巨人战略管理案例分析

1、战略管理案例分析巨人集团的衰落案例展示：巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。人集团曾经经是我国国民营企企业的佼佼佼者，一一度在市市场上叱叱咤风云云，该企企业以闪闪电般的的速度崛崛起后，又又以流星星般的速速度迅速速在市场场上沉落落了。这这样一家家资产好好几亿，年年产值号号称数十十亿的企企业破产产，究其其原因，管管理当局局的决策策失误是是很重要要的一个个方面。 该该企业在

2、在19993年以以前，其其经营状状况是非非常乐观观的，但但是在119933年国家家有关进进口电脑脑的禁令令一解除除，国外外众多超超重量级级选手蜂蜂拥进入入我国市市场，一一些头脑脑理智的的企业纷纷纷压缩缩规模调调整结构构，可巨巨人集团团的管理理当局急急于寻求求新的产产业支柱柱，轻易易迈出了了经营房房地产和和保健饮饮品的多多角化经经营的脚脚步。而而当时巨巨人集团团的资金金不足，又又没有得得到银行行等金融融机构的的资金支支持，没没有实力力同时在在两个全全新的产产业展开开大规模模投入。 到到了19994年年，巨人人集团管管理当局局已经意意识到集集团内部部存在的的种种隐隐患，创创业激情情基本消消失了；出

3、现了了大锅饭饭现象；管理水水平低下下；产品品和产业业单一；开发市市场能力力停滞。但但管理当当局还是是回避了了企业内内部产权权改造及及经营机机制重塑塑的关键键问题，想想通过再再一次掀掀起的发发展和扩扩张热潮潮，将企企业重新新带回到到过去辉辉煌的时时期，在在保健饮饮品方面面大规模模投入，这这样的投投入带来来了短暂暂的效益益，可很很快企业业的问题题暴露无无疑：企企业整体体协调乏乏力；人人员管理理失控；产品供供应链和和销售链链脱节等等。针对对此问题题，企业业管理当当局进行行了整顿顿，但是是未能从从根本上上扭转局局面，最最终全线线崩溃。 巨巨人集团团总裁史史玉柱在在检讨失失败时曾曾坦言：巨人的的董事会会

4、是空的的，决策策是一个个人说了了算。决决策权过过度集中中在少数数高层决决策人手手中，尤尤其是一一人手中中，负面面效果同同样突出出。特别别是这个个决策人人兼具有有所有权权和经营营权，而而其他人人很难干干预其决决策，危危险更大大。巨人人集团失失败的原原因很大大程度上上是因为为企业内内部控制制的失控控，尤其其是控制制环境中中企业经经营管理理当局的的经营管管理理念念和经营营方式的的失误造造成的。 总总结巨人人集团失失败的经经验教训训，其计计划过程程失控也也是主要要原因，主主要表现现在：计计划动因因不明确确；计划划非理性性，试图图超越规规范；过过程失控控，如计计划制定定较为粗粗放，计计划执行行过程中中缺

5、乏必必要的反反馈与检检讨，计计划柔性性不足，在在市场状状况即企企业经营营状况发发生变化化时缺乏乏对策，企企业原有有经营管管理模式式及经营营管理层层的经营营理念与与计划不不匹配，人人才的压压力也是是导致计计划失控控的原因因之一等等。思考：1、分分析本案案例中巨巨人集团团采取的的企业战战略有哪哪些。 2、如如果你是是决策者者,在巨巨人集团团的衰落落中你能能学到什什么战略略经验?3.导致巨巨人集团团沉落的的原因是是什么？ 4. 通过过本案例例，建议议其他企企业应该该怎样规规划战略略管理。一、扩张战战略的选选择选择做一个个混合式式多样化化发展的的企业，出出发点是是为了分分散经营营的风险险，但在在对各个

6、个行业没没有进行行必要的的研究，对对整个产产业环境境缺乏预预测和分分析的情情况下，贸贸然扩张张只会使使风险更更大。 1. 多角化化战略与与市场覆覆盖的矛矛盾 巨人的的发展显显然想走走混合型型多样化化的道路路，但它它忽视了了混合化化经营的的基本要要求：资资金充足足并且每每个事业业达到行行业的平平均利润润。从生生物工程程的部分分可以看看出，尽尽管巨人人在生物物保健方方面异军军突起，但但整个生生物工程程却是亏亏损的。实实行多角角化战略略并不意意味着每每个产业业的细分分市场都都要进入入，应该该按照企企业的特特长和现现有资源源进行取取舍。它它想做市市场的全全覆盖，但但忽视了了生物工工程行业业的特殊殊性：

7、资资金要求求巨大。该该产业的的亏损就就是没有有做到细细分市场场的取舍舍，没有有做到每每个细分分市场达达到行业业平均利利润。 2. 多角化化战略与与巨人大大厦的矛矛盾 与上面面的矛盾盾相似，多多角化战战略需要要强大、充充裕的资资金做后后盾。巨巨人大厦厦的巨额额支出显显然是与与战略不不相符的的。一个个行业的的发展往往往要经经过 “问问号-明明星-金金牛-瘦瘦狗”的的过程，建建造巨人人大厦的的资金抽抽自生物物保健业业，显然然在这个个决策做做出之前前管理成成没有理理智的判判定生物物保健的的所处阶阶段，导导致了连连锁效应应。 3. 短期利利润与长长期稳定定的矛盾盾 战略的的宗旨就就是长期期生存稳稳定发展

8、展，发展展应建立立在稳定定的前提提下。 外部环境：巨人的的失败，最最根本的的，可以以说是没没有一套套为自己己“量身身订做”的的战略。所所谓“量量身订做做”就是是战略选选择没有有适应企企业的内内部条件件和外部部环境，没没有着眼眼于企业业的长期期生存和和稳定发发展。决决策没有有溶化在在环境中中，而是是孤立于于现实的的。 二广告适量量就好，倾倾听下属属建议，选选择性的的制定比比较完善善的决策策多元化经营营：核心心竞争能能力的矛矛盾问题题 近年来，我我国不少少企业追追求多元元化经营营模式，试试图通过过多元化化经营减减轻企业业经营风风险，使使企业走走上健康康稳定发发展的道道路。然然而，现现实却让让人们看

9、看到多元元化经营营使许多多企业走走上了加加速陷入入财务危危机甚至至破产危危机之路路。像生产产洗衣粉粉的活力力28进进入水饮饮料行业业，生产产生血剂剂口服液液的红桃桃K集团团进入生生物农药药行业以以及当前前许多家家用电器器企业纷纷纷进入入轿车行行业即是是这一现现象的形形象注解解。多元化生产产经营的的理论基基础 多元化经营营实际上上是证券券投资组组合理论论在生产产经营活活动中的的应用，因因而，证证券投资资组合理理论是多多元化经经营的理理论基础础。证证券投资资组合理理论认为为，金融融资产投投资组合合可以由由一种以以上的金金融证券券构成。投投资人可可以通过过持有多多种不同同证券的的方式，将将隐含在在个

10、别证证券中的的风险分分散掉，但但存在于于证券与与证券之之间的共共同风险险则无法法分散。通通过多角角化投资资来分散散的个别别证券风风险，称称为可分分散风险险（或非非系统风风险）。至至于那些些无法用用多角化化投资分分散的风风险，称称为不可可分散风风险（或或系统风风险）。当当这一原原理应用用到企业业生产经经营活动动时，即即为企业业的多元元化经营营活动。 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求

11、的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。企业核心竞竞争能力力企业核心能能力是企企业的一一项竞争争优势资资源和企企业发展展的长期期支撑力力，企业业面对市市场变化化作出反反应的能能力。它它可能表表现为先先进的技技术，或或一种服服务理念念，其实实质就是是一组先先进技术术和能力力的集合合体。尽尽管企业业之间的的竞争通通常表现现为核心心能力所所衍生出出来的核核心产品品、最终终产品的的市场之之争，但但其实质质归结为为核心能能力之间间的竞争争。企业业只有具具有核心心竞争能能力，才才能具有有持久的的竞争优优势。否否则，只只能“昙花一一现”。企业业一时的的成功并并

12、不表明明企业已已经拥有有了核心心能力。企企业核心心能力要要靠企业业的长期期培植。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在在现有主主业的基基础上，未未能有效效运用内内部管理理型战略略与外部部交易型型战略延延伸企业业生命周周期曲线线，巩固固和发展展核心能能力，而而冒然跨跨入一个个自己完完全生疏疏的行业业，从而而使企业业的竞争

13、争优势无无法得以以持续存存在。尽尽管这种种外延式式扩张的的道路暂暂时掩盖盖了各种种矛盾，但但因缺乏乏培植企企业新的的核心竞竞争能力力而为企企业理下下了致命命的隐患患。 经验与教训训一：资资金短缺缺与协调调困难的的矛盾问问题公司的多元元化发展展必须与与其核心心竞争能能力紧密密联系，并并以培植植公司新新的核心心竞争能能力为中中心，从从而有助助于维持持和发展展公司的的竞争优优势，确确保公司司的长期期稳定发发展。 巨人集集团为追追求资产产的盈补补性，以以超过其其资金实实力十几几倍的规规模投资资于一个个自己生生疏而资资金周转转周期长长的房地地产行业业，使公公司有限限的财务务资源被被冻结，从从而使公公司的

14、资资金周转转产生困困难，并并因此而而形成了了十分严严峻的资资产盈利利性与流流动性矛矛盾。生生物工程程因正常常运作的的基本费费用和广广告费用用不足而而深受影影响。巨人集团从从事房地地产开发发和建设设，却未未向银行行申请任任何贷款款，不仅仅使企业业白白浪浪费了合合理利用用财务杠杠杆作用用从而给给企业带带来效益益的可能能机会，而而且也使使企业因因放弃举举债而承承担高额额的资本本成本。最最后使企企业在资资产结构构与资本本结构、盈盈利性与与流动性性的相互互矛盾中中陷入难难于自拔拔的财务务困境。 经验与教训训二：集团化化管理与与财务失失控的矛矛盾问题题 确保公司有有限财务务资源的的合理配配置和有有效利用用

15、，保持持资产结结构与资资本结构构、资产产盈利性性与流动动性的有有机协调调，从而而在资金金上保证证公司的的健康发发展。随着多元化化经营道道路的发发展，企企业规模模急速扩扩大，集集团化管管理成为为必然。集集团公司司管理的的主要任任务是集集团公司司的整合合。没有有整合的的集团公公司难于于发挥集集团的整整体优势势，充其其量是一一个大拼拼盘，各各个属下下各自为为政，集集团内部部难于协协调运作作，财务务失控也也就在所所难免。巨人集团采采用的是是控股型型组织结结构形式式，在使使各厂属属单位（子子公司）保保持较大大独立性性的同时时，却又又缺乏相相应的财财务控制制制度，从从而使公公司违规规违纪、挪挪用贪污污事件

16、层层出不穷穷。在一一定程度度上加速速了巨人人集团陷陷入财务务困境的的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训训三公司集集团化必必须与财财务控制制制度建建设保持持同步发发展，集集团公司司能否稳稳定健康康发展的的关键在在于能否否有效整整合集团团。而财财务控制制制度建建设是集集团公司司整合的的重要而而关键的的一个环环节。4年后的今今天，史史玉柱又又以“脑白金金”再次进进入世人人眼界，他他和他的的故事总总有说不不完的风风云乍起起，道不不尽的余余波未了了。这在在史玉柱柱是一个个进步还还是一种种新的危危机，至至今很难难骤下定定论，他他到底曾曾经给我我们带来来过什么么，又留留下

17、了什什么？问：归根到到底，什什么导致致了巨人人集团的的衰落？ 巨人大厦本本应是史史玉柱和和他的巨巨人集团团的一个个丰碑式式的建筑筑，结果果却成了了一个拥拥有上亿亿资产的的庞大企企业集团团衰落的的开始。纵纵观这三三个案例例，巨人人倒塌的的原因不不能浅显显的归纳纳为投资资的失误误。促成成巨人失失败的原原因既有有客观因因素，又又有主观观的因素素，但最最关键的的还是史史玉柱本本人主观观上没有有看清“巨人”究竟是是一个怎怎样的企企业，“巨人”应该朝朝什么方方向发展展。面对对一个白白手起家家的民营营企业，资资本规模模迅速扩扩大，真真正成长长成一个个“巨人”时，企企业的战战略规划划开始显显得越来来越重要要。

18、巨人人的衰落落，正是是由于战战略的严严重失误误导致的的，可以以归结为为一句话话： 在没有有效效的环境境分析、稳稳健的资资金保障障和完善善的管理理机制下下，采取取激进的的扩张战战略。 一、扩张战战略的选选择 问：巨人的的扩张战战略到底底错在那那里？ 选择做一个个混合式式多样化化发展的的企业，出出发点是是为了分分散经营营的风险险，但在在对各个个行业没没有进行行必要的的研究，对对整个产产业环境境缺乏预预测和分分析的情情况下，贸贸然扩张张只会使使风险更更大。 1 多角角化战略略与市场场覆盖的的矛盾 巨人的发展展显然想想走混合合型多样样化的道道路，但但它忽视视了混合合化经营营的基本本要求：资金充充足并且

19、且每个事事业达到到行业的的平均利利润。从从生物工工程的部部分可以以看出，尽尽管巨人人在生物物保健方方面异军军突起，但但整个生生物工程程却是亏亏损的。实实行多角角化战略略并不意意味着每每个产业业的细分分市场都都要进入入，应该该按照企企业的特特长和现现有资源源进行取取舍。它它想做市市场的全全覆盖，但但忽视了了生物工工程行业业的特殊殊性：资资金要求求巨大。该该产业的的亏损就就是没有有做到细细分市场场的取舍舍，没有有做到每每个细分分市场达达到行业业平均利利润。 2 多角角化战略略与巨人人大厦的的矛盾 与上面的矛矛盾相似似，多角角化战略略需要强强大、充充裕的资资金做后后盾。巨巨人大厦厦的巨额额支出显显然

20、是与与战略不不相符的的。一个个行业的的发展往往往要经经过 “问号-明明星-金牛牛-瘦狗”的过程程，建造造巨人大大厦的资资金抽自自生物保保健业，显显然在这这个决策策做出之之前管理理成没有有理智的的判定生生物保健健的所处处阶段，导导致了连连锁效应应。 3 短期期利润与与长期稳稳定的矛矛盾 战略的宗旨旨就是长长期生存存稳定发发展，发发展应建建立在稳稳定的前前提下。 巨人进入房房地产行行业，本本身就是是一种很很偶然的的行为，并并不是出出于战略略的考虑虑，通过过对房地地产行业业的研究究而制定定出的战战略计划划的一部部分。回回顾巨人人大厦的的建设，从从目的，到到楼层都都一改再再改，然然而就是是在这种种目标

21、不不清晰的的情况下下，投入入的资金金却越来来越多，对对于上亿亿元这么么庞大的的预算，巨巨人对资资金的保保障显得得过分自自信，不不够谨慎慎。 进入生物工工程领域域也是同同样的道道理。巨巨人以做做电脑软软件发家家，后来来又进入入房地产产，生物物工程，每每一次扩扩张的唯唯一理由由都是短短期的“高利润润”，而忽忽视了高高利润往往往意味味着高风风险，并并且一个个产业的的高利润润不可能能保持很很长时间间，只要要该产业业没有很很高的壁壁垒，竞竞争者必必然蜂拥拥而入，而而巨人又又缺乏在在该产业业的基本本专业知知识技能能，没有有长期的的规划，产产品研发发；脑黄黄金的成成功只是是一个好好主意加加上成功功营销的的战

22、术上上的胜利利，巨人人对这一一胜利明明显感到到无所适适从，管管理层，营营销网络络，生产产系统都都没有做做好准备备，就这这样“脑黄金金”的成功功其实是是替巨人人揭开了了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。 二、外部环环境分析析 问：巨人失失误的

23、外外部原因因是什么么？ 巨人的失败败，最根根本的，可可以说是是没有一一套为自自己“量身订订做”的战略略。所谓谓“量身订订做”就是战战略选择择没有适适应企业业的内部部条件和和外部环环境，没没有着眼眼于企业业的长期期生存和和稳定发发展。决决策没有有溶化在在环境中中，而是是孤立于于现实的的。 1 行业业的特点点 从建巨人大大厦到进进入房地地产，仅仅仅是因因为巨人人觉察到到了房地地产的火火热，有有利可图图，而不不考虑行行业本身身特点所所引起的的风险。房房地产行行业有着着独特的的生命周周期，往往往热得得快，冷冷得也快快，受国国家宏观观经济环环境影响响很大。巨巨人进入入房地产产的实施施，可谓谓是“做工粗粗

24、糙”，决定定好像是是一瞬间间的事情情，出发发点单纯纯，盲目目和短期期化，没没有形成成系统的的流程管管理和规规范。资资金保障障是房地地产行业业的关键键所在，巨巨人在资资金的管管理和支支持上过过于自大大，与银银行缺乏乏沟通，没没有把资资金的保保证落在在实处。 生物工程领领域更有有进入壁壁垒高、退退出壁垒垒低、需需要大量量资金支支持科研研的特点点。巨人人进入生生物工程程是有本本钱的：优秀的的产品、一一定量的的资金，但但是该行行业进入入成长期期后仍需需要足量量资金的的支持，史史玉柱却却釜底抽抽薪，在在最关键键的时候候拿走了了生存、竞竞争保证证，导致致了“半死不不活、逐逐渐萎缩缩”的结局局。 可见，本案

25、案例的关关键就是是资金的的使用、资资金的筹筹集，其其中资金金筹集尤尤为严重重。许多多民营企企业都忽忽视了与与银行建建立长期期稳定的的信贷关关系，原原因主要要有： 对于本企业业资源的的战略分分配和制制定长远远计划的的问题 对于像巨人人这样一一个多角角化的企企业，每每个行业业都处在在不同的的生命周周期，需需要不同同的资金金投入量量。尽管管巨人很很牛，但但流动资资金的几几百万只只能用来来应付一一项紧急急情况，要要是“几手都都抓，几几手都要要硬”那是做做不到的的。我们们搞新产产业根本本出发点点就是钱钱，而且且是现钱钱。所以以我们投投资的项项目出发发点都是是有大量量的现金金流产生生，那么么资金总总是富裕

26、裕的，不不需要银银行贷款款。 银行与企业业的关系系 1 银行行“朝南坐坐”，有种种高高在在上的感感觉，服服务种类类少、态态度差、操操作不规规范，很很大程度度上打消消了客户户，尤其其是以一一个人意意志为主主导的民民营企业业的贷款款积极性性。从银银行的机机制看，由由于民营营企业一一直没有有信用记记录，而而国有银银行的贷贷款为防防范风险险必须要要考虑信信用问题题，这就就无形中中把民营营企业排排除在融融资体制制外。某某些地方方外资银银行虽然然可以从从事人民民币业务务，但他他们的重重点客户户也不可可能是民民营企业业。 2 金融融体系的的外在制制约是民民营企业业融资难难的直接接原因。一一是大中中型国有有商

27、业银银行的融融资限制制苛刻。国国有商业业银行在在对民营营企业贷贷款过程程中还要要附加许许多额外外条件；银行内内部风险险管理制制度有待待更新，二二是中小小型专业业银行的的市场缺缺位。西西方市场场经济发发达国家家均成立立了专门门针对民民营企业业贷款融融资的政政策性专专业银行行，为企企业的发发展壮大大做出了了重要贡贡献。而而我国由由于市场场经济体体制尚未未成熟，市市场要素素发育的的不完善善，决定定了我国国民营企企业将面面临更多多的困难难；三是是现行中中小金融融机构的的自身发发展的不不完善。地地方中小小金融机机构主要要以民营营企业及及其它中中小企业业为服务务对象，但但目前这这些金融融机构自自身也面面临

28、诸多多困境，对对民营企企业的金金融支持持力不从从心。 3 民营营企业的的自身缺缺陷是其其融资难难的根本本原因。一一是相当当一部分分民营企企业自身身发展潜潜力有限限。这些些发展潜潜力有限限甚至无无发展潜潜力和民民营企业业自然不不在优先先融资的的行列；二是民民营企业业管理上上的非规规范性和和非科学学性，导导致金融融机构对对民营企企业的资资信度偏偏低；三三是民营营企业偿偿贷能力力低，银银企关系系紧张。 银企双方只只有通过过换位思思考，互互相沟通通理解。企企业要为为自己在在金融界界留条后后路，讲讲求信用用，按时时向银行行还本付付息；银银行也要要对自己己经办人人员既约约束又激激励，不不能只看看到鼻子子下

29、面的的贷款风风险，更更要看到到贷款的的远期效效益。真真正的银银企关系系是一种种合作、互互利互惠惠的关系系。只要要把企业业经营管管理的文文章做好好，民营营企业与与金融机机构的关关系才会会渐入佳佳境。 传统价值观观的作用用 中国人一般般对借钱钱总是很很忌讳，一一般不在在万不得得已时不不借。在在传统价价值观浓浓郁的民民营企业业中这一一点尤为为明显，有有些企业业的管理理层的内内心深处处认为借借钱是企企业力量量不足、困困难重重重的体现现，只愿愿用自己己的资本本。这种种思维与与目前先先进的企企业管理理观念格格格不入入，也成成为中国国民营企企业资本本不足的的主要原原因之一一。尽管管政府有有鼓励措措施，社社会

30、上也也有投资资热，但但企业借借钱的出出发点都都是创业业、新投投资、有有困难等等情况，很很少把借借贷作为为财务杠杠杆使用用。 2 宏观观经济环环境 刚刚提到，房房地产是是一个对对宏观经经济环境境很敏感感的产业业，巨人人在经营营房地产产的时候候，忽视视了这一一点，对对经济环环境缺乏乏预测，大大脑发热热，直至至国家财财政政策策从紧，资资金问题题的严重重性终于于浮出水水面，最最终导致致了巨人人财务危危机。 三、企业内内部管理理 问：从企业业内部看看，巨人人的失误误在那里里？ 战略制定是是个由表表及里的的过程，战战略的决决策必须须基于企企业的内内部条件件。巨人人的决策策冲动而而飘忽，决决策过程程几乎完完

31、全是一一个人的的主观构构想，缺缺乏管理理层和运运营部门门的沟通通和反馈馈。面对对迅速增增长起来来的资本本规模和和企业人人员规模模，巨人人没有针针对它进进行评估估和整理理，高估估了企业业的适应应能力。巨巨人只看看到了其其拥有巨巨大资源源，没有有看到整整个企业业的管理理机制配配置和协协调资源源的能力力是滞后后的。企企业形式式上是变变大了，但但观念，管管理机制制和组织织结构上上都还停停留在很很低的水水平上，这这就导致致了巨人人这种“自上而而下”的体制制下，决决策难以以落实，信信息得不不到反馈馈，从而而决策进进一步背背离企业业的内部部条件。 许多民营企企业难以以做大，原原因都可可以归结结为企业业规模的

32、的增长与与管理机机制，经经营理念念落后的的矛盾。决决策的集集中化，短短期化，不不但使资资源配置置没有效效率，“近视”的战略略招致的的巨大风风险，而而且极不不利于人人才的培培养与发发展。以以下是我我们对于于这个问问题的一一些建议议：企业业家要想想赢得人人才的认认同，就就必须坚坚持“以人为为本”的管理理理念，摆摆正自我我与人才才的位置置关系，平平等的合合作关系系必须时时时体现现在企业业运作过过程中，针针对他们们的需求求和特点点，采取取有效措措施主动动激励他他们，帮帮助他们们成长，并并给予他他们足够够的舞台台空间，让让他们真真正能有有“当家作作主”的责任任感，使使之产生生与企业业同命运运、共呼呼吸的

33、使使命感，从从而真正正塑造出出忠诚于于企业的的人才来来。 具体做法： 1. 设立立共同远远景并融融入企业业文化 企业不仅是是企业家家的企业业，更是是员工的的企业，是是社会的的企业，企企业要走走向壮大大的话就就要自始始至终具具有这种种意识社会会化，是是企业走走向长寿寿的必然然。工商商企业家家要认识识到智力力资本在在未来信信息时代代的价值值，把人人才真正正当作平平等的资资本所有有者对待待，寻求求彼此的的协调一一致，共共建企业业经营理理念与发发展远景景。同时时，人才才作为职职业社会会的优秀秀者，谋谋求与企企业的共共赢发展展、分享享财富创创造的均均匀分享享机制是是其追求求，企业业家有必必要改变变自己的

34、的思维模模式，把把人才从从单纯的的人力资资源里解解脱出来来，赋予予其与企企业利益益均沾的的权利与与义务，也也只有如如此，人人才才能能真正融融入企业业，企业业才有可可能和人人才具有有协调一一致的价价值观，产产生所谓谓的愿景景来，并并自觉融融入到企企业文化化中去。工工商企业业，绝不不能忽视视企业家家与人才才的沟通通、理解解、融洽洽关系，争争取人才才对企业业家、企企业本身身的发展展前景绝绝对认同同。 民营企业的的企业文文化可在在公司宗宗旨、核核心价值值观、行行为准则则及英雄雄模范（外外包装）方方面进行行构建梳梳理，进进而实现现向现代代管理的的转变。 2. 完善善内部管管理机制制，让人人才感觉觉到自己己受重视视 企业应该赋赋予年轻轻活力与与快捷灵灵气，辅辅以完善善的制度度架构，建建立内部部融洽、和和谐的工工作氛围围与环境境。只有有管理架架构合理理、顺畅畅，发挥挥出人的的主观能能动性，才才能使企企业成为为富有生生命活力力的有机机体。明明智的做做法是学学习通用用电气的的韦尔奇奇，当个个开明的的工商企企业家，抓抓住工商商企业家家应该着着眼的发发展战略略规划和和人才培培养的大大问题而而把经营营权下放放给人才才，选择择那些优优秀人才才，给予予他们足足够的施施展个人人才智的的空间与与权力，让让企业尽尽量成为为优秀人人才发挥挥才智的的舞台。实实践证明明，授权权是企业业家重视视、信任任