第7章-市场竞合战略(可编辑修改)课件

1、第7章市场竞合战略 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 孙子兵法攻谋篇10/14/202217章 市场竞合战略第7章市场竞合战略 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战V S10/14/202227章 市场竞合战略本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战V S10/11时间：20世纪70年代末80年代初事件回顾： 1970年初，雅马哈有18种车型，本田有35种；1981年，雅马哈是60种，本田 是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。 1981年，雅马哈的总经理日朝智子公开露出拿下本田的意图，宣称：将很快建 新工厂，雅马哈总产量提高到

2、每年400万台，超过本田20万台。 本田迅速做出决策：一是大幅度降价策略，增加促销费用和销售点 ；二是加快 产品的更新换代，迅速使产品多样化。 在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退。 本田不停追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。 事件结局：1983年3月，雅马哈公司向日本本田赔礼道歉，总经理日朝智子被解职。10/14/202237章 市场竞合战略时间：20世纪70年代末80年代初 1970年初，雅马哈有1本章主要内容：3竞合战略及其选择7.17.2基本竞争战略37.3竞争者位势战略7.4合作战略10/14/202247章 市场竞合战略本章主要内容：3竞合战略及其选择7.17

3、.2基本竞争战略377.1 竞合战略及其选择竞合战略的含义竞合战略观念的演变竞合战略选择10/14/202257章 市场竞合战略7.1 竞合战略及其选择竞合战略竞合战略观竞合战略选择10/ 联 盟合作领域竞争领域IBM和摩托罗拉 PowerPC体系、微处理器研发微处理器市场和销售IBM和苹果 PowerPC体系PC机的销售和操作系统惠普和日立 微处理器的研发和技术转移微处理器市场、日本工作站业务施乐和富士施乐 大部分复印机技术、美国和亚洲的 复印机营销、打印机技术和全球营销复印机技术、部件的生产富士通和阿姆代尔 美国PCM销售、主机技术开发生产的共享7.1.1 竞合战略的含义 竞合（coope

4、tition），即竞争中的合作，指企业之间为实现共同利益而进行相互协调和联合，它寻求的是双方乃至多方的共同经济利益。公司之间的合作与竞争： 10/14/202267章 市场竞合战略 联 盟合作领域竞争领域IBM和摩托罗拉 PowerP接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。以合作方式，通过建立伙伴关系来共享资源。7.1.2 竞合战略观念的演变1. 对抗性竞争阶段 以对抗性的眼光看待竞争者 竞争的手段具有明显的对抗性 竞争的目的在于控制和消除竞争 2. 宽容性竞争阶段3. 合作性竞争阶段10/14/202277章 市场竞合战略接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。以合作方式，重

5、复的囚徒困境说明了什么问题？ 7.1.3 竞合战略选择 在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，谁能在激烈的竞争中发现多赢的合作途径，谁就有可能在长期竞争中站稳脚跟。10/14/202287章 市场竞合战略重复的囚徒困境说明了什么问题？ 7.1.3 竞合战略选择营销视野1不同条件下猴子生存方式 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把四只猴子分别关在两间空房子里，每间两只，房子里放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难地悬挂在不同高度上。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，而第二间房子的两只猴子却活得好好的。 原来，第一间房子里的

6、猴子一进房子就看到地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，直到你死我活。第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样每天依旧取得足够的食物。10/14/202297章 市场竞合战略营销视野1不同条件下猴子生存方式 加利福尼亚大学的学7.2 基本竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略10/14/2022107章 市场竞合战略7.2 基本竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略10/111. 成本领先战略的资源基础雄厚的资本实力独特的工艺加工技能卓越的价值链管理低成本分销产品易于制造7.2.1 成本领先战略10/14/2022117章

7、市场竞合战略1. 成本领先战略的资源基础雄厚的资本实力独特的工艺加工技能2. 成本领先战略的优势及潜在风险优势潜在风险获得高于行业平均水平的收益在强大的买方压力中保护自己抵御来自供应商的威胁削弱新进入者的竞争力以低价格维护现有顾客，降低替代品对企业的冲击企业资产专用性往往都极高，面临技术革新所带来的破坏性威胁面临竞争者模仿的风险易忽视顾客需求的变化，在产品技术开发方面投入不足削弱了保持足够差价的能力7.2.1 成本领先战略10/14/2022127章 市场竞合战略2. 成本领先战略的优势及潜在风险优势潜在风险获得高于行业平3. 成本领先战略的实现途径7.2.1 成本领先战略 实现规模经济 做好

8、供应链管理 塑造企业成本文化 生产技术创新 10/14/2022137章 市场竞合战略3. 成本领先战略的实现途径7.2.1 成本领先战略 实现规1. 差异化战略的能力支撑强大的营销能力独特的加工能力 高效的创新能力 雄厚的基础研究能力 良好的技术、质量声誉 悠久的传统或独特的技能 高度合作的销售渠道 7.2.2 差异化战略10/14/2022147章 市场竞合战略1. 差异化战略的能力支撑强大的营销能力7.2.2 差异化战2. 差异化战略的优势及潜在风险使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚可构成较高的进入壁垒产品差异可给企业带来较高的边际收益可缓解来自购买者的压力可使企业处于比竞争对手

9、更为有利的地位该战略通常与提高市场份额相矛盾由高成本引发的高价格，导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争 对手的市场空间和价格优势 7.2.2 差异化战略优势潜在风险10/14/2022157章 市场竞合战略2. 差异化战略的优势及潜在风险使利润增加却不必追求低成本该3. 差异化战略的实现途径7.2.2 差异化战略产品差异化形象差异化服务差异化人员差异化 渠道差异化 10/14/2022167章 市场竞合战略3. 差异化战略的实现途径7.2.2 差异化战略产品差异化11.聚焦战略的优势及潜在风险目标市场明确顾客响应度高替代品的威胁小顾客的讨价还价能力有限产品或服务的品质高创新能力强新市场机遇多

10、盈利能力有限与供应商的谈判能力弱细分市场减少或消失企业转换成本高较大的市场潜力会导致竞争更加激烈7.2.3 聚焦战略优势潜在风险10/14/2022177章 市场竞合战略1.聚焦战略的优势及潜在风险目标市场明确盈利能力有限7.2.2.聚焦战略的实现途径顾客聚焦地区聚焦产品线聚焦7.2.3 聚焦战略10/14/2022187章 市场竞合战略2.聚焦战略的实现途径顾客聚焦地区聚焦产品线聚焦7.2.3 营销视野2 定点超越定点超越是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测

11、定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果10/14/2022197章 市场竞合战略营销视野2 定点超越定点超越是试图了解7.3 竞争者位势战略竞争者位势类型市场领导者竞争战略市场挑战者竞争战略市场补缺者竞争战略市场追随者竞争战略10/14/2022207章 市场竞合战略7.3 竞争者位势战略竞争者位势类型市场领导者市场挑战者市场假设的市场结构：10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者市场份额10/14/2022217章 市场竞合战略假设的市场结构：10%20%30%40%市场领导者市场挑战者7.3.1 竞争者位势类型 市场领导者(Market Leader)在行

12、业中占有绝对优势的企业，一般占有最大的市场份额。 市场挑战者(Market Challenger) 在行业中仅次于市场领导者的企业，具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战。10/14/2022227章 市场竞合战略7.3.1 竞争者位势类型 市场领导者(Market Lea7.3.1 竞争者位势类型 市场追随者(Market Follower)在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。 市场补缺者(Market Nicher) 竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的企业。10/14/2022237章 市场竞合战略7.

13、3.1 竞争者位势类型 市场追随者(Market Fol市场领导者竞争战略扩大总需求维护市场占有率扩大市场占有率开发新用户阵地防御收缩防御开辟新用途运动防御增加使用量侧翼防御先发制人反击防御7.3.2 市场领导者竞争战略10/14/2022247章 市场竞合战略市场领导者竞争战略扩大维护市扩大市开发阵收开辟运增加侧先反7产品创新质量提升多品牌营销广告投入销售促进 扩大市场占有率：7.3.2 市场领导者竞争战略10/14/2022257章 市场竞合战略产品创新 扩大市场占有率：7.3.2 市场领导者竞争战略10向处于领导者地位的企业挑战向与自己实力相当的企业挑战向力量薄弱的小企业挑战1.确定挑战

14、目标 7.3.3 市场挑战者竞争战略10/14/2022267章 市场竞合战略向处于领导者地位的企业挑战1.确定挑战目标 7.3.3 正面进攻 迂回进攻 游击进攻 包围进攻 侧翼进攻2.选择挑战竞争战略7.3.3 市场挑战者竞争战略10/14/2022277章 市场竞合战略 正面进攻2.选择挑战竞争战略7.3.3 市场挑战者竞争战略7.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 保持距离追随 有选择追随 10/14/2022287章 市场竞合战略7.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 10/11/2027.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 市场追随者在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效

15、市场领导者，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。 保持距离追随 市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。 有选择追随 市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者，择优追随。10/14/2022297章 市场竞合战略7.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 市场追随者在7.3.5 市场补缺者竞争战略 规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。 补缺基点 理想的补缺基点应具备的特征 有足够的市场需求量或购买量 有成长潜力 被大的竞争者所不愿经营或忽视 企业可谓基点顾客提供合格的产品或服务 可依靠建立顾客信誉来抵抗大企业的

16、进攻10/14/2022307章 市场竞合战略7.3.5 市场补缺者竞争战略 规模较小且大企业不感兴趣7.3.5 市场补缺者竞争战略善于发现、创造适宜的细分市场不断拓展和进入新的细分市场保护企业的细分市场 市场补缺者的任务10/14/2022317章 市场竞合战略7.3.5 市场补缺者竞争战略善于发现、创造适宜的细分市场 营销专家艾里斯和杰克特劳特认为，从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争。在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三位、第四位的产品。但随着

17、市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。杰克韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜”，因此，通用电气公司要求它的产品在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。营销视野3 两强竞争法则VSVS10/14/2022327章 市场竞合战略营销专家艾里斯和杰克特劳特认为，从长远看，任何市场都将变7.4 合作战略合作战略的类型合作战略的形势10/14/2022337章 市场竞合战略7.4 合作战略合作战略的类型合作战略的形势10/11/20合作战略类型合作战略形式虚拟式经营 连锁经营战略联盟业务外包 品牌战略合作 竞争主导型松散型合作主导型竞合对等型7.4 合作

18、战略10/14/2022347章 市场竞合战略合作合作虚拟式经营 连锁经营战略联盟业务外包 品牌战略合作 7.4.1 合作战略的类型1.松散型合作战略 企业间合作性和竞争性都很弱的合作形式，一般由企业之间依据自然的依附和协作关系而建立。 形式比较灵活 无明确的股权和契约关系 主要目标是维持战略的灵活 性和创造附加价值特征： 10/14/2022357章 市场竞合战略7.4.1 合作战略的类型1.松散型合作战略 7.4.1 合作战略的类型2.竞争主导型合作战略 同一行业或市场相近、竞争激烈的企业之间为了给新进入者设置壁垒、维持市场份额或避免打价格战而形成的合作。特征： 合作关系脆弱 为了避免过度

19、竞争而进行的比 较被动的合作 10/14/2022367章 市场竞合战略7.4.1 合作战略的类型2.竞争主导型合作战略 7.4.1 合作战略的类型3.合作主导型合作战略 在研发、生产、经营等领域存在密切关系的企业，为了开拓新的价值空间和获取更大的市场份额，通过优势互补、资源协同而结成的共赢的合作形式。特征： 首要任务是管理者的相互学习作为 企业之间依赖性高 10/14/2022377章 市场竞合战略7.4.1 合作战略的类型3.合作主导型合作战略 7.4.1 合作战略的类型4.竞合对等型合作战略 企业之间形成既高度合作又高度竞争的合作关系。分类： 在一定领域或市场中高度合作，在其他领域或市场

20、中高度竞争； 在价值链的一些阶段合作，在其他阶段成为潜在对手； 合作拓宽既有市场； 企业间联合制定产业、行业标准或与实力强大的企业进行谈判，抵御其 他垄断标准或增加谈判筹码，争取扩大联合利益。 10/14/2022387章 市场竞合战略7.4.1 合作战略的类型4.竞合对等型合作战略 表示程度或重要性大小：“ ”非常高或非常重要，“ ”高或重要，“ ”一般，“ ”低或不重要依赖程度组织学习保护核心能力增加附加值保持灵活性私有收益公共收益竞合对等型合作主导型竞争主导型松 散 型 目标（特征） 战略类型四种战略合作类型的战略目标和特征比较 7.4.1 合作战略的类型10/14/2022397章 市场竞合战略表示程度或重要性大小：“ ”非常高或非常重要，“7.4.2 合作战略的形式1.虚拟化经营 为了适应市场与环境的急剧变化，一个企业或多个企业以资源为核心，以资源的整合和外取为宗旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应为原则，由众多相关企业通过