海尔供应链诊断报告样本

1、海尔供应链诊断报告海尔供应链项目小组2005年,04月IDS Scheer 中国1供应链诊诊断目的的结合SCMBPM，对供应应链进行行客观评评估基于BPM6KPI，对供应应链改进进提出方方向性建建议聚焦洗衣衣机事业业部，积积累供应应链诊断断评估的的方法，作为集团团下一步步深入推推广的试试点2目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估及及改进建建议供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划3目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计

2、划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划4供应链评评估路线线图问题识别别与分类类（3天）4月25日问题分析析（1周）方案建议议（1周）改进计划划（2天）4月27日5月19日5月12日5问题识别别与分类类基于流程程，对问问题表象象进行节节点判断断通过朔源源于关联联分析，聚焦关关键问题题对关键问问题进行行多角度度原因判判断为解决方方案提供供依据针对最终终聚焦的的问题，进行大大致评估估对该问题题列示具具体表象象6关键问题题分析判断问题题对6KPI分解后指指标的影影响程度度对各问题题进行多多维度剖剖析标杆与母母板分析析量化的数数据分析析基于AS-IS流程

3、的剖剖析问题树/鱼骨图分分析。7方案建议议流程目录录/结构呈现现（TO-BE）关键流程程EPC/DEPC呈现（TO-BE）关键点上上母板/最佳实践践引入介介绍IT支撑方案案阐述策略、方方法、工工具、相相关表格格功能介绍绍8供应链改改进计划划对各方案案进行归归纳汇总总按“对当前战战略的关关联紧迫迫性可操作性性/QuickWin”进行优先先排序基于SCM6KPI,确定各方方案的改改进目标（定定量于定定性结合合），重重点关注注CQT目标的达达成制定详细细的方案案推进里里程碑计计划、资源计划划、负责责部门与与考核方方式9目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需

4、求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划10供应链绩绩效指标标分解-定单履行行周期指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。11供应链绩绩效指标标分解-定单完美美履行率率指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。12供应链绩绩效指标标分

5、解-供应链响响应周期期指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。13供应链绩绩效指标标分解-现金周转转时间指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。14供应链绩绩效指标标分解-原材料周周转天数数指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3

6、)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。15供应链绩绩效指标标分解-成品周转转天数指标相关流程KPI01KPI02计算公式式：流程框架架(L0)流程总揽揽(L1)流程场景景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。16供应链战战略理解解海尔集团团战略对供应链链战略输输入现状模式式与供应应链战略略差距分分析17我们从不不同纬度度对供应应链进行行系统评评估战略方向向设定业务模式式与策略流程与组组织IT支持平台台采购战略略需求预测测模式定单管理理策略计划排产产模式配送模式式责权利分分工/职责明确确系统支

7、撑撑系统接口口/共享/统一系统稳定定诊断基于流程程的问题题识别关键问题题Highlight根源分析析问题表证证/证据诊断内容容需求预测计划排产定单管理仓库与库存生产制造物料与产品配送SRM与采购生产运营营战略采购策略略生产模式式生产策略略仓库与库库存模式式委托方清清晰/接口/缺失COT18需求预测测问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234519定单管理理问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与

8、组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234520计划排产产问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234521SRM与采购管管理问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234522物料与产产品配送送问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支

9、持持问题海尔拥有有度01234523生产制造造问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234524库存与仓仓库管理理问题根源源分析XXX战略问题题问题阐述述根本原因因问题表现现XXXXXXX业务模式式或策略略问题XXX业务流程程与组织织问题XXXIT系统支持持问题海尔拥有有度01234525供应链评评估总结结X大主要的计划准确性与跨系统/部门问题对核心流程的影响 对供应链KPI的影响 需求预测定单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链响应周期定单履

10、行周期定单完美履行率现金周转时间原材料周转时间产成品周转天数1. 事业部定为（产品经理/型号经理/销售经理/采购经理）2. 缺乏统一的客户信息系统3. 缺乏清晰的预测与计划模型4. XXX5. XXX6. XXX7. XXX 综上所述述，大部部分问题题都集中中体现在在计划的的准确性性与跨系系统/部门的协协同性上上。突出出表现为以以下X点,这些问题题必须被被优先解解决，以以显著改改进海尔尔的供应应链绩效效26关于各大大问题的的详细剖剖析量化的分分析标杆对比比分析变化趋势势分析流程分析析（基于于流程优优化原则则）鱼骨图分分析对KPI绩效指标标的影响响度分析析27论证计划划的不准准确性示示例在生产阶

11、阶段的波波动性是是导致XXX从订单到到运输周周期不确确定的最最大因素素XXX型机从订单到到运输的的周期表表现(2003年)XXX型机发货发货 资金审核核生产 物料计划划采购和进进向物流流制造 获得订单单总周期时间：140小时标准差：115小时对总周期期时间的的贡献18小时(1)53小时22小时12小时36小时12%50%19%5%14%对总离差差的贡献献分析示例例28论证计划划的不准准确性示示例根据年销售计划制定年生产计划制定修改生产月计划资材部制定采购月计划制定生产周计划每日修订生产计划?材料配套?自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报

12、表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参与）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY生产计划每日改变,极不稳定材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认29论证计划划的不准准确性分分析现状:年月周日市场市场/生产生产生产提供者使用者采购,生产采购,生产,库房采购,生产,库房采购,生产,库房分析生产计划划每日变变更.不断更改改的日计计划会影影响生产产线输出出的稳定定性及供供货问题题由于原材材料供应应(56%),设备故障障(13%)和生产返返修等主主要原因因造成生生产不能能按

13、计划划完成,致使日计计划不断断更改.日生产计计划和实实际生产产量有很很大(最大3-4倍)差距,可能原因因:生产计划划过于保保守,或市场需需求突然然增加(3-4倍)在一周内内.建议:是否可以以考虑生生产计划划“冻结结”时间间(如提前2-3天不可改改变生产产计划)改善计划划准确性性(生产计划划,订单计划划),指定专人人收集产产品需求求(如:数量,型号,时间段,地区等)分析现有有库存(如:经销商库库存,中转仓库库存,安全库存存量等),考虑市场场促销及及季节以以决定所所需生产产量,并定期与与生产计计划人员员沟通.否则EPR的实施和和使用将将不能达达到理想想效果计划分析示例例30从生产的的月/周计划可可

14、以看出出其计划划与实际际生产具具有很大大的变动动性01年3月周计划(实际生产/计划生产 台数)实际等于计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划造成“实际高于计划”有两种可能 :实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低)实际需求高于计划需求( 市场需求高于原计划,可能性较高)造成“实际低于计划”有两种可能:实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍)实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低)00-01年12个月的月计划(实际生产/计划生产 台数)实际高于计划实际等于计划4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3分析示例例31从加强重重要的经经销商的的销售预预测的准准

15、确性,有助整体体预测的的准确性性现状:从2000年经销商商销售能能力比较较可以看看出:9个主要经经销商的的销售额额占了整整年销售售额的50%.35个经销商商的销售售总额占占其总量量的80%.分析:不难看出出ABC的销售主主要通过过少量的的重要经经销商来来完成.这些经销销商对市市场预测测的能力力,将影响ABC整个销售售预测的的准确性性建议:销售人员员与主要要经销商商合作(如35个重要经经销商),建立滚动动式的销销售预测测体系,并测量预预测的准准确性,共同提高高ABC销售预测测的准确确性00年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目销售金额分析示例例32销售预测测是制定定经营计计划的基基础,而而计划

16、体系系是ERP的核心（母体介介绍）物 料需需求求 计划划计 划定定单单采 购申申请请生 产定定单单 采 购 定 单 原 材 料 接 收产 成品品接接 收相 关需需求求仓 库 预 测采 购定定单单生 产定定单单独 立需需求求需 求销 售定定单单分析示例例33库存管理理与控制制现有库存存结构分分析2000年12月底 销售于库存比较现状:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划? 建议:建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销

17、售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构00年销售金额00年12月销售金额分析示例例34库存管理理及控制制:现有库存存结构分分析从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间 平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),销售成本介于5328于 10669万元之间 平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月的统统计数据据显示:成品库存存和实际际销售间间存在着着巨大的的差异,成品库存存约为实实际销售售的2倍

18、,是否需要要保持2-3倍的成品品库存以以满足市市场销售售需要?分析示例例35库存管理理及控制制:现有库存存结构分分析2000年月销售售成本与与月库存存比(成品库存存,原料料库库存,总库存)万元现状现有库存存周转率率为2.62,即库存平平均停留留周期为为137天)库存随销销售成正正比例的的增长或或降低,并随季节节性而变变化,原材料库库存基本本保持平平稳分析:由于市场场需求的的不确定定性以及及没有系系统的市市场需求求反馈,只能通过堆积大量量库存的的策略来来满足市市场的需需求没有明确的库库存存量量规定及及其库存存补充流流程,目前企业业由领导导层及生生产计划划和采购购人员按按照传统统方法依依赖于经经验

19、决定定库存量量(成品库存存及其材材料库存存),造成流程程的不稳稳定性和和偏差没有实时库存周转的统计报报告,使使管理阶阶层无法法确切了了解到现现有库存存的真实实利用状状况:建议:建议分析析营业额额、生产产能力和和库存周周转率,设计一个个合理的的库存量量和库存存结构,如:库存当库库存降低低10%时,可替ABC节省约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年)建立定期期的库存存结构分分析,包括库存存周转分分析(如库存中中快/慢移动状状况)数据来源源:ABC空调财务务部分析示例例36SRM与采购管管理供应商的的管理流流程分析析采购金额百分比供应商数目百分比2000年采购金金额与供供应商数

20、数量比现状:从2000年采购金金额与供供应商数数量的比比较可以以看出:目前有56个供应商商(20%,共278个)提供占其其采购总总量80%的材料,有148个供应商商(53%)提供采购购总量98%的材料,而有130个供应商商(47%)仅提供占占其采购购总量的的2%的材料在2000年中出现现质量问问题的供供应商共共89个(总共有278个供应商商)共有165个供应商商仅占其其去年采采购金额额的5%,但有46个出现质质量问题题,占去年有有质量问问题的供供应商总总数的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知知,管理好这这56个供应商商将会对对采购成成本和质质量有巨巨大帮助助一半以上上的质量量问题出

21、出现在低低值采购购品的供供应商身身上减少供应应商的数数量,无疑对供供应商的的管理具具有巨大大的意义义.供应链的的最佳模模式为:减少供应应商的数数目,并挑选重重要供应应商成为为其战略略伙伴,让其参与与到新产产品设计计,成本降低低和提高高质量的的活动中中建议:是否可以以适当减减少供应应商的数数目,以加强供供应商的的管理,更好的控控制其价价格和质质量是否可以以选择其其中重要要供应商商,使其成为为ABC的战略伙伙伴,参与到ABC的新产品品研发,质量改善善于成本本降低的的过程中中46(有质量问问题)119(无质量问问题)占采购金金额5%的供应商商5%95%采购金额额43(有质量问问题)70(无质量问问题

22、)分析示例例37采购定单单管理流流程分析析根据月生产计划制定月采购计划业务员下达外协生产通知单给外协厂可当天送货?Y储运部通知外协厂送货N资产部通知外协厂送货外协厂送货现状分析析改进建议议没有供应应商供货货周期,及订货频频率的数数据库,由采购员员和仓储储员的经经验决定定其供货货周期由于生产产计划的的不定性性,采购计划划变更频频繁,完全根据据生产缺缺料状况况来被动动的催促促供应商商交货.采购信息息分散在在各个业业务员手手中,没有定单单的统一一跟踪及及流程管管理.将造成ERP实施和使使用困难难.建立供应应商交货货周期及及最小订订货量的的数据库库,并且根据据供应商商供货的的实际周周期不断断更新数数据

23、库(ERP所需信息息)与供应商商建立明明确的定定单系统统,规定明确确的供货货时间,主动跟踪踪采购定定单,并考核供供应商的的到货周周期的准准确性.分析示例例38日生产输输出量的的不稳定定性将对对OEM定单和成品库库存产生生影响2001年前3个月室外外线日输输出量现状:从过去3个月的数数据显示示(95%的统计置置信区间间),室外线的的日生产产量在529于664台之间,平均日生生产量为为597台,最大值为为1386台,最小值为为0台.日产量的的巨大差差异显示示出日生生产线的的利用率率具有巨巨大的差差异分析:初步分析析显示日日生产计计划的改改变,原材料供供应(56%),设备故障障(13%)和生产返返修

24、是造造成日产产量巨大大偏差的的主要原原因.影响:将对国内内/国外OEM定单(MTO:定单-制造)交货及时时和周期期有影响响将对成品品库存(MTS:库存-制造)需求计划划有不良良影响台分析示例例39从生产总总装线障障碍工时时可以看看出由于于供应链链流程不畅畅,造成巨大大的质量量成本如果按12个月满负负荷生产产计算则意味着着一年共共有45天停工时时间100% 12%阻碍工时生产工时2000年总装线线阻碍汇汇总表采购及供应商管理库存管理质量管理计划管理减少供应商的数目以加强供应商的管理及供应商质量管理使用有效的指标审核供应商质量问题,例如出厂不合格率,而不要用不合格数来考察与主要供应商建立TQC(全

25、面质量质量管理),并将其作为选择供应商的重要指标之一保证库存系统与实物的准确性是否在总装线开机之前,生产计划包括检查材料的齐全?实行定期的设备保养,而不只是检查,和等到有故障时才维修.建议分析示例例40各部门有有不同的的质量考考核指标标,但没有从从用户角角度出发发的质量量考核指指标供应商质检部生产部用户中心心用户投诉信信息反馈馈服务呼叫叫维修信息息故障分析析报告一次合格格率返修率等等 到货合格格率供应商评评分表一次合格格率返修率等等 品质较差差？品质较好好？分析：各部门较较关注自自己的品品质措施施比较有代代表“用用户声音音”的品品质指标标应是“售后市市场服务务呼叫率率”“售后市市场服务务呼叫率

26、率”不只只包括零零件故障障率，也也包括：用户教教育，安安装问题题，等等等在收集数数据过程程会有一一定的困困境。恰恰当的编编码设计计将有利利问题分分析分析示例例41定货流程程分析现状:现有十几个“定单中心“(各地有中转仓的办公室)接收处理定单,市场部广州办公室主要处理省内定单,而中转仓有货时,则不需通过广州办公室中转仓没有与灵弧系统联网,不能实时更改库存进出记录,发货审批控制在各个地区手中,只有财务月结时更改灵弧系统的仓库进出记录,分析:ERP实施定单管理模块时,两种方案可供选择:方案1:保持现有结构,不在中转仓设置ERP系统:优点:节省ERP设置成本缺点:不能实时反应各地定单及库存状况方案2:

27、在每个中转仓设置ERP系统,与总部联网优点:实时反应各地定单及库存状况利于销售信息/库存及时反馈,降低安全库存成本,快速信息共享缺点:网络/系统的稳定性,高投入服务中心定单中心中转仓省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服务中心定单中心中转仓服务中心定单中心广州总部工厂(灵弧系统)(灵弧系统)经销商订货经销商订货电话,传真,需求单电话,传真,需求单每月/周供给销售与存货清单服务中心定单中心省内电话,传真,需求单国内OEM国外OEM分析示例例42入库管理理(部品仓,材料仓)分析外协厂送货储运打印到货检验通知单质检检验，输入检验结果，出检验通知单入库产品合格?回用?资材开采购定单供应商重新送货退

28、货月结前补齐系统入库现状:入库周期长(外协厂送货到检验入库完毕时间周期平均5-10天)库存实物与灵弧系统不符建议:根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5天,则成本节省机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB).建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存建立仓库库位/标签管理体系库存系统与实物的进出必须同步,实时更改. 并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管理的重要指标分析:资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货的具体时间,使之不能预先安排人力,导致入库及入

29、库检验不及时灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐所有系统记录YNN分析示例例43出库管理理(材料仓) -现有流程程分析日生产计划配料员按BOM清单配料材料发放到位生产材料是否足够?生产线数量核实签收生产部签单领料出仓发料生产部直接领料月底之前补齐系统更改现状:灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓管员手工查询实物库存,造成人员与时间的大量浪费仍然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统建议:建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批/登记所有物料进出必须经过库存系统,实物与系统同步,并将库存

30、与系统的准确性作为库房管理的考核指标建立不合格品库存(系统/实物),将之与合格品分开分析:部品仓按照BOM清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制的和审批程序.对于低价格,高损耗的物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,补齐系统与实物间的差异.合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存没有严格遵守系统与实物同时更改的原则,往往是先领料,再更改系统,系统的更改有时会迟延到月底结帐前才完成.YY分析示例例44论证缺料料的问题题示例缺料是在在生产周周期波动动大之后后的主要要问题订单录入入批准资金审核核发货准备备发货缺料发

31、生生在生产产计划中中物料计划划和采购购不得不不再次进进行，生生产订单单不得不不被推迟迟计划的材材料不能能在订单单已经确确定时到到达材料的质质量和兼兼容性问问题在制制造过程程中发生生XXX机缺料的的比率-2004年4月(最近的为为一般销销售季节节):47%-2003年12月(最近的为为促销季季节):24%进向物流流采购需求和物物料计划划生产备料生产计划划分析示例例45论证缺料料的问题题示例1.BU根据其利利润中心心的地位位作出物物料计划划和供应应商选择择上的最最终决定定，但是是1.1BU和销售共共同决定定销售预预测，但但是预测测没有可说说明性并并且基于于销售目目标（ 不了了解？）1.2没有建立立

32、为BU及时从销销售中搜搜集促销销计划的的机制（ 或营营销）1.3BU不考虑在在物料计计划中不不考虑运运作的生生产能力力（ 须确确认）1.4BU和运作（战略采采购）之之间不清清楚的R&R和流程为为每个材材料创造造出大量量不必须须的供应应商(3-4个)，常常缺缺少长期期稳定的的供应商商关系1.5BU搜集来自自研发部部门的对对供应商商资格和和材料规规格不充充分的要要求缺料物料采购计划不准确(75%)供应商未按时交货(5%)供应商交货质量不合格(10%)生产发现兼容性问题，临时更换物料或供应商(10%)产品预测不准确BOM不准，经常更换促销造成需求波动巨大，难以预测供应商能力不足订料时技术描述不清未经

33、过充分测试分析示例例46论证流程程改进的的方向主要的管管理决定定和立即即的流程程改进在在现阶段段都是必必须的（ 须确确认）立即的流流程改进进在BU和销售之之间建立一个个有效的的基于及及时准确确市场情情况和促促销计划划交流的的需求预预测分配对预预测准确确性的责责任在BU和运营之之间建立及时时的生产产和物料料信息交交流，以以及和物物料计划划相结合合的激励励系统明确供应应商资格格认证和和评估的的角色和和责任，过程和和标准在BU和研发之之间在供应商商资格和和物料规规格上建建立正确确的信息息搜集过过程和决决策过程程包含业务务部主要的管管理决定定决定BU未来的角角色,潜在的选选项包括括:产品生命命周期管管

34、理产品营销销决定BU的评估，潜在的的选项包包括:用产品线线利润率率测量用传统的的成本中中心测量量分析示例例47缺乏统一一的客户户数据库库示例ABC现有客户户信息管管理PD对产品经经理对产品理理念和设设计的潜潜在兴趣趣(通过调查查和市场场研究)来自业务务客户的的潜在需需求(通过每月月的访问问)PDOA对战略营营销直销客户户名单需求趋势势和潜在在需求市场分群群满意度对销售队队伍(按渠道)客户合同同机会客户表现现，潜在在需求订单信息息和历史史客户反馈馈和客户户链OASC/OF对ERP系统订单状态态对商贸部部门.信用状况况应收帐款款SC/OFCS对现有信信息支持持对服务/产品要求求的潜在在兴趣(通过呼

35、入入电话和和VAS销售访问问)满意水平平保证状况况要求/服务历史史PD搜集信息记录录访问分析示例例48在客户信信息管理理上的最最优实践践，要求求有一个个统一的的客户数数据库程序-管理应用用基础应用用1)第三方系系统2)统一的客客户服务务器投诉数据据中心潜在客户户数据中中心客户获得得数据中中心关系保留留数据中中心客户激活活数据中中心高阶数据据数据模型型整合流程程客户服务务器应用服务务器数据库服服务器数据模型型数据整合合数据来源源外部经销商OEM分析示例例49客户数据据库最佳佳实践介介绍共用客户户信息建立客户户信息数数据库像其他核核心业务务部门一一样(CSG,PSG和TSG(1),IPG有它自己己

36、的客户户数据库库HP的图象印印刷部的的客户数数据库已已经是统统一的:对它所有有的市场场分割:家庭, SOHO,中小企业业,大企业等等客户数据据包括：联系历历史、客客户轮廓廓等Dell中国Dell针对每种种客户市市场分割割建立了了两个分分开的客客户数据据库:关系型（公司客客户等）交易型(家庭/小公司等等)数据库管管理有业业务支持持部门集集中管理理，有维维护数据据库、搜搜集数据据的责任任HP中国向前前发展的的挑战是是有效的的共用其其客户数数据库(生命周期期价值分分割、类类群分析析和推广广活动管管理等)Dell中国公司司正在进进一步强强化CRM数据分析析Hewlett-PackardIPG in C

37、hina(Imaging &PrintingGroup)要求的额外评估要求的决定要执行的初始工作在ABC内建立起一个以客户为中心的客户信息数据库明确客户关系管理战略评估现有信息系统覆盖度建立IT系统蓝图(系统体系结构、系统供应商等)详尽描述执行计划明确组织的角色和责任的分配情况 (数据库所有者、数据库维护者、数据库分析者等)明确信息管理流(谁把什么贡献给谁，以什么样的频率等)信息要求结构的评估(每个部门，每个过程步骤每个分析工具等)为了给ABC定义和发发展一个个统一的的客户信信息系统统，一些些重要的的决定、初始工工作和研研究是必必须的分析示例例50很多流程程环节处处于运作作部门控控制之外外，分

38、散散在BU和大区销销售部门门。整个个供应链链无总体体负责人人A/R管理. 到最终 用户订单推进/ 确认生产生产计划内部物流采购需求/原材料计划分销战略运作管理部负责分销渠道管理大区销售负责工厂管理.生产发展部负责生产战略运作管理部负责供应商 选择确认评估：BU, 战略采购部联合负责采购战略：BU负责供应商界面生产客户界面负责部门或部分BU- 商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本BU-服务器战略采购部物流管理部3 个工厂3 个工厂销售商务部物流管理部3个工厂分销商代理商外向物流到渠道BU- 商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本BU-服务器没有对供供应链明明晰的端端到端的的流程负负责部门门分析

39、示例例51缺少产品品组合和和产品生生命周期期管理方方法“我们的产品太多、太杂。”“没有每件产品的净利润分析。”“产品很难退出 。”“产品决策基于主观判断和经验因素较多。”项目管理产品推出产品开发产品概念产品生命周期管理产品战略缺少产品组合和产品生命周期管理方法管理层所关注的问题各公司产产品数量量比较（商用台台式机）产品净收收入分布布（商用台式式机）2004年4月资料来源源：ABC2004年4月平均: 11.8资料来源源：ABC无销售额额百万人民民币3 个产产品超过过总收入入的75%所以导致致产品明明显过多多分析示例例52产品开发发过程中中频繁的的设计变变化导致致了不必必要的成成本和上上市时间间

40、延误产品开发发过程中中频繁的的设计变变化上市试运行抽样测试试颜色设计计功能设计计外观设计计草图设计计项目建立立开发 提议建立立概念上市50%的项目上上市时间间延误目标开发发周期实际开发发周期“至少10-20%的额外时时间和劳劳动力成成本被浪浪费在这这些修改改上。”1设计变化化23456“在机箱设设计中，至少有有6次设计改改变”延误的项项目分析示例例5354目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划55目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM

41、的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划56目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划57目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划58目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应

42、链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划59目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划60目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划61目录供应链评评估诊断断方法介介绍基于SCMBPM的供应链链评估供应链整整体评估估需求

43、预测测订单管理理计划排产产SRM与采购物料与产产品配送送生产制造造仓库与库库存供应链绩绩效提升升推进计计划62我们选择择了6个核心的的SCMKPI以设定BPM的改进目目标K11K12K13K1K21K22K23K2XXK3XXK4XXK5XXK663并进一步步把SCMKPI转换成对对具体流流程的目目标需求求K1K2K3K4K5K664我们通过过一个系系统的方方法进行行KPI选择、差差距诊断断和影响响力分析析，并最最终确定定其目标标值KPI选择明确KPI对流程改进方向向的意义义收集ABC和国际领先公司的KPI确定KPI清单的完整性分析ABC新战略对KPI的要求确定符合ABC新战略的高阶KPI收集或计算ABC目标KPI的现状值收集ABC内部相关客户调研资料进行客户访谈或问卷调查收集竞争对手KPI的表现数据根据ABC历史表现、客户需求和竞争对手表现确定KPI的目标值分析ABC与目标KPI的主要差距与管理层沟通确定各KPI提升的平衡关系和先后顺序与管理层确定各KPI的最终改进目标完成KPI对流程改进的影响分析142建议KPI目标值ABC新的经营营战略分析差距距并确认认KPI目标365我们将ABC现有的关关键绩效效指标与与行业常常用的关关键绩效效指标进进行了比比较 XXX流程时间7日供货完完成率供应链周周期预测偏差差率质量三月返修修率PC一次性开开箱合格格率QMM成本单台运作