合同管理2011年讲义

1、 向大家介绍龙湖的合同管理了解龙湖的合同管理1管理ppt序号合同类型责任部门1设计合同研发部2工程合同造价采购部3材料设备采购合同造价采购部4造价咨询合同造价采购部5监理合同工程部6定额外检测合同工程部7设计优化合同研发部8销售合同营销部9贷款合同计划财务部合同分类管理及相关责任部门龙湖不同开发过程合同管理和职责划分2管理ppt合同分级审批流程龙湖合同权限划分编号审批人预计执行人审批方式1流程发起人提交2标准角色项目工程经理;标准角色项目成本经理手动添加相关责任人会签3流程发起人校稿4标准角色工程职能负责人审核5标准角色研发职能负责人审核6标准角色招标模块负责人审核7标准角色采购模块负责人审核

2、8标准角色项目负责人视合同金额确认审批人批准9标准角色工程职能负责人;标准角色研发职能负责人;标准角色造价采购职能负责人;标准角色造价采购部文员;标准角色项目文员抄送13合同权限审批表.xls3管理ppt编制合约规划签订合同编制合同付款计划合同评估责任人：成本经理责任人：根据合同类型确定的责任人责任人：合同签订经办人责任人：责任部门牵头，各相关部门提供意见各相关业务部门合同执行龙湖合同管理基本流程合同管理4管理ppt合约规划合同管理的要点编制合约规划的意义：指导编制招标规划；合理梳理招标统筹；明晰合同责任部门；费项成本项目责任岗位工作内容界定描述估算基础单位 工程量 单价(元) 合价(万元)

3、工程量及单价说明01开发成本01-01土地费01-02前期工程费01-03配套设施费01-04基础设施费01-05建安及装修工程费01-06环境景观工程费01-07工程相关费02-01销售设施建造费5管理ppt合同需求合同管理的要点 工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量要点：工程名称需求来源工程期限施工依据工程范围工作内容技术及质量要求验收标准甲方现场代表委托监理单位名称推荐施工单位其它时间要求施工前提现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）6管理ppt合同交底（一）合同管理的要点需要合同交底的合同类型合同类型责任部门参加人员主要

4、内容总平管网造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包造价采购部相关施工单位、工程项目部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理新单位进场进行合同交底的必要性：龙湖管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；7管理ppt总包合同材料设备供应交底内容：1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；

5、总包合同造价管理工作交底内容：1.咨询公司对合同重要条款解读交底;2.造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底；3.造价过程管控及相关工作；4.工程结算办理；5.相关附件清单；合同交底（二）合同管理的要点8管理ppt合同执行合同管理的要点设计类合同的主要合同条件和控制说明:对设计服务的要求：乙方必须参与整个设计过程及按合约约定的次数进行施工过程中的审查对设计成果交付方式的要求：图纸类电子文档提交标准为： 采用AUTOCAD软件绘制，版本统一为 2004版；电子文档与图纸一一对应。概念、方案设计阶段均需将ppt文件作为设计成果，扩初阶段电子文件应为DWG格式

6、文件，提交时间为图纸成果提交前三天。工作内容工作次数起止时间概念+方案设计汇报 方案深化设计成果80%汇报方案深化设计成果汇报施工指导共计9管理ppt合同执行合同管理的要点工程类合同的主要条款和控制说明：工程范围及工作内容；工程工期；经济性条款；材料供应；工程保修；10管理ppt合同执行合同管理的要点合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的主要职责：设计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根据现场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更；工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核形象进度；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）；成本人员：资金计划的准确预

7、判；按合同支付进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（动态成本的控制）；11管理ppt合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点经济（规划）指标偏差；造价主要量、价预估偏差标杆项目引用造成的目标成本偏差；因地区垄断造成的成本变化设计方案施工方案；因政策性因素造成的调整（编制时已出台）；含量指标偏差；可控因素不可控因素（动态成本）主材价格调整局部建造标准变化运营决策调整因政策性因素造成的调整（新出台）因地区垄断造成的成本变化（部分不可控）；-各项目的一户一表，不同地区不同收费标准；造成目标成本偏差的主要因素12管理ppt合同执行过程动态成本波动 合同管理的要点成本管理主业务流程框图13管理ppt

8、总承包标准合同的组成总包合同协议要约合同条件工程量清单通用条款专用条款计算规则及单价说明清单表格工程规范合同图纸合同协议书中标通知书合同标准化合同管理的要点14管理ppt封面详细省市项目期标段信息；合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目编号按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订时间顺序编码；合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章；中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目基本信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章；中标通知书信息应与合同协议书一致；合同金额与工程量清单汇总金额一致；协议要约部分合同标准化15管理ppt通用条款含47个子目，约

9、定合同履约中双方责任义务、工作标准，主要介绍的子目：A.合同金额和调整 合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式调整，其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充；B.工程进度款 在专用条款中自行约定支付比例；C.材料设备供应 承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含），须约定甲供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总价；D.保险 如发包方购买“建筑/安装工程一切险”后应履行的内容； 合同专用条款为通用条款中规定的需另行约定的补充内容；工程规范为项目管理的基本内容；工程规范及技术说明附件参考项目实际情况修改、调整、补充；项目建造标准及参考技术标准、

10、合同图纸需根据签约时情况添加；合同条件部分合同标准化16管理ppt工程量计算规则及单价说明是为计算“工程量清单”内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法 。计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别：楼梯按实体工程量计算；钢筋措施费考虑在综合单价中；模板分结构部位分列；砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米；构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中；材料场内运输费包含在综合单价中；规费包含在综合单价中；税金包含在综合单价中；计算规则、单价说明机电部分与国标清单的部分区别：脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费；不再区分管道间、管廊内的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的

11、综合单价.(即:综合单价已综合考虑了以上因素)；减压器、疏水器、水表安装，以“个”为计量单位,其组成阀件数量归入相应的阀门计算；计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中“直通桥架、弯头、三通、四通”不另计，综合在延米主材费中。连接用螺栓和连接件不另计，综合在延米主材费中；配电箱现场开孔费用，计入项目措施费；不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费；提供了已有地区新材料的管件含量表,以作没有地区公司上限参考使用；工程量清单部分合同标准化17管理ppt标准化合同范例文件18管理ppt法律风险的评判律师审查管理漏洞的评判内部审查外部风险的评判分供方评判合同标准化是

12、合同风险防范的一种重要手段合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判合同评判合同及分供方评判合同评价及建议条款优劣对甲方有利 对甲方不利成本控制在目标成本范围内 超目标成本 元合同总体评价优秀 良好 一般 较差 本类合同签订时应注意事项建议合同价款方式总价包干 单价包干 暂估价 其他建议19管理ppt分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判分供方评判合同及分供方评判对施工单位的评价（造价采购部填写）报价情况优秀 良好 一般 较差 经

13、济实力优秀 良好 一般 较差 结算资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程成本经理造价采购部经理 年 月 日20管理ppt分供方评判合同及分供方评判对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量优秀 良好 一般 较差 工程进度优秀 良好 一般 较差 技术实力优秀 良好 一般 较差 合作配合优秀 良好 一般 较差 竣工资料优秀 良好 一般 较差 综合评价优秀 良好 一般 较差 继续选用推荐 一般 不推荐 不选用 其他意见 专业工程师 工程项目经理 年 月 日合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判21管理ppt分供方评

14、判合同及分供方评判已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标

15、经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引22管理ppt分供方评判合同及分供方评判分类序号评 价 原 则备 注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关

16、系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成

17、现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则23管理ppt综合评估结果：工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束对分供方的最终评估得分按以下公式计算：分供方最终得分=工程部评分60%+造价采购部评分 40%根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（得分90），B为良好分供方（75得分90），C为合格分供方（60得分75），D为不合格分供方（得分60）。对最终评估结果，

18、造价采购部文员每半年以工作联系单形式向公司公示，形成“分供方评估结果汇总表” 。物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评估为D的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。分供方评判合同及分供方评判24管理ppt分供方评判合同及分供方评判分供方激励措施：根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优秀合作伙伴证书”；凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择；如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；25管理ppt分供

19、方评判合同及分供方评判分供方黑名单制度（确定黑名单的基本条件）：以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公场，给我司声誉造成恶劣影响；未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；擅自挪用、替换甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉；中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；26管理ppt合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核；

20、对于工期小于6个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于6个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总价包干合同；合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；合同签订生效以后3日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案；合同执行过程中，须及时对金额较大的变更（一般为大于5万元）签订补充协议；合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分析其优势和不足之处以及对供货商（含施工单位）的评估（包括但不限于其的履约能力、信誉以及是否可以继续合作等）；合同管理中需要注意的事项合同管理27管理ppt三、多角度看龙湖的合同和招投标管理28管理ppt万科和龙湖招