6sigma设计服务6sigma运作6sigma以成长为为中心我们的竞争者能提供什么现有的设设计功能能、制造造流程或或管理流流程测量分析改善控制6Sigma：TheBig PictureDesignFor SixSigma的领域如果客户户需求或或企业战战略要求求有新的的流程或或职能，则转向向DFSS产品开发发制造

28、流程程开发管理流程程开发CDOCCDOCCDOC市场开发发CDPOLEMarketingwithSixSigma技术开发发I2DOCTechnology Development forSixSigma问题专注于原流程或职能运作和事事务6 Sigma成功案例例一亿美元元俱乐部部铁路公司司，结结果估计计案例1:公公司A$ 65亿销销售收入入1999年9月领领导层层培训市场非常常艰难恶性削削价竞争争第一年： 节省省 $2000万实施成本本 $350万101BBs、125GBs2000年完成了了56BB和 1GB项目100多个明星星今天：2001实施DFSS培训和咨咨询的内内化internalization案例2：公司B销售收入入 $55亿2000年1月导导入转移市场场（从显显像管到到平面显显示器）产品价格格急剧下下跌第一年：节节省$ 8900万万、销售收入入的增加加超过$5亿实施成本本