《企业以人的绩效为本》

1、?企业以人的绩效为本?纵观 中国 近几年的 经济 、商业、 企业 的 开展 ，人力资源在将来的竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才就成为管理者的工作重点之一。但到底要怎样才能使“人尽其才呢？最终“人的价值如何评量？如何去改进？所以，绩效管理就成为“以人为本理念下检视人与企业交融的最正确工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来理解管理的效果。假设员工的绩效表现真的是受到交融程度的 影响 ，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整方案，甚至进一步透过沟通和建议的 方法 去帮助员工适应、改进，使“人与组织更为交融。因此，企业的“以人为本真正的含义是为“企业以人的

2、绩效为本。假设企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何施行？答复这个 问题 ，让我们首先回来看看绩效管理是什么。绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效方案和回忆，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传到达每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的奉献，如何保证这些奉献一定是可以实现并且详细施行和发生。任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人在企业中所处的角色和构造，也就是说角色的定位决定

3、了“人将担当的功能是什么，他的才能要求是哪些。职位说明书和工作标准明晰的说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的施行实现绩效系统的动态管理。对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目的是进步业绩，当然除此之外还可能有其他的目的。一个设计和联络都合理的绩效管理系统，可以有助于实现组织的目的和进步员工的业绩。通过绩效管理评价结果，可以提供人力资源管理将来招聘选择、员工培训和开展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比方说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根

4、据此系统评价的数据亦可以更好的激发员工潜能。通常，你无法管理你不可以评估的事情，你也无法改善你不能评估的事情。高绩效的团队和个人都有要求明确明晰的目的，并根据此目的达成状况来衡量薪酬给付系统。绩效管理的成功关键要素是对工作流程的管理而非“人的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目的的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统施行中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA主要结果范围，根据组织或部门总体绩效目的分解和定义个体“人的主要结果范围的 内容 。如企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术开展、消费活动、销售、人力资源开发和资本运做六大类，作为经营管理的执行者或企业某项详细活动的管理者就要

5、求用组织总体要求做指南来开展自己的KOA。利用P/I绩效标准和KOA进展穿插 分析 ，可以明晰的列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的开展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超于预算值某百万的2%等。绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人与“情境的交融度。但在实际执行过程中，大多数的企业，约60%的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于50%的员工认为他们的绩效考核是公平的，缺乏于20%的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联络。结果绩效管理本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都

6、有竭力回避、为难的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。为什么会这样？哪里出了状况？这要从绩效管理的定义先谈起。绩效管理是期望员工完本钱质性的工作职责，明确知道完成的好是什么意思，员工和主管之间可以共同努力以维持、完善和进步员工的绩效。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就可以自动到达绩效管理的效果。因此，在绩效考核施行过程中就 自然 而然的出现宽松、过于严格、主观判断、比照偏误或近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就缺乏为奇了。综合以上所有偏向的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个

7、主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，假设说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。企业 的绩效管理给企业管理者提供了一个很好的找到“以人为本价值表达和衡量的工具与桥梁。但无论怎样，人的潜能和创造力是无限的。怎样在以人的绩效为本的管理理念的根底上继续保持人的想象力和创造力亦会成为21世纪外界环境变化速度超过企业内部 学习 速度为难处境下企业家的首要考虑问题。二者是有矛盾的吗？我们如何选择？相信这个总是或许比讲清楚企业管理到底是以人为本还是以绩效为本困难的多。因为绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创

8、新往往没有成功经历借鉴，它的可衡量更是难乎其难。怎么办？答复此问题是更好方法是让我们回来看看绩效管理对“人的假定条件。假设我们在绩效管理的假定条件是人都是没有自觉性的，所以必需要通过流程管理才能得到约束，降低人的价值，那么其实这个企业都不需要有人力资源的概念，只需要用无思想、无目的的机器人来完成就好。假设把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，每一个人都可以到达自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间价值都有投入到更多的创造和开发上，那么绩效管理和创新的矛盾就根本不存在，反而成为相辅相成的关系。也就更不会演变成一场企业伦理价值观的讨论大赛了。假设企业期

9、望将人力资本绩效管理后的创新变成成果，更好的利用起来，就必须建立有利于创新进步的环境，将创新的能量集中于企业的远景战略和目的上，固化现有成功的“人的创意和创新。固化的执行必然要通过知识管理的 方法 结合绩效管理的工具达成。通过此系统的施行，也就为将来人力资本更大的创造力作好了准备。成功的企业，都建立了以人为本的完好概念，使标准和制度成为了鼓励因素。拥有2.6万名员工的沃尔.玛特公司， 目前 为全美第四大零售商。在公司里，几乎所有的经理人员都佩带着“我们关心我们的员工。公司里的所有人都感觉自己是个成功者。每个员工都会自觉的去检查自己的业绩状况，店里的SWAT小组成员也都会积极帮助改进业绩回馈的缺

10、乏点。在每周的例会上，经理会大声问：“谁是第一？所有的人都会高声答复：“沃尔.玛特。当公司所有者沃尔顿被别人询问公司卓越业绩的秘诀是什么时，沃尔顿答复道：“以人为本。他认为以人为本的最大风险是信任危机，建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。假设员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。变是唯一的不变。企业管理者不但要让企业组织本身关注内部，同时更要关注外部环境的变化。实现企业策略和目的的一切一切核心因素都集中在“人的身上。更多绩效管理动态开展和概念施行，必将给我们企业管理者以更多的考虑和启示。无论怎样，都希望我们的企业主可以在动态的环境变化中通过绩效管理获得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保