ERP项目生产模块上线管理文件

1、第12页 共12第12页 共12页ERP 项目生产模块上线管理文件ERP 项目生产模块上线管理文件ERP一、项目总纲:ERP范化管理,为管理高层提供完善的数据报表及流程管控二、项目周期:三至六个月 生产(mrp(bom应链(销售采购库存)环节的优化,管控及协助部门(财务品管行政)四、项目费用ERP(用友).费用主要产生,需增加生产BOM模车间)五、进度计划前期用友系统的测试及试运行.(由 erp 部门跟进,并上报管理层)第一阶段个月,旧账套数据导入,(需工程设计中心成品仓库)检查及临时数据导入(产品编码及期初数据,订单数据,计划数据等)需用友公司协助完成,培训计划开展(数据的完整度决定第二阶段

2、工作量及执行中矛盾).第二阶段个月,数据的录入,及试运行.(此阶段工作量大,绩效方面跟进)提供基础报表.e操作)按照系统执行数据运行.第四阶段个月,完善相关报表数据及工作流程,提供可视化的数据效果. 第五阶段个月,逐步改善不足之出优化系统,做好数据信息化及适用性.ERP六、项目组织架构及人员职责ERPERPERPERPERPERP(ERPERP)（待补充）项目推进委员会：(组长:董事长或总经理) 制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重

3、组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则项目监督组(组长:副总经理)制定实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作； 定期开展项目进度例会,沟通协调安排工作督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；主持制定新的工作准则和工作规程；提交个阶段的工作成果报告项目实施组(负责人:总经办) 1 业务骨干组(组长:计划经理)参与项目流程解决方案的讨论,并提出流程更改建议;熟悉部门流程,并了解部门在系统执行中的角色;组织协调本部门人员参与系统的调研培训及实施

4、;参与系统流程管理的制定工作,完善本部门的工作流程;确认并完整准确地提供部门相关数据资料,按照系统要求安排文员录入数 中的表现进行评定;负责企业内部支持体系的建立,落实项目执行委员会的工作安排,协助技术小组做好数据;ERP绩效制度考核方案,并配合落实执行)2 技术小组(负责人:ERP 专员)参与配合执行监督组项目实行工作,完善系统上线前的程序开发;ERP组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；负责软件限的设定、修改、系统的安装、调试等工作);负责处理系统运行方面的技术问题及系统数据的备份和恢复工作；负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；保障企业内部网络安全的工

5、作;负责终端用户的培训，负责部分软件操作的培训ERP3(ERPERP:ERPERP参与项目调研,并参加相关解决方案的讨论工作积极接收系统培训,强化完成基础数据的整理熟悉系统业务流程,参与操作手册的编写完善当天的基础数据整 理,及时输入系统负责系统实施过程中问题的收集,及时的反馈录入工作中存在的问题与项目技术组七、项目计划及管控计划及进度管理项目计划及进度将有项目委员会与执行委员会提出按照周月季度进行监督ERP质量管理项目质量管理实行分阶段验收,项目执行委员会首先将项目范围与计划进行分解,结合亿达公司调研的结果与解决方案制定阶段性可交付要求,每一细分阶段的完成都由项目委员会与项目执行委员会共同审

6、核确定.会议管理(实行分级管理)项目委员会会议(由项目委员会成员组成)周月季度实施组会议(执行监督组成员代表技术小组,部门骨干组数据录入组)周会议2 会议方式,现场会议,每次会议之前均由 ERP 专员通知会议议题及参与人8:00- 8:30行监督组及部门小组安排召集范围内的。文档和数据管理由于项目实施的负杂性,以任何需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化,以便查阅和引用;鉴于现有我司数据管理比较混乱,缺少对数据整体的掌握,因此设置业务骨干和项目技术组成员组负责搜集和整理,经总经办审核总经理审批进行归档.业务骨干负责数据的有效性和准确性.技术组负责数据的归档.沟通与反馈机制对于项目信息传递

7、,实行自上而下的方式,董事长或总经理决策、部门经 度及思维成果与行动变化,从更细节的角度完善本部门对系统的要求.同时调动员工的工作积极性.实施中风险总结领导层的执行力及软件公司的实力.业务流程和岗位的调整过于频繁.建议确定前期流程,严格按照流程化操作; 特殊情况的,经执行监督组以上人员商定处理.ERP态进行实施培训;.项目组缺少沟通,协调,此过程需要小组负责人及时掌握内部动向,举行会议商讨解决,避免隐忍不发,扩大故障点.公司的人力资源管理的完善程度,建立相适应的绩效考核制度.福利支持(对于员工所在岗位的工种,按照二年及以上工作年限为准,特殊岗位的进行强化培训和考核,调高员工的工作素质)量化管理

8、工作的进度,监督情况,对整个数据的了解度及沟通协调处理问题的能力为考核;项目的预期.完成效率(准确率,及时性)部门数据化信息资料的收集情况; 数据录入的完整情况;数据录入量及标准化规范化专业化的程度为考核范围;各部门相关人员的工作主动性,建议提出合理性;原有工作内容的完成情况.(此部分由人力资源部按照公司现有管理架构及工作量进行编制并落实执行)八、项目预期一二三阶段实施过后,预期能够提供相关报表数据文件,四五六阶段完成之后达到工作流系统的优化,项目实施后使公司运作围绕系统运行,实现数据信息化阶段需求,为公司董事长及总经理财务提供管控数据.逐步完善管理,最后以集团应用为准.扩展阅读：生产模块过程

9、管理产模程管0生块过理目录序言 1、生产准备1.1.11.1.21.21.2.11.2.21.2.31.31.3.11.3.2进行生产动员、安全生产宣贯2、生产流通2.12.22.2.12.2.22.32.3.1领料2.3.22.3.32.434、生产监控4.14.24.2.14.2.24.2.34.34.3.14.3.24.3.34.3.44.44.4.14.4.24.4.35、资料归档与总结生产模块过程管理序言生产管理又称生产控制，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措

10、施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足顾客需求的产品。生产管理的目标是高效、低耗、灵活、准时地生产出令顾客满意的高品质的合格产品。高效：迅速满足顾客需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取顾客的有利条件。变化，生产不同品种和新品种。准时：在顾客需要的时间，按顾客需要的数 量，提供所需的产品和服务，产品和服务均达到顾客满意水平。生产管理的核心就是持续改进，当生产的各个环节管控得当，唯余持续改进，优化再优化，提高再提高。1、生产准备这是生产的前端，也是生产能够顺利进行的基础。全方位的信息畅通可以使得生产准备工作进行得更加充分。1.1 生产任务接收

11、1.1.1 市场预期营销部门的销售计划是建立在对市场信息的敏锐反应的基础上的，市场的动向就是销售的引力，分析市场预期之后做出的销售计划可以作为生产计划的启动点。1.1.2 销售合同刚刚签订的销售合同自然地转化为生产计划，同样，我们也可以经过统计分析得出畅销产品，作为常规产品写入生产计划进行备货。1.2 生产任务支持1.2.1 仓库设置及库存货品信息畅通ERP信息的共享与畅通。1.2.2技术部门提供产品的总装图、部件图等，编制完善的工艺文件、作业指导书、工时定额等；质检部门依据技术文件设置生产过程质量控制记录表格并在每一个质量节点严格控制。1.2.3 设备、人力、环境等方面的支持车间生产区域规划

12、合理、通道畅通，设备动力部门保证生产设备工况完好、维修保养及时，人力资源部门保证生产人员的配置、技能培训。1.3任务下达1.3.1 各仓库依据生产计划进行库存确认，提交采购申请各仓库库管针对生产计划所需的物料清单进行库存确认，如有库存不足则提交采购申请，由采购部门按期保质保量采购入库。1.3.2 人员调度、进度规划车间主任依据生产计划调度人员派产，合理规划生产进度，保证生产计划顺利实施。1.3.3 进行生产动员、安全生产宣贯安全生产责任重于泰ft，对于安全生产的宣贯要做到随时随地绷紧安全 生产观念贯穿于各种形式的教育培训。2、生产流通也是与生产有关的所有人员绩效的全面体现。生产的参与者既要提高

13、生产效 率、保工期，又要确保产品质量，还要合理使用生产设备、延长设备使用寿命，更要保证安全生产，所有生产参与者都在为降低成本、提高效益做着自己的努力。2.1 下料下料是生产的开端，也是为主要部件备料的环节。2.1.1 领料本工序操作人员依据物料需求清单到相应仓库办理领料手续，领取原材料。2.1.2 排版合理规划所领取原材料的使用，以求减少余料、杜绝浪费。2.1.3验线操作人员依据图纸及工艺文件、作业文件的要求，落实排版，进行划线， 验线须经自检、互检之后通知质检人员参与。2.1.4 切割操作人员依据图纸及工艺文件、作业文件的要求，按照划线，进行切割下料。2.1.5 复验下料完毕通知质检人员检验

14、，并在相应的质量记录表格中签字确认。2.2 加工流转下料完成后，根据公司的生产装备及制造能力，决定是否 2.2.1 车间内流转待产部件工厂具备生产能力的，直接在车间内流转。操作人员依据图纸及工艺文件、工艺文件的要求，进行实际操作，经自检、互检后，通知质检人员检验，并在相应的质量记录表格中签字确认。如遇大批量任务，则须少量试制，试制合格后方可进行批量制作。2.2.2 外协加工待产部件工厂不具备生产能力时，则需发出外协加工。2.2.2.1用料的发出与回收依据公司相关规定，办理材料的发出手续，重申工期要求，双方确认方可出厂，并在工期之内催收。2.2.2.2 图纸、工艺文件等技术资料的发放与回收依据公

15、司相关规定，办理据图纸及工艺文件、作业文件等技术资料的发放与回收。2.2.2.3 外协加工部件入库外协加工部件从外协加工企业运输回公司，经检验合格，交验技术资料后办理入库手续。2.3 总装当主要部件及连接加工件生产完成后，总装车间依据相关文件和各部件的齐备程度逐步进行组装。2.3.1组装环节的操作人员依据物料需求清单到相应仓库办理领料手续，领取后摆（堆）放至指定总装区域。2.3.2 组装依据作业指导书将主件与各种配件连接、组合，达到整装要求。2.3.3机试验按照作业指导书的要求对于整装完成后的组件进行测试，时间、压力、工况等实际参数达到设计要求，能够满足顾客的需求。2.4 质量记录质量记录是产

16、品生产过程对品质控制的真实记录，按照公司相关规定进行保存和调阅。2.4.12.4.2环节应有相应质量记录表格配套，做到质量控制无遗漏。2.4.3映当时的情况，并由各方参与者签字确认。3、生产完成产品测试合格后，该产品退出公司生产流通领域，可由相关部门联系顾客，确认发货事宜。流通领域。进行装箱或包装。确认运输要求，保证运输过程不会对产品造成二次伤害，顺利运抵目的地。4、生产监控对生产全过程实施有效监控是保证生产任务顺利进行的必要措施，对流程的监控可以为优化现有生产流程提供依据，总结出当前产品有针对性的和适应性的生产流程；不定时进行的实时监控可以随时发现生产过程中（可能）出现的问题，即时解决（或将

17、问题消除在萌芽状态实施断点监控，停止该不合格品的生产环节，分析原因并找出解决办法，不合格状态消除后方可重启该生产环节。4.1生产日报是对生产过程监控的评价、对实时监控的总结，是下情上达的途径。生产日报应包含以下内容：4.1.1 生产现场进度与计划进度的符合性。4.1.2 生产现场质量控制与工艺文件的符合性。4.1.3 成本控制与工时定额、成本预算的符合性。4.2 巡检制度巡检能够现场发现生产过程中出现的问题，并现场解决，也能够即时指出生产过程中的不良习惯和可能导致不合格的操作行为，在其未产生危害后果之前即行消除。4.2.1 巡检的进行 4.2.1.1 联合巡检每周一次进行的联合巡检应当由与生产

18、相关的关键部门派员参加。4.2.1.2 不定时巡检与生产相关的关键岗位在岗人员应当不定时巡视生产现场，进行督导和临时检查。4.2.2 巡检的坚持巡检贵在坚持，不能流于形式，联合巡检要对生产全过程拉网检查，不给隐患留死角。4.2.3 巡检的效果依据巡检发现问题的性质，对巡检的效果进行评价，依其重要程度对相关人员进行一定的奖惩。4.3 不合格品的控制不合格品的出现说明生产过程已经产生失控点，为避免失控状态的进一步扩大，须停产排查，失控点重新受控后则需要对不合格品进行处理。4.3.1 修复能够修复的不合格品进行返工处理，经检验合格后方可继续使用。4.3.2 降级使用只能部分修复的不合格品进行返工处理，经检验合格后降级使用。4.3.3 报废无法修复的不合格品直接报废，退出生产流通。4.3.4 处罚措施对于产生不合格品的原因进行透彻分析后，应对相关责任人给予一定的处罚。