高效团队建设方法

1、高效团队的要素支持性的环境 当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。才能与角色分明 团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根

2、据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。超凡的目标 经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地区作

3、为一个整体也按同样的方式完成指标。这个地区在过去多次在某些产品上比如机油，没有完成销售指标。有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。每个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个

4、超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。团队报酬 团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任

5、管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。潜在的团队队问题观察高效率率团队的的工作过过程是一一件幸事事，成员员们执着着于企业业的成功功，他们们在产品品质量、安安全、客客户满意意度方面面都拥有有相同价价值观，共共同肩负负着按时时完成项项目的责责任。由于其其复杂性性和变化化性，团团队精神神对组织织环境的的各个方方面都相相当敏感感。如同同一株大大橡树，团团队精神神发展缓缓慢，但但是瞬息息之间它它会分崩崩离析，如如同同一一株橡树树被伐落落在地。例例如，太太多的变变故和人人事变动动干扰了了小组关关系，阻阻碍了团团队合作作的成长长。一一些人难难以负责责地对待待从传统统的领导导岗位上上退下来来。决策策的参与与

6、人员如如此广泛泛以致于于耗费了了大量时时间。团团队行动动的实验验方法会会被别的的员工指指责为不不公平。另另外，个个人努力力汇总起起来并不不一定能能得到整整体绩效效改善的的结果。例例如，当当成员们们认为他他们对组组织的贡贡献无法法衡量时时，他们们会表现现出群体体惰性，减减少产出出。这种种情况的的原因包包括认为为劳动分分配不公公平，认认为同事事们都在在偷懒，或或者是认认为能掩掩藏在人人群之中中，不会会被发现现而受到到批评。如如果一个个成员相相信他人人故意不不全力以以赴，这这样他如如果不这这样做，而而去辛苦苦工作时时，那自自己真是是再傻不不过了，这这时，也也会使得得多人消消极怠工工。既既然一个个组织

7、混混乱的团团队将导导致很多多问题的的发生，那那么，一一位成功功的经理理需要采采用权变变的框架架以决定定是否建建立一个个团队，明明智的做做法是分分析任务务的特点点、参与与人员的的资格和和厚望，以以及时间间、成本本的限制制。在经经历了多多年的一一对一式式管理后后，许多多经理发发现创建建一个团团队是一一项富于于挑战性性的新课课题。疏离感设计拙劣的的社会技技术系统统的产物物是造成成了疏离离感。因因为工作作制度通通常并不不是由实实际的执执行人制制订，所所以经常常执行人人并不理理解工作作制度为为何如此此运行。而而且，劳劳动分工工使得每每个员工工只负责责整个工工作的一一小部分分，工作作失去了了它的社社会重要

8、要性，显显得毫无无意义，工工人们不不再清楚楚他们在在这个构构造中的的位置，看看不到自自己努力力的价值值。当这这些情绪绪根深蒂蒂固后，一一个员工工可能会会产生疏疏离感，这这是一种种无奈，没没有意义义，孤独独，迷失失了方向向，失去去了对工工作，对对组织，或或者对企企业热情情的感觉觉。当员员工们做做着无关关痛痒的的琐细工工作，受受挫于空空洞呆板板的工作作规则，疏疏远了与与别人的的交流，被被剥夺了了参加团团队工作作的机会会，受控控于他人人的行动动触发时时，疏离离感就不不可避免免地产生生了。团队合作和和团队建建设团队合作个体员员工执行行操作化化任务，但但是他们们中的大大多数人人工作在在一个常常规的小小组

9、中，在在小组中中，他们们的努力力必须彼彼此协调调一致，就就象拼图图游戏中中的各个个组块一一样。当当员工们们工作相相互依赖赖时，他他们作为为任务团团队一起起工作，并并试图营营造合作作的气氛氛，称为为团队合合作。一一个任务务团队是是一个合合作小组组，保持持常规接接触以协协调行为为。团队队成员交交往的频频率与团团队的长长期存在在使得任任务团队队明显有有别于一一个临时时决策小小组或一一个矩阵阵组织中中的项目目团队。如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队合作。至少有四个因素对团队合作的形成和发展起重要作用：支持性

10、的环境，适应角色的要求的技能，超凡的目标以及团队的回报。新团队的发展历程大多经历过一系列的发展阶段。团队建设团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织。为此，经理们常常对单个团队和大规模的群体建设依赖甚重。团队建设鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，其目的是为了建立更富效率的团队。高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。团队建设的的进程团队建设的的典型阶阶段是：诊断问问题 搜索信信息 信息反反馈与讨讨论 解决问问题 应用于于工作并并跟踪。团团队建设设

11、的进程程是一个个高度参参与的进进程，它它由群体体成员提提供数据据并利用用这些数数据进行行自检，经经常由经经验丰富富的推进进者帮助助成员诊诊断并寻寻找错误误。数据据从单个个成员处处收集而而来，而而后反馈馈给团队队供分析析之用。当当群体致致力于开开发行动动计划时时(当前前他们解解决问题题的任务务)，群群体也鼓鼓励成员员对群体体交际过过程给予予同等的的重视。通通过监测测，检查查和调整整自己的的行动，群群体学会会了评价价和改进进效率，通通过连续续不断的的过程形形成一个个士气高高昂、团团结合作作的高绩绩效团队队。团团队建设设的一个个独特的的形式包包括名目目繁多的的野外训训练经历历的一种种，在这这些课程程

12、上，经经理们参参加了为为期一周周的冒险险活动比比如爬山山、漂流流和独木木舟穿越越激流或或者是户户外障碍碍课程等等。为了了生存而而经受的的生理挑挑战是主主要的，这这些经历历使他们们能够在在公司环环境下精精神保持持不败。有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线，攀登十三英尺高的墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾石上的想象中的蛇窑。这里倡导了创造性和冒险，以及沟通技巧。信任是根本认识到了解决问题技巧的主要性。团队成员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀的牢固纽带。一系列的群体从小(Fel-pro公司)到大(Martin Marietta和施乐公司)都引进了野外体验试验方法，取得

13、了满意的效果。团队建设的的实用技技巧发展高效团团队要应应用广泛泛的技能能，包括括咨询能能力(诊诊断，提提炼，策策划变革革)，交交际能力力(建立立信誉，提提出建议议和倾听听别人的的意见)，研究究能力(计划实实施一项项研究并并评估结结果)和和表现能能力(公公开演讲讲和汇报报的准备备)。另另外，还还有两个个特别突突出的技技能，那那就是过过程咨询询和反馈馈，它们们对于成成功是至至关重要要的，团团队领导导和团队队成员都都需要这这些技能能。过程程咨询 与专专家(拥拥有复杂杂的技术术信息)和问题题解决者者(查明明问题并并给予解解决之道道)的角角色相对对应，团团队建设设需要另另一种角角色，那那就是建建设过程程

14、中的顾顾问。过过程咨询询(prroceess coonsuultaatioon)旨旨在帮助助别人关关注当前前所发生生的事情情的一系系列活动动。实质质上，过过程顾问问为团队队成员提提供了一一面镜子子，帮助助他们看看清自己己的行动动。过程程顾问的的目的是是明确的的：帮助助团队成成员知觉觉、理解解当前行行为事件件，并作作出积极极的反应应。过程程顾问或或推进者者们倡导导员工检检查他们们在团队队内的意意愿与真真正角色色的对比比，以及及团队讨讨论问题题、解决决问题的的方式，权权力和威威信的运运用与滥滥用，以以及明显显与暗示示的交流流方式。过程顾问利用一些关键的推进行为提供帮助。他们观察团队会议，记录交谈方

15、式和非语言行为，他们提出试探性的问题以帮助他人明确问题之所在。他们抵制被团队的问题困扰，而是帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。若有必要，他们可以直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果或者寻找别的方法。总而言之，过程顾问是在试图帮助别人学会自己帮助自己。换句话说，其目的在于使团队成员独立于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事。反馈 团队成员需要反馈信息。这样他们就拥有了有用的数据进行决策。反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待自己，并进行自我纠正。下面是一团队建设程序中一个反馈练习的例子。参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要求对下面的问题给予解答： 最能描

16、述本小组的特征是什么? 最能描述另一个小组的特征是什么? 另一个小组是怎样形容我们的?在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。两个小组再次分开，讨论下面两个问题： 误解是怎样产生的? 为了纠正它我们要做些什么?利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案。每一种情况下有关自己的反馈都是下一步行动的基础。任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。持续发展是全面质量管理程序的基石。对团队的强调将是许多群体进入二十一世纪

17、时的结构因素。一个团队的的生命周周期当一些人开开始从事事相互依依赖的工工作时，他他们在学学习作为为团队工工作的过过程中，需需要经历历几个发发展阶段段，这些些阶段并并不是一一成不变变的，但但是的确确代表了了在许多多情形中中都可以以观察、预预测到的的贯穿团团队发展展过程适适用范围围很广的的模式。这这些阶段段是团队队将要面面对的一一系列问问题的结结果，例例如“谁谁应该参参与?”“我我能信赖赖谁?”“哪哪项工作作由谁来来做合适适?”以以及“我我们怎样样解决矛矛盾冲突突”等问问题。此此外，成成员们还还要了解解应遵循循哪些规规则，以以及每个个人应该该为团队队贡献什什么。一一个团队队的进化化历程的的典型阶阶

18、段可以以这样描描述： 形形成期 成员员们共享享个人信信息，开开始了解解和接受受他人，并并把注意意力转移移到组织织任务上上去。组组织内洋洋溢着礼礼貌的气气氛，相相互之间间的交往往较为谨谨慎。 冲冲突期 成员员们争权权夺利，为为获得对对控制权权的职位位而勾心心斗角。对对于小组组的适当当发展方方向也纷纷纷争论论不休，外外面的压压力也渗渗透到小小组内部部，在各各人维护护自己的的权益的的同时，增增加了组组织内部部的紧张张气氛。 规范期 组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。规范的组织得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显。 产出期 组织成熟，懂得应付复

19、杂的挑战。能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。 结束期 即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早都要解散。它们的解体称为终结使命，要求成员们脱离紧张的社会关系，重新回到常设机构中。临时小组的特点是，灵活组织随着灵活组织的出现，终结阶段变得更加频繁了。向组织揭示这些可能的阶段对组织成员和领导者都大有裨益，如果所有成员都能意识到，他们就能更好地了解周围发生的事情，更好地解决相关问题。当然，组织总是各具特色，因此，并不是所有的团队都明显地经历了生命周期的所有阶段，一些团队可能在某一阶段暂时陷于停滞，而其他团队会发现他们时常会返回到前一阶段，为了促进团队的发展进程，团队成

20、员们需要了解有助于创建成功团队的一些因素。自我管理的的团队自我管理团团队也称称作依靠靠自我或或者是自自我指导导的团队队。它们们是自然然形成的的工作小小组，被被赋予了了很大的的自主权权，反过过来，它它们被要要求控制制自己的的行为，取取得重大大的成果果。集计计划、命命令、监监督和控控制行动动的授权权与培训训于一身身，使这这些团队队与许多多其他类类型的团团队迥然然有别。它它们拥有有广泛的的自主权权和自由由，以及及可以象象经理般般的行事事能力。一个自我管理的团队是怎样的呢?一般而言，团队成员学习广泛的相关技艺，这被称作是多才多艺。这样一来，成员们就能灵活地从一个领域转到另一个地方，从一个任务转到另一个

21、任务，他们供职何处取决于哪里最需要他们。他们共同就工作进程、资源需求和任务分配等进行决策。随着成员们极富进取精神地肩负起以前由经理负担的工作，花在团队会议上的时间大大增多了。自我管理团队开始负责某些小事，比如内务工作和安全培训；随后，他们开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。随着经验的增多，这些团队可能甚至超越操作性的事项，开始改进群体的任务安排，勾勒一套新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。应用自我管理团队的群体有几个优点： 增进了员工的灵活性。 工作分类减少，操作效率提高。 缺勤率、离职率降低。 高水平的群体忠诚度和工作满意度。相反

22、，这种方式的不利之处包括： 需要一段时间去建立(经常需要用几年)。 较高的培训投资。 由于工作循环导致的早期效率低。 一些员工无法适应一个团队结构。自我管理团队是关于团队合作和成功的参与方法的组织行为学知识在运用中的一个有力的例子。结果是，它们可能因为若干理由而在群体中得到更多的运用。作为一个正式的方法，它们不可能失去群体的支持；它们经常直接包容了百分之百的劳动力；它们在许多方面拥有绝对的权威；而且它们是长期结构 (不只为某一事件特设)，然而，公司发现需要几年时间才能使团队充分发挥潜力。强调个人主义的文化价值观会从中作梗；劳动合同保护的僵化的工作分工也会成为障碍；并且经理们将受到失去权力和工作

23、的危胁。团队内的两难境地团队成员经常会陷于各种困境，会面临没有任何明显的简单解决方法问题，在下面这些情形下，你会怎样做呢？团队成员考评 你是不怕冒犯人而对你的同事直言什么事使你困扰，还是埋藏这种感觉，使群体损失？同事的帮助 几位队友路过，询问你是否需要帮助。你实际并不需要。但如果你总是拒绝他们的好意，你会被认为不具合作性吗？团队选择 你的队友要招募与他们类似的新员工，这是出于群体相融性的考虑，但是怎样达到群体内的多样性呢？团队偏好 为了组建理想的团队，耗费了大量的时间和精力。但是，你怀疑是否因过于注重团队进程，而忽视了关注客户。团队报酬 团队报酬视完成本身的绩效目标而定，但是，你怀疑这些报酬是

24、否妨碍了团队以更大的组织角度看问题。微观激励与与宏观激激励微观激励（mmicrromootivvatiion）是是指工作作中和企企业内部部的激励励问题。但但是，企企业员工工在工作作以外生生活和娱娱乐，他他们带到到工作中中的许多多态度受受到他们们的家庭庭、种族族团体和和所处环环境中其其它因素素的影响响，并且且这些态态度也影影响着他他们的工工作绩效效。这种种有关环环境影响响的认识识，可以以用宏观观激励(maccrommotiivattionn)的概概念表达达。由于于存在两两类环境境（企业业内部和和外部）影影响着动动机，所所以二者者都需要要加以改改善才可可以提高高动机水水平。如如果工作作条件缺缺乏奖

25、励励性，那那么无论论外部环环境如何何具有支支持性，动动机也只只能是很很弱的。但但是，反反过来也也一样。如如果环境境条件不不支持更更好的工工作绩效效，那么么即使工工作条件件是有利利的，动动机也可可能是很很弱的。所所以，单单独通过过管理不不可能解解决激励励问题，必必须获得得社会的的支持。组织行为系系统要素素1哲学（pphillosoophyy）。组组织行为为系统的的基础是是建立在在组织的的参与创创建者和和企业的的现行管管理者的的基本信信念和追追求目标标之上的的。管理理者所秉秉持的组组织行为为的哲学学，由一一套对事事物的规规律、活活动的目目的、人人应有的的本性的的整合的的假设和和信念构构成。在在管理

26、者者的头脑脑中，这这些哲学学观有时时是很明明确的，有有时又是是内隐的的。一个个管理者者的组织织行为哲哲学的两两个来源源是（11）事实实前提(facct preemisses)。这是是我们对对世界的的描述性性看法。它它们来自自于行为为科学的的研究和和个人经经历，是是我们一一生直接接或或间间接学习习所获得得的，对对于指导导我们的的行为非非常有用用。（22）价值值前提(vallue prremiisess)。这这代表了了我们对对某些目目标或行行为的愿愿望性看看法。价价值前提提是我们们持有的的变化性性的信念念，是受受我们控控制的。我我们可以以选择、修修正、放放弃或替替换自己己的价值值前提。很很多组织织

27、都寻求求鉴别并并明确他他们崇尚尚的价值值观。22愿景景(viisioon)。愿愿景代表表了组织织和组织织成员未未来成就就的具有有挑战性性的远景景描绘，一一个有可可能的和和充满希希望的未未来蓝图图。领导导者需要要创造性性地提出出令人激激动的关关于组织织应任何何发展的的计划和和将要面面临的重重大变化化。一旦旦确立了了这一远远景理想想，便要要以坚持持不懈而而富有热热情的宣宣传向各各级员工工“推销销”这一一理想，以以便大家家都认同同和支持持这一理理想。33使命命(miissiion)。一个个组织通通常还要要确立自自己的使使命，即即明确所所从事的的营生，所所要服务务的目标标市场定定位，希希望可能能拥有的

28、的顾客类类型以及及组织存存在的意意义。许许多组织织使命的的陈述中中甚至还还包括了了企业相相信自己己所拥有有的优势势或长处处的简要要说明。与与理想相相比，使使命更具具有描述述性，更更注重眼眼前。但但它仍然然是很宽宽泛的，需需要被转转换为组组织目标标从而更更具操作作性和实实用性。4目标(goal)。目标是比较具体地阐述组织在未来一段时间内希望达到的成就。目标设定是一个复杂的过程，因为员工也有自己的心理的、社会的、经济的需要，最高管理层的目标必须与员工的需要融合在一起。而且，目标存在于个体、群体以及更大的组织层次，所以必须实质性地整合，才能形成融合的工作社会系统。组织哲学形成了价值前提，价值前提又帮

29、助塑造远景理想。远景理想是使命的延伸，而组织目标则提供了瞄准靶子实现使命的途径。总和在一起，哲学、价值观、理想、使命和目标构成了一个逐级具体化的系统（组织哲学最泛化，组织目标最具体）。组织行为模模型各个组织所所建立和和维系的的系统的的性质不不同，所所实现的的结果也也就不同同。这种种结果的的差异主主要是由由不同的的组织行行为模型型(moodells)所所致。这这些模型型构成了了每一个个组织中中主导管管理层的的思想并并影响管管理行为为的信念念系统。四个组织行为模型(理论范式):独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史演变。虽然在某个特定的时期某一种模

30、型倾向于占主导地位，其它模型也同时被一些组织所采纳。正象组织之间有很大不同一样，一个组织各部门、各分支中的管理者也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用的是支持模型。当然，各个管理者因其个人的偏好或各自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。没有哪一种组织行为学模型能足以描述一个组织中所发生的一切，不过认同某一种模型有助于将一种组织生存方式与其它的方式区别开来。一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素。管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型，并被其所影响。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。组织对于模型的选择不应该是静态的一成不

31、变的，而应该随时调整。支持模型组织行为的的支持模模型(ssuppporttivee mmodeel)起起源于RRenssis Liikerrt所阐阐述的“支支持关系系理论”。他他的观点点与人力力资源观观点很类类似。支支持模型型是以领领导而不不是权力力或金钱钱为基础础。通过过领导，管管理层为为员工提提供了一一种氛围围以帮助助员工逐逐渐成长长发展并并完成既既符合组组织利益益同时又又是他们们力所能能及的事事情。领领导者假假定，员员工并不不是生来来就是消消极、不不关心组组织需要要的。他他们之所所以成为为这样，是是因为组组织没能能在工作作中为他他们提供供充分的的支持性性的环境境。如果果管理层层给予他他们

32、机会会，员工工将愿意意承担责责任，培培养为组组织奉献献的动机机，并不不断完善善自我。因因此，管管理的取取向是在在于对员员工的工工作绩效效予以支支持，而而不是象象看护模模型那样样，简单单地通过过福利报报酬来支支持员工工。由于于管理层层在工作作中支持持员工，其其心理学学效果是是员工对对组织的的参与感感和任务务投入感感。员工工在指称称组织时时，会说说“我们们”而不不是“他他们”。和和以往的的模型相相比，他他们得到到更大的的激励，因因为他们们的地位位和尊重重的需要要都得到到了更大大的满足足。支持持模型无无论对管管理者和和员工都都行之有有效，而而且在美美国得到到许多管管理者的的普遍采采纳。当当然，管管理

33、者们们赞同支支持模型型的观点点并不意意味着他他们所有有的人都都经常地地或有效效地实践践这种理理论。从从理论走走向实践践是很艰艰难的一一步。不不过，越越来越多多的公司司报告说说极大地地得益于于支持模模型。支支持模型型往往在在发达国国家更为为有效，因因为它要要求对员员工的各各种各样样不断出出现的需需要做出出响应。它它在发展展中国家家较少被被直接应应用，因因为在那那里员工工的现时时需要和和社会条条件往往往有很大大不同。随随着那些些对物质质奖励和和安全的的需要不不断得到到满足，以以及随着着员工逐逐渐了解解其他国国家的管管理实践践，我们们可以预预见这些些国家的的员工会会要求更更多地采采纳支持持模型。看护

34、模型随着管理者者开始研研究员工工，他们们很快发发现，虽虽然在独独裁式管管理下员员工嘴上上从来不不顶撞，但但他们的的确在思思想上抵抵触。员员工对老老板的感感受是充充满了不不安、沮沮丧和愤愤恨。由由于他们们不能直直接发泄泄这些感感受，便便时常回回家后把把气发泄泄到自己己的家人人或邻居居身上；于是整整个社区区都可能能为这种种关系而而遭殃。管管理者应应该采取取一些办办法提高高员工的的满足感感和安全全感。如如果能消消除员工工的不安安全感、挫挫折感和和敌意，他他们可能能会感到到更喜欢欢工作，至至少，他他们的工工作生活活质量会会有所提提高。上上个世纪纪末本世世纪初，很很多公司司启动福福利计划划以为员员工提供

35、供安全感感。雇主主以及工工会和政政府开始始关心工工人的安安全需要要。他们们开始运运用组织织行为学学的看护护模型(cusstoddiall mmodeel)。一个成功的看护式管理依赖于经济资源。其结果是，管理的取向是依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，它就不能选用看护式的管理方法。看护模型导致员工对组织的依赖。员工依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。比如说，员工在某组织中根据工会合同已经有了十年的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，即使别的地

36、方的待遇似乎更好，他们也不会离职跳槽。在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们经济收入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的被动性的合作。这里所描述的看护模型是一种极端特例，以便说明它如何强调物质奖励、安全感和组织依赖。在实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励社团模型社

37、团模型(collleggiall mmodeel)是是对支持持模型的的一种有有效扩展展。社团团是指一一群具有有共同目目标的人人。这一一模型充充分体现现了团队队的概念念，最初初被广泛泛应用于于研究实实验室或或类似的的工作环环境。近近来，它它也在其其他各类类组织中中得到了了广泛的的应用。在过去的传统中，社会模型很少被用于生产线，因为其严格的工作环境使社团模型很难得到发展。而对于没有固定程序的工作，在脑力劳动环境，在有相当的工作自由的地方，社团模型往往会更为有效。社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不断做出贡献，于是更容易接

38、受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不象是老板，更象是连接员工的桥梁。社团模型的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好的团队。员工则对这一环境回报以责任感。例如，员工高质量地完成任务是因为他们内心感到有一种义务去为他人提供高质量的产品或服务。他们还感到有义务去提高质量标准从而为自己的工作和企业赢得声誉。对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，员工约束自己在团队中的表现。在这样的环境中，员工自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会导致一定程度的工作热情。独裁模型独裁模型有有其历史史根源，它它

39、必然地地成为工工业革命命的主导导模型。独独裁模型型(auutoccrattic moodell)的基基础是权权力。那那些当权权者必然然拥有权权力发号号施令，如如果员工工不服从从命令就就将受到到惩罚。在一个独裁的环境里，管理的取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。这种传统的管理观导致工作中对员工的严密监管。再加上那个年代残酷而艰苦的体力劳动，以及难以忍受的疾病、肮脏、危险的工作条件和严重短缺的资源，这种独裁模型曾经（现在依然）遭到员工的极端厌恶。在独裁情形下，员工

40、的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板的雇佣、解雇的权力是绝对的。老板支付最小限度的薪水，因为员工完成最底限度的绩效。他们之所以还愿意完成最低限度的绩效，是因为他们必须为自己和家庭满足最低限度的生存需要。有些员工达成较高的绩效是出于内在的成就动机，是因为他们个人喜欢自己的老板，或者出于其它什么原因；但绝大多数员工都仅仅完成最低的绩效。独裁模型对于完成工作是一种有效的方法。它并非一无是处。刚才所描述的独裁模型只是一种极端的情况。实际上，这种模式的管理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程度到只有很轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱

41、点在于它高昂的人力成本。在过去没有其他选择时，独裁模型是一种可接受的指导管理行为的理论，而如今在某些情况下（如组织危机），它也依然是有用的。但是，随着对员工需要的认识逐渐深入，再加上社会价值观的普遍改变，出现了更好的管理组织系统的方法。沟通沟通(coommuuniccatiion)指信息息在人与与人之间间的传递递。它是是一种通通过传递递观点、事事实、思思想、感感受和价价值观而而与他人人相接触触的途径径。其目目标是使使接收者者理解信信息的含含义。当当沟通是是有效的的时候，它它在两人人之间建建立了一一座桥梁梁，使他他们能够够共享情情感和知知识。通通过运用用这座桥桥梁，双双方能安安全地跨跨越因误误解

42、而往往往使人人隔绝的的鸿沟。沟通总是涉及到至少两个人传播者和接收者。单独的一个人不可能进行沟通。只有靠一个或更多的接受者才能完成沟通。但这种对接受者的需要却往往被那些向员工发出信息的管理者所忽视。他们往往以为，当他们的信息发出去后，他们就已经沟通完了；而实际上这只是沟通的开始。管理者可能发出了成百条信息，但如果没有被员工听到、读到或理解，就谈不上沟通。沟通是在于接收者理解了什么，而不在于发信息者说了什么。沟通的重要性是不言而喻的。组织不可能没有沟通而存在。如果没有沟通，员工就无法了解同事的工作进度，管理者就无法输入信息，主管和团队领导者们就无法发出指令。没有沟通，工作协作就不可能，组织就会因此

43、而解体。之所以不可能有协作，还因为人们无法沟通自己的需要和对他人的感受。所有沟通都会或多或少地影响到组织。沟通有助于使所有基本的管理职能计划、组织、领导和控制从而使组织能实现自己的目标并迎接各种各样的挑战。如果沟通是有效的，它能促成更高的绩效和工作满意感。人们能更好地理解自己的工作并体验更多的参与感。开放式的沟通往往好于受到限制的沟通。如果员工知道组织面临的问题，并且明确管理层将怎样处理问题，他们通常都是会合作的。金钱作为奖奖励员工工的手段段有许多理由由可以说说明金钱钱对员工工是很重重要的。金金钱的价价值在于于它可以以购买商商品和服服务。这这方面就就是金钱钱作为经经济资源源分配的的交换媒媒介价

44、值值；但是是，金钱钱也是交交换的社社会性媒媒介。对对于拥有有它、储储存它、引引人注目目地花费费它或是是大方地地捐赠它它的人来来说，它它作为地地位的象象征是很很重要的的。在获获得金钱钱并花费费它的时时候，金金钱具有有地位价价值。对对于员工工，它代代表了雇雇主对他他的态度度，也可可以显示示员工相相对于其其他员工工的地位位。但是是在使用用金钱报报酬时要要考虑外外部报酬酬和内部部报酬的的问题。金金钱基本本上是一一种外部部报酬，而而不是内内部报酬酬，所以以可以用用于行为为矫正计计划。但但是，它它也拥有有外部报报酬的所所有缺陷陷。无论论管理层层如何紧紧密地把把工资与与绩效联联系起来来，工资资始终是是来自于

45、于工作以以外的东东西，并并且只有有在工作作以外的的生活中中才有用用途。所所以，与与工作的的内部报报酬相比比，它难难以立即即发挥满满足的效效果。例例如，顺顺利完成成工作所所产生的的个人满满足对于于许多人人来说是是一个有有力的激激励源。相相反，经经济报酬酬则无法法为心理理健康的的人提供供所有需需要的报报酬。管管理层的的一个重重要任务务就是成成功整合合外部报报酬和内内部报酬酬。但是是一些证证据表明明，外部部报酬的的支付会会减少已已获得的的内部满满足。另另外，管管理者很很难在系系统的基基础上实实施内部部报酬。这这些情况况表明，需需要使用用权变方方法对待待报酬，也也就是要要考虑员员工需要要、工作作类型、

46、组组织环境境以及不不同的报报酬。像像认同和和地位这这类特殊殊的利益益对员工工有时特特别具有有价值，这这是因为为他们具具有更多多的心理理和社会会意义。金钱报酬在在激励模模型中的的应用（1）驱力力。成就就导向的的员工在在头脑中中保存着着一个象象征性的的计分牌牌，监视视着自己己的全部部工资并并与他人人进行比比较，这这是对他他们成就就的测量量。金钱钱也与其其它驱力力有关，这这是由于于它可以以用来购购买高档档俱乐部部的入会会权（亲亲和）和和赋予我我们影响响他人的的能力（权权力）。（2）需要。在Herzberg模型中，虽然工资至少有短期的激励价值，但是工资主要被视为保健因素。在其它以需要为基础的模型中，工

47、资最容易被视为具有满足低级需要的能力（例如Maslow的生理和安全需要，和Alderfer的生存需要）。但是，它与其它层次也有着联系，如尊重需要。（3）归因。如果我们假设大多数员工希望得到比目前更多的金钱时，工资也就与归因模型有关了。在评价他们自己的成功绩效时，他们倾向于将它归因为能力或技能，这就是要求获得额外收入的正当基础。解释失败的结果时，他们会归因为任务过于困难或运气不好。这两个因素都超出了他们的控制范围，并且这种解释可以使得雇主不作出扣发报酬的处罚。（4）期望。期望理论认为：效价 期望 工具性 = 动机。这表明，如果要将金钱作为强有力的激励源，员工必须要求得到更多金钱，必须相信努力可以

48、成功地产生所希望的绩效（期望），并且必须相信金钱报酬会紧随着更好的绩效（工具性）。金钱的效价很难受到管理层的影响，它取决于员工的个人价值观、经历、需要以及宏观激励环境。如果员工有独立的收入，或者珍视其它价值观并认为收入只要可以维持生活就行，那么工资的很小增长只能有较小的效价。由于金钱满足低级需要比高级需要更直接，所以在富裕社会中，金钱的直接价值趋向于降低。但是，金钱对于人们还拥有着社会意义。所以，即使它的经济价值效价很低，员工也会为社会价值（作为地位和尊重的度量）而追求金钱。这种双重角色意味着大多数员工会对金钱报酬作出反应，即金钱对他们来说具有效价。在工具性方面，许多员工不确信额外的努力可以产

49、生额外的工资（绩效报酬联系）。他们发现一些员工只需付出最小的绩效，却仍然获得与高绩效者几乎相同的工资增长。他们通常相信升职更多是基于资历或个人关系，而不是绩效。因为工具性可以在很大程度上改变绩效改善与报酬之间的联系，所以管理层可以在工具性这个领域发现更多建立信任和采取正面行动的机会。（5）行为矫正。如果员工的绩效水平和经济报酬的水平都是高的或者都是低的则是在行为矫正原理下应用权变报酬的两个理想条件。在这两种情况下，员工可以看到绩效与报酬之间有直接联系（工具性很高）。而如果员工的绩效水平和经济报酬水平一高一低的则是非意愿条件，这时高绩效者无法获得报酬，或者报酬给予了低绩效者（工具性低）。如果允许

50、出现这些条件，则许多员工至少会不知如何执行工作，甚至可能很不满意这个报酬系统。（6）公平。雇主要创造一个以生产率的增长为依据的可行的经济报酬系统时必须理解员工的观点。员工会作出粗略的成本报酬比较(cost-reward comparison)，确认和比较个人的成本和报酬，确定二者基本相等的点。员工考虑高绩效的所有成本，例如努力、时间、学习知识和新技能以及创新和解决问题所需的脑力劳动；然后，他们将这些成本与所有可能的报酬进行比较，报酬包括经济的（例如工资、福利和假期）和非经济的（例如地位、尊重和自主性）。盈亏平衡点是对于一定水平的期望绩效，成本与报酬的相等之处。员工绩效倾向于接近平衡点，但是通常

51、会略低于它。这是由于两个原因：第一，员工在典型情况下，不可能精确确定平衡点；第二，员工通常会保持一个个人满意的关系，这时报酬在与成本的关系方面更令人满意。在最高水平的期望绩效附近，员工的成本上升更加快，因为这需要额外的努力和关注。另外，每位员工成本上升的情形和平衡点位置都是不同的，表明了在成本和报酬上的个人价值观和行动中的个体差异。目标管理为了在高度度竞争的的环境中中生存，组组织需要要员工能能够保持持一贯的的高绩效效。许多多企业采采用了结结果导向向型计划划和控制制系统的的形式。目目标管理理（maanaggemeent byy oobjeectiivess, MBOO）是一一个为达达到所希希望绩

52、效效的循环环过程，它它通常包包括以下下四个步步骤：11. 目标设设定在单位位的整体体目标和和资源督督导下，经经理与员员工共同同确定员员工未来来合适的的绩效水水平。这这些目标标通常是是为下一一年度制制定的。2. 行动计划员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。3. 阶段复查经理和员工共同评估目标完成情况，这种复查是非正式的，有时是自发的。4. 年度考核更正式的对员工完成年度目标情况的评估，并伴随着新一轮的计划。有些目标管理系统还通过绩效考核将员工报酬与达到的绩效水平联系起来。绩效考核绩效考核(pe

53、rrforrmannce apppraaisaal)在在报酬系系统中扮扮演着一一个重要要的角色色。它是是评价员员工绩效效，与他他们共享享信息和和寻求改改善绩效效途径的的过程。考考核有助助于：（） 在动态态环境中中分配资资源；（） 激励和和奖励员员工；（） 给予员员工有关关工作情情况的反反馈；（） 维持团团体之间间的公平平关系；（） 培训训和发展展员工。而且，考核还是对员工的贡献表示感谢的正式机会。所以，考核系统对于合适地管理和员工发展是必不可少的。现代考核的的特点以前，考核核方案倾倾向于强强调员工工的特质质、不足足和能力力，但是是现代考考核强调调目前绩绩效和未未来目标标，还强强调在与与主管共共

54、同设立立目标时时员工的的参与以以及对结结果的了了解。所所以，现现代考核核的特点点如下：1. 绩效效导向员工工不能只只是付出出努力，努努力必须须可以达达成意愿愿的产出出（产品品或服务务）。22. 关注目目标如在目目标管理理中指出出的，员员工需要要清楚了了解他们们应该做做什么以以及完成成任务的的先后顺顺序。33. 主管和和的共同同设定目目标如果员员工参与与设定目目标，那那么他们们就会更更加努力力实现目目标。他他们的许许多需要要中包括括执行一一个有价价值的任任务、在在团体中中共同付付出努力力、共同同设定他他们的目目标、共共享努力力的回报报以及持持续的个个人成长长。4. 广广泛的反反馈系统统如如果员工

55、工知道他他们在组组织看来来表现如如何，他他们就可可以有效效调整自自己的绩绩效。考核面谈大多数组织织考核系系统要求求主管评评价员工工的产出出、行为为或个人人优点的的许多方方面。许许多考核核系统还还会考察察历史表表现和个个体的成成长及发发展潜力力。评价价这些信信息的实实际形式式和程序序有着很很大的区区别。一一些组织织要求主主管用一一段话描描述员工工绩效；另外一一些则建建议主管管综合员员工在重重要事件件（正面面和负面面）中的的表现；还有许许多企业业则使用用各种图图表评分分方法将将员工划划分为AA-B-C-DD-E或或1-22-3-4-55各种等等级。无无论采用用何种系系统，评评价信息息都是通通过考核

56、核面谈(apppraiisall iinteerviiew)向员工工传递的的。在这这个过程程中，主主管向员员工反馈馈过去的的绩效情情况，讨讨论各种种问题，并并且征求求意见。然然后，双双方共同同设定下下一阶段段的目标标，并且且告知员员工未来来的工资资情况。考考核面谈谈也提供供了许多多激励员员工的机机会。根根据对考考核过程程和最有有效考核核的特征征进行的的广泛研研究，如如果考核核者做到到以下几几点，则则考核面面谈很可可能是成成功的：1.十十分了解解员工的的工作；2.事事先设立立了可衡衡量的绩绩效标准准；3.经常收收集有关关绩效的的具体证证据；44.在组组织中寻寻找和使使用其他他观察者者提供的的信息

57、；5.将将批评只只局限在在几个主主要的问问题上（这这样员工工可以将将他们的的改善努努力集中中起来）；6.给给完成较较好的任任务提供供支持、认认可和表表扬；77.积极极听取员员工提供供的信息息和反应应；8.共同承承担对后后果的责责任，在在未来提提供帮助助；9.允许参参与讨论论。在最最新的绩绩效考核核面谈方方法中，最最后一点点被进一一步扩展展。一些些组织，包包括私人人和公共共部门，在在考核过过程中引引入了一一个正式式的组成成部分：自我考考核(sselff-apppraaisaal)。这这个机会会使得员员工可以以进行内内省，并并且对自自己的成成就、强强项和弱弱项进行行个人评评价。然然后，将将员工对对

58、这些问问题的看看法与主主管对员员工的评评价进行行比较。这这种方法法使得他他们可以以公开讨讨论和解解决观点点上的差差异。但但是，在在自我考考核中也也有问题题。一些些表现不不好的人人往往会会对自己己的困难难轻描淡淡写，并并将问题题归因于于他们周周围的外外部因素素。但是是，这些些局限性性也会得得到弥补补，因为为当要求求员工确确认自己己的强项项和弱项项时，多多数都是是很诚实实的，并并且他们们也能够够将自己己的绩效效与先前前期望进进行比较较。另外外，自我我评价与与接受其其他人评评价相比比，对自自尊的威威胁要低低得多。所所以，自自我考核核为成长长和改变变提供了了更肥沃沃的土壤壤。360度反反馈方案案绩效反

59、馈很很重要，但但管理者者不能持持续地提提供足够够的反馈馈。他们们也许感感觉太忙忙，或者者可能认认为员工工已经了了解了自自己的绩绩效水平平，或者者由于认认为反馈馈会产生生负面反反应，而而不愿与与员工共共享不好好的信息息。另外外一个可可能原因因是没有有足够有有效的信信息可以以产生切切合实际际的结论论。而这这可以通通过3660度反反馈(3360-deggreee ffeeddbacck)得得以克服服。3660度反反馈正在在迅速推推广，它它是通过过各种渠渠道（经经理、同同事、下下属、甚甚至可能能是客户户）系统统地收集集有关员员工技术术、能力力和行为为的信息息的过程程。通过过考察这这些不同同的角度度，可

60、以以发现在在一个或或多个群群体看来来存在哪哪些问题题；可以以比较不不同时间间阶段的的结果，判判断员工工是否出出现改善善；也可可以与组组织常模模进行比比较，从从而可以以判断这这员工比比其他人人是好还还是差。3360度度反馈系系统最有有效的实实施条件件是个体体的自我我评价与与收集的的数据相相符合，因因为本方方法鼓励励直率地地面对个个体的改改变的需需要。这这种多方方向评价价方法的的产物是是丰富的的反馈（包包括正面面的和负负面的），如如果正确确使用，可可以协助助改善绩绩效。它它有下列列要求：其他人人合作提提供真实实的反馈馈；保证证保密这这些数据据；以及及熟练的的协调员员帮助接接受者理理解这些些复杂的的