人力资源管理师重点复习提纲

1、人力资源管理师（一级）重点复习纲要（完好）导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是公司战略的有机构成部分;2）经过整合来达到与公司经营战略 保持一致的目的;3）经过改革来提升对环境的适应能力。002人力资源管理的5P模式：人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（policies）、人力资源规戈U（programs）、人力资 源职能（practices）、人力资源流程（processes）003人力资源职能：6大职能：第二节高级人力资源管理者的任务004在形成体制方面，人力资源管理的任务分为三部分：1）为了创建价值，成立激励体制;2）为了评论价

2、值，成立绩效管理体制;3）为了分派价值, 成立竞争性薪水构造。005高级人力资源管理者的角色和任务：新期间的要求：1、熟习本公司的业务;2、拥有经营者的优异的心理状态;3、扎实的人 力资源管理知识;4、管理咨询和交流技术;5、认识本公司的中心竞争力及其有关工作要求;6、 懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培育;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、拥 有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。006部门管理者的人力资源管理职责：第一应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同肩 负人力资源管理工作。007高级人力资源管理者的角色定位：与其余管理人员合作中职责为：

3、1）战略伙伴;2）流程专家;3）精晓业务;4）改革管理;5）员工 的支持者;6）人力资源管理的支持者;7）可相信者。角色定位：1）计划者;2）立法者;3）催化者;4）咨询员;5）经营战略伙伴;6）监察员;7）服务员。第一章工作剖析与胜任特点评估第一节工作剖析008工作剖析：也叫岗位剖析，就是采纳必定的方法（包含访谈、问卷检查等）对组织内特定职位进行剖 析，确定该职位的主要信息（包含职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、 素质基本要求等）的过程。009工作剖析包含：岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等010工作剖析的过程（6个步骤）：1）确定目的;2）

4、采集信息;3）选择职位（重要的、能反应公司组织构造、稳固、代表性）;4） 进行剖析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评论）;5）查对信息;6）撰写说明书。011常用的工作剖析方法：1）现场察见解;2）工作日记法;3）访谈法;4）问卷法;5）综合剖析法。012常用工作剖析问卷：1）职位剖析问卷（paq, position analysis questionnaire）共包含 194 个项目a）构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其余职位 特点。b）长处：能经过统计剖析给被检查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较剖 析。c）弊端：对管理和专业性强职位不

5、足;分数模糊了职位间的差别;揭露两职位重叠项目的 差别不够明确。d）合用范围：技术和半技术性工作酬差距（也叫级差）：重叠：薪酬幅度：品位：职位评论方法：解决内部公正职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。市场检查：解决外面公正1检查策划阶段：检查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬荣膺政策的调 整、详细岗位薪酬水平的调整）、检查职位、检查的地域（行业、公司）、检查的详细内容、检 查方法（查阅公然信息、问卷检查法、电话检查和上门接见）、检查工具。2检查实行阶段3检查办理阶段。获取薪酬检查数据的注意事项：对职位的描绘能否清楚?薪酬检查数据能否在有效期内?选择的劳动力市场能否适合?哪

6、 些公司供应了薪酬检查数据?能否报告了数据采集方法?能否报告了数据办理方法?均匀数、 中位数、25p和75p之间的关系怎样？每年参加检查的对象能否一致？基本薪酬构造确实定和完美1）基本薪酬构造设计应试虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅 重叠。第三节激励薪酬设计激励薪酬方案的种类4种：鉴于个体、鉴于团队、鉴于部门、鉴于公司鉴于个人的奖励方案绩效薪水：观点（绩效等级、基本薪水水平越高，幅度就越要控制、最低限度存心义加 薪）、给付方式（连续性给付和积累性给付）、给付时间（整个公司采纳一致时间对员工进行绩 效评论、依据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评论的时间）、与组织绩效挂

7、钩。个人奖励计划：计件制（直接计件薪水制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工 时制、佣金制（纯佣金制、混淆佣金制、超额佣金制）整体好坏势剖析：鉴于团队的奖励方案。鉴于部门范围的激励薪酬方案：利润分享计划有斯坎伦计划和rucker计划;典型的分派 比率是员工占75%,公司占25%。鉴于公司范围的激励薪酬方案：利润分享计划和员工持股计划。特定人员的激励薪酬方案1）研发人员的薪酬：着眼于外面拥有竞争性。2）中高级主管的薪酬：考虑短期激励和长 久激励。3）销售人员的薪酬：底薪加提成 第四节公司福利制度福利的基本观点：福利指公司向全部员工供应的，用来创建优异工作环境和方便员工生 活的间接薪酬。特点

8、：稳固性、潜伏性、延缓性。福利方案的设计：福利总量的选择;福利构成确实定;灵巧性福利制度。第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与办理程序重要集体劳动争议或集体劳动争议办理对策：（缺）第二节员工辞职管理辞职行为的含义：非自发辞职和自发辞职（失能性辞职、功能性辞职）。员工的解聘管理：注意事项：应当去掉可能会致使管理者违约的内容;供应清楚的文字规章、并获取员工 的认可;要充足考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要指引员工放弃已有权益经换取其余 权益，免得惹起法律纠葛;不可以违反内部诉讼的准则和程序;不要夸张公司有关社会保障方 面的承诺。解聘程序：进行警示议论;列出财富清单;改换锁具;谨慎准备新闻公布会

9、;有所对待非理 性行为的准备;考虑怎样宣布员工被解聘信息。第三节职业安全管理3、事故产生的原由与预防原由：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况;员工的个人特点和态度;某些有事 故偏向的特定人群;其余与工作有关系的事故因素。4、重要劳动安全卫惹祸故办理对策：事故报告（死亡事故报省级政府主管部门、重要伤 亡事故（一次死亡3人以上）报国务院主管部门）、事故检查、事故办理。5、预防重要劳动安全卫惹祸故的策略：1）严格履行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术举措计划管理制度、 安全生产教育制度、安全生产检查制度、重要事故隐患管理制度、安全卫生

10、认证制度、伤亡 事故报告和办理制度、个人劳动安全卫生防备用品管理制度、劳动者健康检查制度、女员工 与未成年工的特别保护制度。2）踊跃创建劳动安全卫生环境：观点环境的创建（安全第一、预防为主、以人为本成为 公司全部员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道品德为准则）、制度环境的创建（成立健全 的劳动安全卫生管理制度、严格履行各项劳动安全卫生规程、赏罚分明）、技术环境的创建（直 接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完美劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理 组织）。第四节工作压力管理（认识一下而已）第五节员工救助计划eap（无要求）第八章组织文化、改革与发展第一节组织文化概括把组织文化当作（集体的心

11、理编程）组织文化模式包含行为、信念和价值观。组织文化包含三个层次（表示图）：1、人为的事物2、价值观3、基本假定组织文化的定义：差别于其余组织的、被成员所接受和认可的、独具特点的价值观系统。组织文化的种类：目标导向、改革导向、支持导向和规则导向。组织文化的功能的踊跃作用：1外面适应、2内部整合3降低交易成本。降低交易成本的三种互换方式：1两方订立合同2经过法律规章制度的规定3经过组织 文化的塑造悲观作用：组织改革的阻碍、吞并与收买的阻挡。霍夫斯末律的滕寸伐理诂.荷兰跨仝总合作研究所，霍夫斯泰德，写出了文化的产物-书四个表征国家之间文化差别的维度：权益距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、 男

12、性化和女性化。文化对管理的影响，霍夫斯泰德以为1）与领导风格关系最密切的因素是个人主义与集体主义和对权益距离的接受程度;2）与 组织亲密有关的跨文化因素是权益距离和不确定性回避;3）跟激励亲密有关的因素是个人主 义、不确定性回避和“男性化”与“女性化工影响公司跨国管理的文化因素：（缺）环境因素（政治、经济、物理、文化因素）、公司自己因素、东道国的经济因素、东道国 的劳动力因素。应注意的问题：文化是一具综合观点，它不只是指两个国家之间的文化差别;跨文化管 理的详细举措应当是权变的;在跨文化管理中，“交流”处于一个特别重要的地位。第二节学习型组织1、学习型组织的观点：能待续进行组织水平学习的组织，

13、一个经过获取或创建新知识, 拥有不停开发、适应与改革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这类创新学习的活动过 程，详细包含自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。2、学习型组织的特点和功能特点：愿景驱动型组,织、擅长不停学习的组织（终生学习、全员学习、全过程学习和集 体学习）、自主管理的扁平组织、拥有创建能量的组织和员工家庭与事业相均衡的组织。功能：从个人层面看，要为个人创建不停学习的时机，促使组织之中的商讨和对话气氛; 从集体层面看，要鼓舞共同合作和团队学习;从组织层面看，要成立学习及学习共享系统， 并促使成员迈向共同愿景;从社会层面看，要使组织与环境相联合。怎样成立学习型组织圣吉提出了成立

14、学习型组织的“五项修炼”模型：自我超越;改良心智模式;成立共同愿景; 团队学习;系统思虑。4、创建学习型组织：1）明确学习型组织;2）创建组织学习力：指组织的警备变化、预估 影响、做出反响、调整安排的开创将来的能力。3）影响组织学习力的因素：对将来的警备程 度，洞察能否正确;对事物的认知程度，掌握全面认知能力;对信息的传达速度、交流能否畅 达;对变化的调整能力，应变能否实时。第三节组织改革与发展组织改革的沿革：19世纪末20世纪初，公司全部权与经营权分别;2。世纪20年月，公 司组织“金字塔构造”的正式形成;近20年来，公司组织由“金字塔构造”向“网络式构造”变迁。吉福特品乔特在直线制构造的兴

15、衰一书中指出，组织改革 是按以下七方面变化的：从非娴熟性工作到知识工作;从乏味重复性工作到创新和关怀;从个人工作到团队工作; 从职能性工作到项目性工作;从单调技术到多技术;从上级权益到顾客权益;从上级协调到同 事协调。内部环境的变化推动公司的组织改革工作态度（工作满意度、工作参加以及组织承诺等）;个人价值观;员工的素质。组织改革的种类从头的组织设计要考虑三个重点的行为因素：战略、组织和动因。改革的层次：改良公司战略绩效的组织改革;提升公司运作绩效的改革;创建公司连续重 生能力的改革。改革的内容特点：物理环境的改革;组织机构的改革;技术改革;人员改革。改革的推动方式：强烈式改革和渐进式改革。改革

16、的过程：解冻、改革、再冻结。解冻的三种方法：增添改革的推动力;减少改革的阻力;增添改革的推动力的同时，减少 改革的拘束力。（不重要）改变的三种方法：强迫;角色认可;内化。再冻结：稳固改革的成就。评论是再冻结的一个重点因素。（不重要）来自员工的阻力：4点（缺）危机第一是一同事件，并且具备突发性、不测性、单向交流性、由事件驱动反响以及组 织能控制力降落/压力增大等特点。危机事件的生命周期：先兆阶段、紧迫阶段、长久阶段、解决阶段。成立危机反响能力的必需性：减少人员方面的责任;将负面的反响最小化;保护公司财富; 将经济损失最小化。组织危机管理的原则：简答题1）最早、快速和真切地通知危机;2）让受尊敬的

17、第三方出头来通知危机;3）对这场危机中 的全部受难人表示诚挚的怜悯;4）与全部被影响的人们交流，特别要注意与职员交流。第二节胜任特点评估013、研究的三种思路：1）差别心理学研究;2）教育和行为学研究;3）工业与组织心理学研 究014、胜任特点是指“能将某一工作（或组织、文化）中有优异成就者与表现平平者区分开 来的个人的、潜伏的、深层次特点，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认知或行为技术任何能够被靠谱丈量或计数的并且能明显区分优异与一般绩效 的个体的特点。2、胜任特点的基本观点包含三个方面：深层次特点、惹起或展望好坏势绩效的因果关 系和参照效标。深层次特点：人品中深层

18、和长久的部分，它显示了行为和思想方式，拥有跨情形和跨时 间的稳固性，能够展望多种情形或工作中人的行为。自上至下包含：技术、知识、社会角色、自我观点、特质、动机。因果关系：指胜任特点能惹起或展望行为和绩效。参照效标：权衡某特点质量展望现真相境中工作好坏的效度标准，它是胜任特点定义中 最为重点的方面。000、胜任特点的种类：1）基准性胜任特点;2）鉴识性胜任特点：共分6类：成就特点、 助人/服务特点、影响特点、管理特点、认知特点、个人特点。胜任特点模型的建构胜任特点模型：担当某一特定的任务角色所需要具备的胜任特点和总和，即针对特定职 位表现优异的那些要求联合起来的胜任特点构造。它的三因素：胜任特点

19、名称、胜任特点描 绘、行为指标等级的操作性说明。胜任特点模型建构的五步骤：1）定义绩效标准。2）确定效标样本。3）获取数据资料：采 集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评论、问卷检查、胜任特点模型 数据库专家系统和直接察看。4）剖析数据。5）考证胜任特点模型。获取胜任特点数据资料的主要方法：1）专家小组议论和问卷检查2）行为事件访谈法访谈实行要求：1）访谈者预先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2）让访谈对象用自 己的语言详细报告正负面经历及想法;3）访谈需较长时间（一般1-3小时）;4）访谈者需接受特意 的技巧训练;5）对访谈的内容需作录音记录。胜任特点模型在人力资源中

20、的应用第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理两种公司竞争战略的对照剖析技术开发型竞争战略：依照规模经济原则，力争以最小成本，获得最大产量，经过技术 创新来大幅度提升生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依赖技术专家 和系统工程师，形成有形财富的积累。人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不停变化，着重人 的潜能开发，调换人的踊跃性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依赖作业小组长和操 控者，激励员工的士气，成立了和睦的劳动关系。公司竞争策略确实定1）产品低价竞争策略。2）产品独到性竞争策略。公司竞争战略的特点：两类：外面导向战略和内部导向战略。内部导

21、向战略特点：1）公司竞争战略是成立在内部资源，而不是成立在外面拘束条件的 基础上;2）公司竞争战略是成立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。公司竞争策略的支撑点：公司文化、生产技术、财求实力和人力资源管理制度。公司战略目标的内化是员工行为的先决条件。第二节组织设计公司发展战略决定了组织构造的不一样形式：4种（缺）：公司战略与组织构造的关系公司战略与组织构造之间是作用与反作用的关系。表现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息交流顺畅、激励员工踊跃参加”和科学化原则。公司战略目标公司资源配置公司组织构造公司组织设置应充足发挥内部三个系统：指挥计划系统、交流联系系统、检查反应系统;调整好四

22、个层面：决议层、履行层、管理层、操作层。表现三个原则：1）以系统为主，以功能为辅的原则以效率为主，以构造为辅的原则;3）以工作为主， 层次为辅的原则。组织设计的内容主要包含：职能剖析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和 管理幅度的剖析及设计、决议系统的设计、横向协调解联系的设计、组织行为规范的设计、 控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织改革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：公司环境;公司战略和目标;公司生产技术组织状况;公司规模;公司 发展阶段;公司人力资源状况。组织设计原则：1）任务与目注明确;2）专业分工与协作;3）指挥一致;4）管理幅度有效;5）权 责利相联合

23、;6）稳固性和适应性相联合;7）履行和监察机构分设。第三节公司人力资源管理制度规划（无要求）第四节审查人力资源管理花费估算审查的基本程序：审查项目：薪水项目、社保福利项目和其余项目。1）审查下一年度的人力资源管理花费估算。检查项目能否齐备;注意国家政策变化。2）审查花费估算，依照:物价指数;薪水指导线;最低薪水标准;社保;领导的薪水指导思想。审查的基本要求1）保证人力资源管理花费估算的正确性。（1）关注政府有关部门公布的年度公司薪水指导线。基准线、预警线、控制下线。（2）按期进行劳动力薪水水平的市场检查。（3）关注花费物价指数。2）审查下一年度的人力资源管理花费估算。3）估算人力资源管理花费要

24、有成本利润意识。两种模式：收入一利润=成本收入一成本= 利润人力资源管理花费资料成本公司管理花费销售花费财务花费直接成本间接成本公司总成本3、审查人力资源管理部门的花费估算原则：分头估算、整体控制、个案履行项目：招聘、薪水水平市场检查、人员测评、培训、公事出国、调研、劳动合同、解雇、 残疾人布置、劳动纠葛、办公业务。第三章招聘与配置第一节招聘的环境剖析招聘外面环境剖析1）技术的变化。2）产品和服务市场状况（多项选择）市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供应的影响;市场状况对薪水的影响。3）劳动力市场市场的供求关系;市场的地理范围。4）竞争敌手（1招聘人员种类、条件、2招聘方法、3薪金水平、

25、4用人政策等） 招聘内部环境剖析1）组织战略2）职位的性质：a职位的挑战性和职责、b职位的发展和荣膺时机。3）组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部荣膺政策。第二节招聘规划与吸引策略000、拟订招聘规划的原则1）充足考虑内部、外面环境的变化;2）保证单位员工的合理使用;3）使单位和员工都获取 长久利益。000、招聘规划的分工与协作:高级管理层，部门经理，人力资源部门.003、往常单位吸引人的优势：1）高薪水和福利;2）优异的组织形象;3）单位和职位的稳固性和安全感;4）工作自己的成就 感;5）更大的责任或权益;6）工作和生活之间的均衡。004吸引人材的策略：1）与职业中介机构保持密切联系

26、;2）留神成立自己的人际关系网;3）向应聘者介绍公司的 真切信息;4）利用低价的“广告”时机;5）创建尊敬人材的气氛;6）奇妙地获取候选人的名单。第三节选拔与评估001、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定。002、心理测试的种类：a能力测试：b人品测试：c兴趣测试：d学业成就测试。003、心理测试的权衡标准：1标准化：测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解说的标准化。2效度：主要方法有构造效度、内容效度和效标关系效度。3信度：权衡测试结果能否稳固、靠谱的指标。假如测试结果稳固、靠谱，则重测信度 高、同质性信度高、评分者信度高。4常模：一组拥有代表

27、性的被测试样本的测试成绩的散布构造。004、心理测试的采纳要求：时间：花费：实行：表面效度：测试结果：005、使专心理测试的要求：（1）要对使专心理测试的人进行特意训练;（2）要将心理测试与实践经验相联合;（3）要妥当 保存好意理测试结果;（4）要做好使专心理测试方法的宣传。006、构造化面试：007、构造化面试的设计（1）剖析岗位要求，成立测评因素系统（重点事件访谈）（2）确定题目构成，设计编排场试题目：构造化面试一试题分4种种类：智能型、情境型、行为型、投射型。（3）明确评分标准，规划测评实行过程008、构造化面试的准备资料准备：环境要求：人员准备：009、构造化面试的实行技巧1掌握面试程

28、序的技巧;2与考生成立相信的技巧;3掌握时间进度的技巧;4发问、追问和 插话的技巧;5防止评分偏差的技巧：010、认知偏差包含：第一印象、次序效应、评论趋势、光环效应、从众影响。011、评论中心观点：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利 用现场测试或操练，由测评人员察看候选人的详细行为，并赐予评分。012、评论中心的特点：针对性;综合性;动向性;高效性；013、评论中心的测试方法：文件筐办理;无领导小组议论;还有角色饰演;事例剖析;模拟 面谈;公函写作;演讲。014、背景检查原则：1）只检查与工作有关的状况;2）重视客观内容的检核查实;3）谨慎选 择“第三者”;4）预计检查

29、资料的靠谱程度;5）利用构造化表格，保证不会遗漏重要问题。缺第四节培训评估第四章培训与开发第一节公司培训系统设计001、条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在 两种刺激之间成立联系的过程。（缺）002、加强理论：也称操作性条件反射理论，由有名行为主义代表人物斯金钠创办并发 展，它以为学习是在反响与奖励（或处罚）之间成立联系的过程。（缺）003、社会学习理论：班杜拉以为，（缺）70年月“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。004、目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创办的目标管理法。005、培训迁徙及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技术的应用程度

30、。006、培训的基本过程：包含培训需求剖析、课程设计、培训实行过程，最后对培训的 成效进行评估。007、对组织人力资源现状的评论与剖析：1）观察组织当前的人力资源现状及将来所要求的人力资源供应。2）观察组织能够获取的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3）评论与剖析组织人力资源现状的常用指标。第二节指导培训实行001、设计培训教育发展系统：1）明确教育培训系统的设计思路2）公司教育培训系统的构 成3）公司教育培训指导系统002、明确教育培训系统的设计思路a战略导向：员工培训的整体方向;对各样改动因素的评估;培训的基本方法;暂时性灵巧 举措的安排;对培训成效进行评估，必需时对培训方案进行

31、改正。b政策保证：c组织支持：组织支持贯串于培训的全过程，获取组织支持是保证培训活动获得成功的 重点。003公司教育培训指导系统004、指导履行人力资源开发计划1）确定培训者角色及其职能培训文化淡漠阶段，培训工作者肩负实行者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是 公司战略促使者又是培训实行者;培训文化成熟阶段，培训工作者肩负战略促使者职能。2）建设高效的培训组织依据公司需要的职能进行组织构造设计是其根来源则。3）选择适合的培训模式三种培训模式的比较005、成立动向的信息系统：外面培训信息和内部培训信息。（缺）006、保证明行规划所具备的资源：包含人、财、物、时间和信息等第三节培训评估001、培

32、训方案设计的因素一、比较组：比较组学员与实验组学员拥有相同特点，但其实不参加将要评估的人力资 源开发培训项目。二、评估手段的时间选择：事先测试：1）当事先测试影响学员的业绩表现时，就应当防止进行事先测试;2）当事先测 试没有什么意义时，要防止使用;3）事先测试与过后测试的内容要一致或大概相同，所设定 的分数要有一个共同的基础，以便对照;4）事先测试与过后测试应当在相同的或近似的条件 下进行。在项目实行过程中的评测：能够权衡培训目标的进展状况，也能够获取有关部门的反应 信息、，经便做出适合的调整。多重测评：认识培训项当前后某些趋势的变化状况，对做出展望或比较特别重要。培训结束后追踪活动的时间选择

33、：1）能够采集到二级评估数据，以便确定学员掌握状 况;2）对三级评估数据的追踪能够确定应用状况;3）对四级评估数据的追踪所需要的时间间隔 长。三、影响有效性的因素：时间或历史;测试的影响;选择;流失率。002、常有的培训评估方案常有的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计：无参照组（包含单组别前测后测设计和简单时间序列设计）准实验设计：有非随机产生的参照组（包含前测-后测比较组设计、时间序列设计比较组 设计、单调后测比较组设计）实验设计：有随机产生的参照组（包含前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单调 后测控制组设计、因素评估设计）。003、选择适合的评估设计方案1）一次性

34、项目评估的设计;2）单调小组、事先测试和过后测试的设计：弊端是事先测试的 影响和外面因素的影响。3）单调小组、多重测评的设计;它除去了很多时间和选择对有效性 的影响，但不可以防止流失率所带来的不利影响。4）比较组的设计：将实验组和比较组比较。 实验组表示了人力资源开发培训项目的成效。5）理想化的实验设计：波及三部分为对学员的 随机抽样、对所选择的小组进行事先和过后测评。比较组不参加该培训，但接受事先和过后 测评;小组b参加该培训，只接受过后测评。比较组除去时间和流失率的影响;小组b除去事 先测评对人力资源开发培训结果的影响。6）只有过后测评的比较设计：是一种成本低、理想 化的实验设计。对随机抽

35、样的实验组和比较组，只进行过后测评。004、培训评估数据的种 类硬性数据：产出、质量、成本和时间。软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。往常分为六个领域：工作习惯、组织天气、 新技术、发展、满意度和创建性。005、确定评估工具的各种：检盘问卷、民心检查、测试、面谈、中心小组、察看以及 业绩报告。第四节职业生涯管理000、职业生涯理论包含生涯发展理论和职业选择理论。000职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努 力。000职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论。戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯区分四个阶段，即第一 阶段到第四阶段。施恩的理论。000职业选择理论帕

36、森斯的人职般配理论。霍兰德的人职互择理论：将人区分6种种类，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管 理型和惯例型。该理论本质在于劳动者与职业相互适应。弗罗姆的择业动机理论：择业动机=职业效价X职业获取概率施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，不论怎样都不会放弃的、 职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳固的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术 型、管理型、创建型、自主与独立型、安全型。第五节个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理：员工为了知足自己发展的要求，依据处人特点和需求，追求职业自 我完美的过程。自我职业探究、确定职业目标、确定发展规划、采纳本质行动四个过

37、程。2、认识自我职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包含职业价值观、职业兴趣、职业潜 能等。心理丈量：职业价值观察验、职业兴趣和职业人品的测试、职业能力测试。其余的认识自我的方法：我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的理想工作？目标导向职 业生涯。3、认识职业职业信息盘问、职业信息访谈。4、职业选择：（缺）000生涯规划的详细步骤：1）认识环境和自我，确认生涯发展的时机;2）选择目标，并 做好目标的交流工作;3）确定发展行动的策略;4）按目标逐渐履行实现;5）评论发展计划。第六节组织的职业管理000组织的职业管理任务生涯目标;配合与采纳;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;

38、生涯发展的支 持。000、职业生涯路径设计职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和荣膺的管理方案。1）传统职业生涯路径;2）网状职业生涯路径;3）横向职业路径;4）两重职业路径。000分阶段的组织咨询1）进入组织阶段。2）初期职业发展阶段。3）中期职业发展阶段。4）职业后期发展阶段。000、组织对员工职业生涯发展的支持1）供应自我评估工具和交流时机为员工供应职业发展的信息（宣布工作空缺信息、介 绍职业阶梯/职业通路、成立职业资源信息中心）;3）成立职业指导和评论中心（评论中心方法、 职业心理测试、替代或继任规划）;4）实行职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对 员工培训、成立

39、师徒指导关系）；第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计001绩效管理系统的设计包含制度设计和程序设计两部分内容。第二节绩效管理的实行001绩效管理包含四个环节：目标设计、过程指导、考评反应、激励发展。一、目标设计1、公司绩效管理目标系统的设计1）设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;表现公司成功的重点重点。2）目标系统的构成：公司级重点绩效指标、部门重点绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计方法：均衡计分卡：从财务、顾客、公司内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。重点绩效指标法（key performance indication kpi）：经过对组织内部流程的输入端的重点 参数

40、进行设置、取样、计算、剖析。权衡流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把公司战 略目标分解成可量化的、可操作的标准系统的工具。2、结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下一定达到的阶段性结果。鉴于结果的目标设计原则：1）自上而下，达成一致;2）工作目标和发展目标;3）实时反应;4）smart原则smart原则：s-special,工作目标应当是正确界定的;m-measureable,工作目标应当是可丈量 和评论的;a-agreed,工作目标应当是两方认可的rrealitic,工作目标应当是可达到且可察看 的;t-timed,工作目标应明确规定了最后限期和回首日期的）。3、行为的目标设计设计依照

41、：1）行为与目标有关;2）鉴于胜任特点的行为要求：员工能表现出胜任特点所界 定的好的行为，就能获得好的绩效。五、绩效管理的有效运转1）实行前提：一定具备四个条件即有可操作性的公司发展战略目标;组织构造图对各层 次岗位的相互关系有正确的界定;内部客户和外面客户对所剖析的岗位有清楚的要求;岗位 责任说明书关于各岗位职责有明确的描绘。2）绩效管理工作程序确实定考评时间确实定;工作程序确实定；000确定改良工作绩效的策略1预防性策略和遏止性策略;2正向激励和反向激励3、组织改革策略与人事调整策略000绩效管理中的矛盾管理可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。000.目标设计的过程

42、基本环节包含：澄清岗位职责、交流工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。000交流工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落 实为个人的工作目标;将内部和外面客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标 分解结果进行综合。000.设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用详细的和可理解的指标;考评标 准最好能够量化;考评标准一定吻合本质，并且要有明确的时间要求。000、与员工达成一致：角色同等，帮助者，伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主 管的主要影响领域是员工的目标达成与公司目标一致;与员工一同决定，而不是取代员工作 决定。二、过程指导1、过程指导的主要环节

43、。明确绩效标准。2）绩效监控：1包含察看工作过程、2阅念书面报告、3查察绩效数据库、4观察工作样 本的质量、5与员工个人或团队进行回首面谈、6检查拜托人或顾客对产品和服务的满意感、 7进行市场检查，确定顾客的花费需乞降趋势、8任务或项目达成后进行总结改良。3）进展回首：1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;2在业务变化时回首目标和计 划;3议论对绩效和发展计划应做的必需调整;4假如有必需，应拟订改良计划。2、过程指导方法1）激励：奖励要针对每个员工独到的需求;要与员工的成就相符合;奖励应实时、详细;公 然使用非正式激励有益于创建踊跃的组织气氛。2）反应：指导：包含指导方法和咨询方法。三、考评

44、反应包含准备、考评和评论、面谈三个环节。000准备：管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反应评论问卷 或许其余检查方法采集员工的表现状况;依据考评标准，为员工工作成就和表现评分;为员工 下一阶段工作设定目标;提早一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查达成状况;查阅先期设 定的工作目标，审察自己的行为表现;给自己的工作成就和表现评分;为下一阶段的工作设定 目标。考评和评论：000怎样做好考评和评论?（或注意哪些问题?）： 1获取高层领导的支持和直接参加;2全 体员工认可行为评论，并掌握评分方法;3项目实行过程采纳匿名方式;4承诺向被评者反应 并供应解决问题方案。OOO面谈的程序：（缺）000面谈技巧：1管理者必定要摆好自己与员工的地点;2经过正面鼓舞或许反应，关注 和必定员工的长处;3要提早向员工供应他评结果，重申客观事实;4鼓舞员工参加议论并发 布自己的建议和见解，以查对考评评论结果能否适合;5针对员工行为评论的结果并考虑今年 度的发展计划;6、为员工考虑（