某大型机械有限责任公司采购类业务流程设计方案

1、财务关键流程的预期利益及要点预期利益要点程序成本管理流程预算管理流程以货币资金方式对未来业绩作出整体规划以货币资金方式明确资源分配加强成本控制经营目标的确定预算编制的内容预算编制的方法二级预算的编制过程预算执行的反馈与控制内部信息流动畅通 预算编制制流程董事长总经理事业部各部门计划财务务部审批根据部门门计划编制部门门预算汇总、平平衡编制预算算各类信息息审批汇总、平平衡编制公司司年度预算算事业部副总经理理同意？执行下达预算算编制要求求确定年度度经营目标标计划预算算管理委员会会召开年度度战略质询询会总部各部部门/专项部门门事业部财务小组组各类信息息根据部门门计划编制部门门预算审批审核是1.1说明：

2、计计划预算算管理委委员会是是由董事事长组织织召开，公司高高层领导导、事业业部主管管副总、事业部部财务负负责人及及有关人人员、总总部财务务部部长长及财务务有关人人员、各各专项负负责人等等人员参参加2.12.12.23.13.21.14.1执行否综述：财财务预算算管理体体制组织体系系：计划预算算管理委委员会是是在董事事长直接接领导下下的公司司预算管管理的常常设机构构。其主主要职责责是：根根据企业业发展战战略制定定企业预预算目标标、政策策、程序序等；各各项预算算的审定定、监督督、控制制与调整整修订等等计划财务务部是主主管财务务预算管管理的职职能部门门。其主要职职责是：汇总、平衡公公司各部部门、事事业

3、部的的年度财财务预算算；研究究、编制制集团的的年度财财务预算算；对集集团未来来经营的的持续增增长做出出预测；分解解和下达达各项财财务预算算指标；月（季季）度监监督、检检查、分分析、总总结和评评价各部部门的财财务预算算执行情情况各部门应应根据自自身的业业务情况况，负责责本部门门的财务务预算管管理工作作，编制制、上报报本部门门的财务务预算，检查、分析、总结和和上报本本部门的的财务预预算执行行情况公司实行行统一计划划、分级管理理的财务预预算管理理体制统一计划划：指全公公司的年年度经营营目标实实行集中中统一的的管理原原则分级管理理：指各项项财预务务算指标标统一向向各部门门、各事事业部分分解、下下达；业

4、业经下达达的财务务预算指指标由各各部门、各事业业部负责责落实财务预算算期和财财务预算算编制工工作期：财务预算算期：指指财务预预算的执执行期。公司的的财务预预算期为为每年的的1月1日至12月31日。财务预算算编制工工作期：指财务务预算实实际编制制的时间间。公司司的预算算应在预预算期上上一年度度的11月开始着手手编制。综述：全全面预算算内容及及其之间间的关系系产品销售售预算（数量、单价、收入）直接材料料预算期末原材材料存货货预算长期销售售预算销售、管管理费用用预算资本支出出预算（固定资资产更新新、新建建项目等等）预算现金金流量表表预算资产产负债表表预算损益益表现金预算算（现金金流入、流出预预算）销

5、售预算算生产预算算报表预算算产品生产产预算期末产品品存货余余额预算算直接人工工预算间接费用用预算预算程序序1.1：确定定年度经经营目标标公司采用用自下而而上、上上下结合合的预算算编制程程序在每年的的预算编编制之前前，公司司各部门门都要做做好准备备工作，包括组组织调查查研究、检查总结结当期内内财务预预算的执执行情况况，测算算有关指指标数据据，研究究预算期期发展的的趋势等等十一月初初董事长长组织计计划预算算管理委委员会召召开年度度预算会会议，计计划预算算管理委委员会审审视公司司发展战战略、综综合考虑虑市场环环境等因因素，确定本本预算年度度的各项项主要经经营指标标（产值值、销量量、销售售收入、成本费

6、费用、利利润/利润率等等），将将主要预预算指标标下达到到事业部部在事业部部只核算算本事业业部内部部成本费费用的情情况下，计划财财务部在在核算公公司利润润时：总部利润润=各事业部部上缴的的利润（公司三三产、离离退休、总部各各部门费费用等支支出）以扣除各各项费用用后的数数额作为为下达到到事业部部的利润润指标十一月初初公司计计划财务务部制定定详细的的预算指指导文件件，在预预算制定定启动时时下发到到事业部部和其他他预算相相关部门门预算程序序2.1：部门门预算的的编制总部各职职能部门门及专项项部门（即技改改造副总总与后勤勤副总负负责的各各部门），根据据年度的的部门工工作计划划，编制制部门月月度及年年度的

7、收收入支出出预算。主要项项目有：部门所负负责项目目的收入入，部门门办公费费用、差差旅费、招待费费等每一一项费用用人力资源源部还需需提供：工资、福利、奖金预预算，培培训费用用预算、招聘费费用预算算、解决决员工劳劳动关系系争议所所需要的的支出等等计划财务务部还需需提供：财务费费用、总总部固定定资产折折旧、投投资收益益及支出出等2.1总部各部部门及专专项部门门预算编编制2.1事业部预预算编制制部门预算主要内容市场部门编制年度及月度总销量及销售收入；每个关键客户的年度及月度总销量及销售收入；主要产品的年度及月度总销量及销售收入；新产品的年度及月度总销量、单价及销售收入；货款回收年度及月度预算等生产采购

8、部编制年度及月度总采购数量及金额；每个关键供应商的年度及月度采购数量及金额；主要材料/成件/设备等的年度及月度采购数量、单价及金额；应付款项的年度及月度支付预算；材料库存月度预算等生产采购部组织车间编制年度及月度产值预算；主要产品的年度及月度产值预算；直接人工预算；各项制造费用预算；零件以及成品库存预算等产品开发部编制负责编制年度及月度新产品各项投入预算各部门编制各项管理费用支出事业部预预算编制制依据是是：总部部下达的的各项财财务指标标以及部部门年度度的工作作计划事业部预预算编制制要考虑虑部门管管理水平平提高而而带来的的费用减减少预算程序序2.2：事业业部预算算的汇总总平衡事业部财财务小组组负

9、责事事业部预预算的汇汇总平衡衡事业部各各部门在在要求的的时间内内向财务务小组提提交预算算表格，由财务务小组进进行汇总总根据各部部门的收收入与支支出预算算，财务务小组编编制现金金预算、预算损损益表编制预算算资产负负债表编制现金金流量表表事业部财财务小组组在不合合指标的的预算报报表经事事业部主主管副总总审核后后，由事事业部副副总负责责组织事事业部各各部门进进行收入入费用平平衡，直直至满足足指标要要求对于确实实不能压压缩的开开支，则则保留意意见待公公司预算算质询会会上向计计划预算算委员会会提出意意见不能满足足指标要要求平衡后，按照规规定时间间将所有有预算报报表提交交计划财财务部预算程序序3.1、3.

10、2：公公司预算算的汇总总、平衡衡及审批批总部计划划财务部部负责公公司全部部预算的的汇总、平衡及及初步审审核计划预算算管理委委员会负负责预算算审批汇总总部部各部门门、各专专项部门门及事业业部的预预算表格格，编制制公司现现金预算算及预算算损益表表编制公司司预算资资产负债债表编制公司司现金流流量表计划财务务部在不不合指标标的预算算报表经经董事长长后，负负责向董董事长提提出召开开年度预预算评审审会的建建议，由由董事长长组织计计划预算算委员会会成员召召开公司司预算质质询会计划预算算委员会会综合考考虑各因因素，对对各部门门预算进进行审查查、调整整、修改改。计划划财务部部记录各各项调整整修改意意见，并并下发

11、至至各需调调整部门门进行调调整。各需调整整部门进进行预算算内容调调整，将将调整后后表格按按规定时时间提交交计划财财务部不能满足足指标要要求时计划财务务部重新新编制公公司各项项预算报报表，按按规定时时间提交交董事长长审批，审批后后，于下下年的1月1日下达预预算预算程序序4.1：预算算执行的的控制和和反馈控制和反反馈要点点：预算一经经下达不不得随意意变更根据实际际经营中中发生的的不可控控开支或或收入减减少，各各部门要要按发生生的金额额大小上上报部门门主管副副总/总经理/董事长审审批计划财务务部每月月负责向向总经理理及董事事长提交交各部门门预算执执行情况况，并针针对问题题提出财财务解决决建议计划财务

12、务部/事业部财财务小组组对比各各部门月月度预算算进行支支付，一一旦发现现超出预预算，即即停止支支付；按按照授权权范围经经开支部部门的主主管副总总/总经理即即计划预预算管理理委员会会/董事长审审批后方方可支付付计划财务务部/事业部财财务小组组负责每每月向各各负责部部门提交交当月该该部门各各项预算算执行情情况对于未完完成的预预算指标标（销售售、产值值、库存存等），对相关关部门进进行处罚罚或根据据实际情情况延续续至下月月完成；对于各各部门节节余的预预算资金金，以按按比例提提取奖金金、或延延续至下下月增加加下月预预算继续续使用作作为奖励励每半年进进行一次次预算执执行情况况考核预算程序序4.1：预算算执

13、行的的控制和和反馈（续）计划财务部计划财务部副总/总经理/董事长各部门下达经审审批的预预算监督收入入、货款款入账对比预算算控制成成本、费费用列支支，及时时提出警警告生产采购购部对各各办公用用品对比比预算进进行控制制下达预算；监控通报各事业部部、专项项部门及及总部各各部门负负责每月月向计划划财务部部上报预预算指标标的执行行情况，对超预预算开支支说明原原因随时上报报发生的的不可控控费用审批决策汇报评价价建议计划财务务部即时时/按月汇总总各部门门预算执执行情况况，提交交董事长长审批对于未按按预算执执行的情情况进行行财务评评价，并并予以财财务建议议事业部副副总/总经理即即计划预预算管理理委员会会/董事

14、长针针对预算算执行中中出现的的问题，在授权权范围内内进行审审批并调调整预算算及时调整整经营措措施编制说明明：预算算方法弹性性生产成成本预算算说明：财务预算算编制方方法有很很多种，永红作作为典型型的制造造型企业业，在目目前的发发展中，建议在在生产成成本预算算中采用用弹性成成本预算算弹性预算算，是企企业在不不能准确确预测业业务量的的情况下下，根据据本量利利之间有有规律的的数量关关系，按按照一系系列业务务量水平平编制的的有有伸伸缩性的的预算建议：生生产成本本的预算算编制以以生产工工时作为为基础弹性生产产成本预预算的编编制步骤骤：要选用一个个最能代代表本部部门生产产经营活活动水平平的业务务计量单单位永

15、红民品品车间以以手工操操作为主主，故选选择人工工工时作作为业务务量计量量单位计算各项项预算成成本逐项研究究并确定定各项成本和和业务量量之间的数数量关系系确定适用用的业务量范范围选择业务务量的计量单单位弹性预算算的业务务量范围围一般可可定在正正常生产产能力的的70-110%，或历史史上最高高业务量量和最低低业务量量作为上上下限确定业务务量范围围，要使使实际业业务量不不超出确确定的范范围有效的历历史经验验数据研究各项项成本和和业务量量之间的的数量关关系，确确定关系系公式根据成本本与业务务量之间间的关系系确定各各项预算算成本在在不同业业务量区区间里的的预算成成本编制说明明：预算算方法弹性性生产成成本

16、预算算（续）首先需要要进行成成本性态态分析，将成本本分为固固定成本本、可变变成本与与混合成成本建议：将将成本用用“y=a+bx”公式表达达，b为变化率率。对于于可变成成本a即为0；对于固固定成本本b为0；对于混混合成本本，则随随着工时时总数x达到一定定量时，a将发生跳跳跃式的的变化。对于管理理费用、销售费费用中的的变动成成本与混混合成本本也可以以以公式式方式表表达生产成本本直接材料料直接人工工制造费用用变动成本本混合成本本固定成本本生产成本本与总生产产工时一一般情况况下成正正比例变变化预算时可可直接根根据工时时历史数数据核算算所需的的直接材材料金额额超出标准准工时以以外的工工时，工工人工资资与

17、总工工时成正正比例变变化标准工时时*工人人数量为为固定成成本如运输、电力、间接消消耗的材材料等一般随着着工时数数量变化化而变化化如修理费费、油料料等变动成本本金额与与工时数数量成阶阶段性的的正比例例变化，即生产产工时达达到一定定量时，固定部部分将发发生变化化如折旧、管理人人员工资资等一般不随随着工时时变化而而变化财务关键键流程的的预期利利益及要要点预期利益益要点程序成本管理理预算管理理流程毛利润等等于收入入减成本本，所以以，对成成本控制制的加强强意味着着公司利利润的提提高成本控制制的体系系介绍和和加强设设计阶段段的成本本意识成本控制制是多方方面的，但是，整体的的总成本本的最低低才是最最终目标标

18、成本控制制要找出出成本的的关键点点，然后后进行控控制成本控制制的根源源在于作作业控制制成本的“生命周周期”，及降低低成本的的新思路路3 制造造成本4 管理理成本5 销售售和客户户服务成成本1 研发发成本2 设计计检验成成本成本的“生命周周期”设计的重重要性和考虑的的降低成成本因素素：到达市场场的时间间减少：在产品品开发速速度和交交货速度度非常关关键的竞竞争环境境中，减减少产品品进入市市场时间间的努力力是第一一位的（新产品品开发流流程将提提出具体体改进建建议）预期采购购成本的的减少：使用可可替换的的原材料料零部件件简化制造造过程：为了减减少制造造成本和和加快制制造速度度，设计计必须易易于生产产弹

19、性的工工艺规划划和设计计：允许许工装设设备快速速准备和和产品转转换首先，传传统的成成本预算算、核算算已经落落伍了我们把成成本分成成5个生生命时期期，各个个时期的的成本管管理都需需加强，然而，不能只只是注重重于各个个时期的的成本最最低，应应该是整整个成本本周期的的总量的的最低。如我们们永红厂厂财务部部已对制制造成本本和管理理成本这这两块在在做了成成本费用用的一些些分析，但我们们建议要要统筹考考虑，换换句话说说，成本本控制是是全厂每每个部门门和员工工的工作作制造成本本和管理理成本，会占到到整个成成本的绝绝大部分分。但是是，其实实产品的的80%的成本本在设计计阶段就就被锁定定了，所所以成本本控制在在

20、源头研发发设计阶阶段就应应该开始始了。现代化企企业在成成本周期期中的1研发发成本、2设计计成本、5销售售服务成成本是逐逐渐增大大的趋势势建议加强强新产品品设计中中能产生生的成本本降低从价值树树推导关关键的成成本控制制点息税后净净营业利利润投资资本本税收息税前利利润毛利润费用固定资本本运作资本本流动资产产短期债务务固定资产产其它收入生产成本本营销其它运作应收帐款款库存其它应收帐款款厂房设备备仓库价值树驱驱动因素素每单位营营销成本本每单位运运作成本本应收帐款款天数库存天数数利用率+-+-+选定的成成本控制制点利息-每单位产产品生产产成本利用率.投资资本本回报率率（ROE）3 制造造成本4 销售售成

21、本5 客户户服务成成本1 研发发成本2 设计计成本成本的“生命周周期”各部门在在成本“生命周周期”中中的主要要控制点点和控制制活动计划财务部/事业部财务小组对各项成本信息进行全面的汇总，根据信息进行产品的本量利分析，计算公司的盈亏平衡点。根据产品可能的或现有的价格、对利润的要求，设置产品目标成本对各项成本的发生进行预测，会同各部门编制预算；如实记录反映成本发生的数据；将实际发生的成本与预算成本进行对比，为各部门各项成本的发生情况考核提供依据；进行成本分析，分析成本高于预算的原因、降低成本的途径、成本发展的趋势。生产采购部对研发设计阶段所需设备成本进行估算，在设备购买中按预算执行，如实提供真实成

22、本信息加强材料、外协件等采购价格的控制手段严格材料、零件、成品库存管理，降低库存成本监督车间生产物品浪费按时提供符合客户要求的产品，降低销售人员与客户沟通成本或运输成本等提高产品质量，减少客户投诉发生市场部提供产品价格信息、产品市场前景预测信息，作为研发设计成本的对比确定因素提供产品的市场预测，使得合理安排生产，降低库存成本市场人员严格按预算执行建立各项销售费用如招待费、差旅费等的执行标准熟悉客户的业务情况、对本产品的需求情况熟悉产品的性能、技术情况等，对客户质量问题迅速做出判断和解决产品开发部尽可能准确预测研发设计中所需的设备情况、材料投入情况等新材料的使用预测产品的研发周期预测产品的一次成功率提供产品定型后可能的生产成本信息设计图纸、工艺规程等技术文件编制准确产品定额准确