【HR】华为手机“军团作战”模式,HR要学什么

1、华为手机“军团作战”模式，HR要学什么？心声社区已经把华为手机CBG业务“独立运营”做了披露，核心文件是以下5个:司发通彌12018】137号关于消“军团作战楓式变革试点營理粕关文件发布的通知-壯邮讲话|20倒cm号叱才呈巅好的竟氏扬一卩门片涓费古前“军和匸陆莒n兀吴卜rmm*也邮迪加20他039号桃黄右的把孤治理口出管艾孚昼阶方卒（试丫丁）电邮通拥【20均】Q40号料序看頁艮負包営腔菩悄斥f试电邮通拥【20均】_241兰，肖箜看恳务管哇万紊7応彳j）这5个文件的主要内容，一句话先给大家概括一下：137号文一一发通知：跟全公司员工张榜公布CBG“独立”，正式说法是“军团作战”模式，这与华为之前

2、倡导的“单兵作战”、“铁三角”模式有非常大的差异。38号文件一一定调子：汇总任正非与华为管理层关于CBG独立的讲话，体现领导的意图和高层的态度。39号文件一一分田地：梳理CBG与华为母公司的权责分工，澄清关键岗位和考核指标，主要是说清楚那些权力中央集权，那些权力下放。40号文件一一分粮食:讲清楚CBG员工大干特干之后有什么奖励，如何奖励，华为创造性的提出“粮食包”，主要指奖金包和薪酬包的组合。41号文件分资产：手机业务易受到库存、资金周转的影响，这个文件主要说明白CBG跟母公司“分家”后，“家产”怎么结算和管理。华为手机这次“独立运营”的高调姿势简直亮瞎业界，摆明了，我们就是牛，友商们，要不要

3、跟我们一起玩呀，华为手机业务为什么要独立运营？我们认为，主要有三个动因：1、抢占市场窗口。任正非清醒的认识到，华为手机目前只是领先世界1-2年，没有什么不可替代的“尖刀”产品，没有战略威胁的产品，两年对手可能追上来了，一定要把手机业务变成“尖刀”在市场上直插机会窗。所谓机会窗，从外部看，手机行业前两强三星、苹果近期疲态凸显，华为有弯道追赶的机会，从内部看，在5G时代和AI人工智能前夜，华为5G技术和人才做了足够多的准备。华为手机业务的“独立运营”，希望用五年时间一鼓作气再造一个华为。2、管理模式的探索。华为发动的“军团作战模式”的组织变革是一次新的尝试，跟互联网时下热门“小前台、大后台”中台模

4、式不太一样。互联网公司一向喜欢“轻骑兵”战略，小步快跑快速试错屡试不爽，但是手机业务，业务链条长，除了技术、营销、品牌，还有采购、渠道、零售、服务等环节，业务模式注定轻不了。华为想取得手机业务的最终胜利，不能只靠“轻骑兵”，需要“重装旅”，尤其去抢占海外，手机业务需要更大的自主权。3、组织活力的激活。华为作为一个18万人的高科技企业，乐观来看，人才储备充足，这是华为手机业务突围的关键因素之一，不乐观的看，组织庞大，机构难免臃肿，同时还面临人才老化等问题。CBG业务的独立，一个使命是，给予更大的动能，进一步去贴近用户和黏住用户，另一个使命，成为组织火车头，去带动CNBG的变革。任正非在誓师大会上

5、说，战场是最好的阅兵场，希望CBG真正杀出一条“血路”来，放开去做实验，给五年时间，看能不能打造一支新铁军。我们分为五个小节，尝试去解读一下。1、组织结构从组织架构和指挥连来看，这次华为的CBG并不是完全独立，采取的是联邦制下的有限授权和合理分工，且是自上而下的：隼遡保留的枳力：毗务辿湫长朗发厲战锻公竜赭谆品埠、商务輙丄髙层关逆干郡W/境限“资金/SK篦J审计三颈中央Jt权墊I氓用叱込-愛m其洌；鸵皈茴筝怅、狠瞬GO.201丄总掘一诗艸變乩n,-7痰尧翎空心;最嗨总述沁4；逐卸紺E影2体团18供的腿务：如津HR,黑轴等站服劳ij|雾日常经载与删讶禺対经莊吕合妞罕爰*:：权力申心篥团莖事会授权下

6、/在公遨希爭会瓚权下.全祝全麦承担消费者业需经獣内井合瓠持续炭展费觇行便业涪片彌魏莒簷理块笫服关诞干鹊监舷消费訴CEO：5应,9-亠.r1.-.-I郴餵升奂贵CBGEMIT会必daCBGCEO.ControSler,怡召盘炯.S紘CBG|COO.CBGCFO.爱注总慮M5嵋嚴.手肌产品钱思抵消塹者近画务鮒就.测扫:程卿氐软件部曾长、人力薩臨腳总大申华轿帚匸站岂翌圏翅輕t从管理层级来看，有四层管控:第一层一一总指挥，即华为董事会（董事长、轮值董事长、董事等）第二层一一谋部，即消管会（消费者业务管理委员会），CBG的权力中心，有13个席位，集团7人+CBG6人。第三层部，即CBG经营中心，负责CB

7、G业务日常经营、合规、市场品牌及用户体验提升，决策机构是CBGEMT会议。第四层作战部，第四层作战部，即CBG区域组织，负责CBG各区域日常经营、作战指挥与组织管理。2、权力划分华为CBG“军团作战”模式的权力交割，很有新意，比如，现在的权力都是临时性，一年后根据运营结果，再优化真正的制度，又比如，权力是有前提的和目标，不能出现负向事件。目前，华为总部与CBG主要权力划分：1）战略权总部具有战略审批权业务范1）战略权总部具有战略审批权业务范一nrj一匚划分权，CBG负责战略制定与执行。（2）品牌权：总部负责整体品牌（华为+荣耀），CBG负责产品品牌和市场品牌。3）人才权：总部负责高层干部与梯队

8、建设，CBG负责其他干部的管理。4）财务权：总部独享资金、账务、审计垂直集权理，并负责财经政策制度。（5）经营权：CBG独享业务经营与决策权。其他服务型、支持型等后台资源，总部和CBG采用共享模式，比如财务资源、人力资源、采购资源。从以上权利划分来看，华为CBG“独立运营”的权力不算强悍，可想而知，以前CBG没有独立取得如此傲人的成绩，真心不容易。3、重点岗位华为CBG独立后，总共定义了五个关键角色，推荐大家留意两个事，都有不少亮点:一是关键角色的工作抓手。BGCEO抓手：干部管理、组织建设、消费者BGIRB、EMT会议等；BGCFO抓手：计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等；BGCOO

9、抓手：生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理二是总部下派的两个角色。BGController:作为中央集权(账务、资金)特派代表，独立向董事会和消管会报告，主要抓手是财报内控，参与BGEMT、各级业务管理会议。BG监管副总裁：代表公司对CBG干部团队进行平行监督，负责价值观一致性，并负责风险管理与合规管理。后面这两个角色，一个像真正的CFO，一个像CHO或总政委。大家感受一下华为的“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。4、绩效设定华为CBG的核心目标是聚焦经营结果，绩效目标非常简练，一是正向指标，70%业绩指标+30管理指标，二是负项指标，重大负项事件和存货风险。

10、(1)业绩指标多产粮食，可以量化的指标，比如3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标。(2)管理指标增加土地肥力，这里的内容是不太容易量化，比如用户体验、市场品牌和组织能力。维度门权重护考核项疟多产粮食心(当期经营结果)玄70也增长销售收入，盈利：贡献利润率口现金流卩增加土壤肥力门30%质量与用户体验卩消费者市场品牌口组织能力口风险管理存扣分项*内规按成熟度和重大负向目规按重大负向事件存存货风险控制存5、激励政策华为创新性的提出了“粮食包”概念。初心就是希望员工上战场，不用担心粮食补给和粮食分配问题，公司早就想好了。华为的粮食包的定义，主要包

11、含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。为了便于HR理解，以下全文引用华为CBG粮食包管理高阶方案(试行)1）CBG粮食包管理总体方案1）年度粮食包按照一个总包授予消费者BG,包含工资性薪酬包和奖金包。2）其中，奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。3）其中，工资性薪酬包二粮食包-奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节

12、约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金（后续由消费者BG与公司变革项目组联合制定实施细则）。4）进一步建立现金流约束机制。设置年度消费者BG的利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励（具体规则由集团财经与人力资源管理部共同制定）。5）粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。2）粮食包生成的主要依据三钳史1）基于历史延长线：基于消费者BG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。2）确因集团战略需求而要求消费者B

13、G开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要。（3）粮食包计算的主要逻辑基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。窃F怒窃F怒（1=50%呆聶冒暑JytArrl430*3&巩胃醫4M鲁暑壽）艸心称瞬飙辭机歸鑑丽W1十拠心器4严旳玳斶躺丽Z1）毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。2）为牵引消费者BG快速规模发展，在最终形成粮食包的计

14、算中，销售毛利权重（权重1）取值60%;奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。这一块内容，值得HR们好好消化和理解，这是变革项目中，与员工利益最切身相关的，也是最能体现HR的专业价值的看完华为手机“军团作战”誓师大会，从组织变革的角度。小编简单谈谈三点感受，也算给HR小伙伴一些思考：1、组织变革需要老板重视，更需要顶层设计好的组织变革，并不是老板说重视就可以了，或者老板说愿意放权就可以了，更重要的是，能够从顶层设计开始，让组

15、织变革的利益各方都能找到抓手。顶层设计应该包括什么，以华为此次变革为例的话，既有组织设计，权责划分、关键角色与岗位设定；还有大家比较少关注的合规监管、风险管理、资产管理、公司治理等。这些顶层设计的内容，基本上都是超过一般老板的业务能力和管理能力，任正非在这个方面做得最好的表率就是让专业的人去做专业的事，相信专业的力量。如果大家持续关注华为的话，华为是一家非常重视引入外部专家资源的公司，从最早的IDP产品开发到后来财经改革，以及现在的组织变革，都少不了市场化专业资源的借力。因此，好的组织变革，不能把宝压在老板一个人身上，顶层设计不只是需要格局，还需要活用专业的力量。2、组织变革需要方向感，更需要

16、仪式2、组织变革需要方向感，更需要仪式华为手机业务的独立运营，这次出奇的高调，大家也陆续理解华为为什么变革，以及转型方向，能取得这样的成效，想谈一下华为的誓师大会。誓师大会并不陌生，很多公司的年初或者年终都有类似的活动，只不过华为这一套打法简直是教科书一样，一是对内完成员工思想的统一，二对外完成舆情压倒性的覆盖。简单的说，好的组织转型，需要清晰的方向感和路径设计，但也需要某种仪式感作为催化剂。组织变革中如何塑造仪式感？其实，除了誓师大会和xx动员活动载体，还可以借助其他物体，比如公开信、出版物、影片任正非在这次誓师大会上，提到了两部电影，重庆谈判芷江最后一战，都是讲述抗战等艰难情况下如何取得胜利的。假期，大家可以尝试看一下这片子，“云感受”一下华为的变革动员力。3、组织变革需要力度，更需要温度毫无疑问，华为这一次组织变革的力度和动作都是非常大的，不仅意味着CBG自己独立了，也意味着CNBG也要同步寻求新的突破。最近部分互联网公司也在频频组织调整，涉及的高管提前退休、员工裁员传闻不绝于耳，更不用说平时习惯性的淘汰