自考管理学原理第6篇

1、自考管理学原理第6篇第六篇 控制工作 第十七章 控制工作概述 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 控制的含义 控制工作：管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。 控制工作的重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制。控制工作可以维持或改变其它管理职能活动。控制工作通过纠正偏差的行动与其他4个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。 控制工作与一般控制的共同之处：都是一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中的不足，促进系统不断调整和改革，使其趋于稳定、完善，直至达到优

2、化状态。控制工作也有两个前提 条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。控制工作也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。 控 制工作与一般控制的不同之处 ：一般控制是简单的信息反馈，其纠正措施可以立即实施，而在控制工作中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程 比较复杂；一般控制中的反馈信息是一个简单信息，而管理控制中的信息种类繁多、数量巨大； 一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、 有所创新，使组织活动达到新的高度和

3、状态，或者实现更高的目标。 在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作，其第一目的是要“维持 现状”，即通过有效控制，实现既定目标。控制工作要达到的第二个目的，是要“打破现状”，即通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开创组织发 展的新局面。 在一个组织中，往往存在两类问题，一类是经常产生的、可迅速而直接影响组织发展的“急性问题”，另一类是长期存在于组织中、影 响组织素质和发展潜力的“慢性问题”。解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。 管理突破即通过解决慢性问题，增强组织素 质的有组织的活动过程。管理突破就是要实现控制工作的第二个目的。 第二节 控制工作

4、的类型 按纠正措施的环节划分，管理控制有现 场控制、反馈控制和前馈控制。按控制原因或结果分类，则有直接控制和间接控制。 现场控制-其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活 动。其主要的控制行为有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。 现场控制是控制工作的基础。一个管理者的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。在现场控制中，管理当局授予管理者的权力使他们能 够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制工作的标准来

5、自于计划工作所确定的目标、政策、战略、规范和制度。在现场控制中，控制工作的有效性取决于管 理者的个人素质、个人作风、指导的表达能力以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理者的“言传身教”具有很大意义。 反馈控制：将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影 响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。 反馈控制并非最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着。目前，在 组织中应用最广泛的反馈控制方法有如下四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。其中，最

6、重要、最困难的是“工作人员 成绩评定”。 前馈控制：一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比 较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。 前馈控制面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所到来的弊病。反馈控制 是纠正式的，前馈控制则是预防式的。 前馈控制的常见的工作内容：人力资源的前馈控制。原材料的前馈控制。资金的前馈控制。财政资源的前馈 控制。 间接控制-指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者

7、对下级人员工作过程的控制。间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。 直接控制 通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。其特点是通过培训等形式，着力提高管理者的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。 第三节 控制工作的要求 1、控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协助管理者 行使其管理职能的，因此，建立控制系统必须符合管理者的情况及其个性。2、控制工作应确立客观标准。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。 3、控制工作应具有灵活性。4、控制工作应讲究经济效益。5、控制工作应有纠正措施。6、控制

8、工作应具有全局观点。7、控制工作应面向未来。 第四节 控制工作原理 反映计划要求的原理 控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全面、完整地反映计划要求，控制工作就越有效。 组 织适宜性原理 控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有效。 控制关键点原理 控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有效。 例外控制原理 管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。 控制关 键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。 直接控制原理 管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。 一、

9、单项选择题 1、（P369）控制论的创立者是（ ）A、香农 B、韦伯 C、维纳 D、舒尔茨2、（P374）控制工作要达到的第二个目的是（ ）A、认识现状 B、维持现状 C、打破现状 D、A和C3、（P376）现场控制方法主要适用于（ ）A、高层主管人员 B、中层主管人员 C、基层主管人员 D、非主管人员4、（P379）强调预防作用的控制方法是（ ）A、现场控制 B、反馈控制 C、前馈控制 D、间接工作 5、（P384）直接控制的指导思想认为，合格的管理者出的差错（ ）A、最少 B、时多时少 C、最多 D、难以判断6、（P388）计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划、控

10、制工作也就越能有效地为管理者的需要服务，是指（ ）A、反映计划要求原理 B、组织适宜性原理 C、控制关键点原理 D、例外情况原理二、多项选择题1、（P369）控制是一个信息反馈过程，它有两个前提条件，即（ ）A、控制标准 B、控制人员 C、控制突破 D、控制机构 E、控制目标 2、（P374）控制工作的目的有（ ）A、提高管理水平 B、提高技术水平 C、维持现状 D、打破现状 维持技术水平3、（P378）在组织中应用最广泛的反馈控制方法包括（ ）A、财务报告分析 B、标准成本分析 C、质量控制分析 D、工作人员成绩评定 E、成本控制分析4、（P384）较为可靠的假设是直接控制法合理性的依据，这

11、些假设是（ ）A、合格的主管人员所犯的错误最少 B、管理工作的成效是可以计量的C、在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是有用的判别标准D、出现的偏差可以预料并能及时发现 E、管理基本原理的应用情况是可以评价的5、（P390）关于运用控制关键点原理，下列说法是正确的有（ ）A、这是由于管理者精力有限 B、管理者要注意各种细节 C、管理者要集中注意主要因素D、选择关键点是一种管理艺术 E、强调要注意那些需要观察的点历年考题1、（P391）管理者及其下属的素质越高，越能胜任所承担的职务时通常采用的控制原理是（ ）A、例外情况原理 B、控制关键点原理 C、组织适宜性原理 D、直接控制原理2、（

12、P374）控制工作的首要目的是（ ）A、维持现状 B、打破现状 C、改革、创新 D、修改已有的计划3、（P378）人员的配备工作，属于（ ）A、现场控制 B、前馈控制 C、反馈控制 D、直接控制4、（P374）控制工作中采用管理突破的目的是（ ）A、纠正超过计划允许范围的偏差 B、解决组织在长期活动中存在的慢性问题、增强组织素质C、解决直接影响组织日常活动的“急性问题”D、对生产过程平稳性的开展5、（P378）在管理控制中，主管人员对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施所进行的有效控制是（ ）A、反馈控制 B、前馈控制 C、间接控制 D、直接控制6、（P390）例外情况原理7、（P38

13、5）简述控制工作的要求第六篇 控制工作 第十八章 控制的技术与方法 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 预算控制 预 算：用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。预算的含义 预算是一种计划。预算是一种预测，是对未来一段时期内收支情况的预计。确定预算数字的方法包括统计方法、经验方法和工程方法。预算是一种控制手段。 预算实际上是控制过程的第一步，即拟定标准。预算是数量化的，因此具有可考核性，有助于发现偏差和消除偏差。预算可以到处更好的计划和协调，并为控制提供 基础，这也是编制预算的基本目的。 预算的种类 预算在形

14、式上是一整套预计的财务报表和其他附表。可以划分为三大类：运营预算。企业日常发生的各种基本活动的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算。销售预算是预算控制的基础。直接材料采 购预算、直接人工算和制造费用预算构成对企业生产成本的统计 投资预算。在可行性研究基础上，对企业固定资产购置、扩建、改造、更新等 编制的预算。投资预算应当力求和企业的战略计划以及长期计划紧密联系在一起；财务预算。企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。 主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。预计收益

15、表（预计利润表）是企业财务预算中最主要的预算表之一。财务预算是各项经营业务和投资的整体计 划，因此也称“总预算”。 预算的不足之处：容易导致控制过细，束缚管理者的手脚；容易导致本位主义，以预算目标取代组织目标；管理者倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用申请数大于实际需要，这容易掩盖效能的低下；缺乏灵活性，这是预算最大的缺陷。 传统预算缺陷的纠正 采用可变预算和零基预算有助于克服预算的不足。可变预算。这种预算通常随着销售量的变化而变化，主要应用于费用预算。在实际中，可变预算主要用来控制固定费用（成本）。零基预算。即在每个预算年度开始时，将所有还在进行的活动都看作重新开始，即以零为基

16、础。根据组织目标，重新审查每项活动对于组织目标 的意义和效果，并在费用-效益分析基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并以此确定资金和其他资源的分配次序。 第二节 传统的非预算控制 深入现场 一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛。当 然，管理者深入现场也可能使下属认为这是对他们工作的干涉和不信任。 报告 控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施的依据的信息。对控制报告的基本要求是：适时、突出重点、指出例外情况、简明扼要。 比率分析 企业经营活动分析中常用的比率分为两大类： 财务

17、比率，主要说明企业的财务情况。包括： 资本金利润 率(=利润总额/资本金总额)。说明一定时期企业投入资本的获利水平，是直接衡量企业经营成果的尺度。资本金利润率高于银行存款利率或债券利率，企业才能 继续经营下去； 销售利润率（销售收入利润率=利润/产品销售收入）、营业收入利润率（=利润+销售税金/ 营业收入）； 成本费用利 润率（=利润/产品销售成本或营业成本）。销售利润率、成本费用利润率属于收益性指标，不受生产规模大小的影响，可以比较企业不同时期的经济效益； 以上三项指标属于评价企业盈利能力的比率指标。 资产负债率。反映企业长期偿债能力，负债比例越地表明企业的偿债能力越强； 流动比率。流 动资

18、产与流动负债的比率，用来衡量企业短期偿债能力。流动资产大于流动负债，说明企业偿还短期债务的能力强。403经验表明，2：1左右的流动比率对于大多数企业是比较合适的； 速动比率。速动资产（流动资产-存货等流动性较差的资产）与流动负债的比率。是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿 债能力的指标，反映流动资产可立即用于偿付流动负债的能力。速动比率又称“酸性试验率”。在美国，这个比率一般认为在100%为好，低于0.6说明 某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4则接近破产边缘。以上三种比率是用于评价企业偿债能力的指标； 应收账款周转率； 存货周转 率。406以上两个指标用于分析企业营运能力。 经营比

19、率。包括市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率。 盈亏平衡分析（量本利分析） 一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法 第三节 计划评审技术 计划评审技术 一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线 路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。我国在20世纪 60年代初开始推行这种方法，并称之为“统筹法”。 计划评审技术的特点：体现了系统工程整体性、综合性

20、和科学性原理；有助于主管人员进行计划，掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节；有助于对工作进度进行控制；借 助网 络分析，可以得出完成计划的多个可行方案，有助于为选取最有方案创造条件；工程项目越复杂，其优点越显著。 计划评审技术的优点：促使管理者去进行计划；促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做；促使管理者将注意力集中在关键问题上；计划评审技术属于前馈控制；使包含若干 子网络的网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告，并为采取行动施加压力。 计划评审技术的局限性 具体作业时间一般很难准确估计；当网络很复杂时，一旦某项关键工作出现延误，需要花费大量时间和人力重新调整网络

21、计划，寻找关键线路；计划评审技术 确立了重视和正确利用控制原则的思想，但它并不能自动进行控制，成功实施这一技术仍取决于主管人员的认识、重视程度以及对这一技术的掌握和运用程度。 第四节 综合控制 综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现 的。组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。 损益控制法 根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。 其实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制。损益控制法适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心。实行

22、损益控制意味着充分授权。对于一些企业来说，采取“模拟损益控制”也是可行的，它可以 强化企业内部各部门的经济责任，强化主管人员的成本意识和质量意识。 投资报酬率控制法 以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。与损益控制法不同，它不把利润看作绝对数，而是将其理解为企业运用 投资的效果。投资报酬率主要运用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业的内部控制。在这种体制下，事业部不仅是利润中心而且也是投资中心。典型 的按职能和直线制组织起来的企业，可以将投资报酬率控制法应用于不同的产品系列中。 投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准， 不利于促使事业

23、部的新产品和新技术投资。为弥补这个缺陷，可在投资报酬率控制基础上增加对剩余收益的考核与控制。剩余收益即投资中心的销售利润减去 按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。 管理审核 系统地评价鉴定一个组织全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。管理审核侧重于管理职能方面的审核，经营审核则侧重于管理决策方面的审核。 第五节 平衡计分卡 平衡计分卡方法是开普兰和诺顿提出的一种绩效考评和综合控制 方法。它通过财务、顾客、内部过程、学习与成长4套指标来系统地考核组织的绩效：财务方面的指标关注的是股东利益；顾客满意是财务成功的前提条件； 只有在有效

24、的内部关键过程基础上，才能将为顾客创造价值转化为股东的价值；顾客价值创造必须是持久的，因此组织及其员工必须不断地学习和发展。 第六节 管理审核 管理审核 是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。 组 织自我审核是评定组织的状况，以确定组织目前所处的地位、目前的发展方向，以及根据环境的变化确定组织新的目标和修订原有计划的过程。其目的是促使主管人 员不断适应社会、技术和政治环境的变化。其优点在于能促使最高主管部门的主管人员不仅要根据当前的目标，而且也要根据组织的长远目标来全面评价组织的绩 效。 一、单

25、项选择题1、（P392）在管理控制中使用最广泛的一种控制方法是（ ）A、计划控制 B、现场控制 C、反馈控制 D、预算控制2、（P396）预算的最大缺陷是（ ）A、导致控制过细 B、导致本位主义 C、缺乏灵活性 D、导致掩盖效能低下3、（P402）直接衡量企业经营成果的尺度是（ ）A、营业利润率 B、应收账款周转率 C、资本金利润率 D、营业收入利税率4、（P410）我国从60年代初期开始在国防、水利等部门推广使用计划评审技术，称之为（ ）A、计划法 B、预算法 C、控制法 D、统筹法5、（P412）综合控制首先要解决的问题是（ ）A、确定衡量全部绩效的标准 B、确定衡量全部计较的方法 C、确

26、定控制工作应达到的目标 D、确定综合控制运用的方法6、（P416）投资报酬率的技术公式可表示为（ ）A、投资报酬率=销售利润率投资周转率 B、投资报酬率=利润总额/负债总额C、投资报酬率=（净收益+所得税）/投资总额 D、投资报酬率=（利润总额+资本金总额）100%7、（P423）管理审核的目标是评价（ ）A、个别管理人员的工作质量 B、个别管理人员的管理水平 C、整个管理系统的管理质量 D、整个管理系统的经营业绩二、多项选择题1、（P393）确定预算数字可以采用的方法有（ ）A、主观方法 B、客观方法 C、统计方法 D、经验方法 E、工程方法2、（P398）传统的非预算控制方法有（ ）A、报

27、告 B、深入现场 C、比率分析 D、计划 E、盈亏分析3、（P403）评价企业盈利能力的比率指标有（ ）A、销售利润率 B、营业收入利润率 C、资产负债率 D、流动比率 E、成本费用利润率4、（P415）一般说来，损益控制法主要适用于（ ）A、集权制企业 B、分权制企业 C、事业部制企业 D、政府部门 E、企业的职能管理部门历年考题1、（P394）对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算属于（ ）A、财务预算 B、运营预算 C、投资预算 D、生产预算2、（P409）某企业生产某产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价为12000元，该

28、产品的盈亏平衡点是（ ）A、14台 B、20台 C、70台 D、80台3、（P397）预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始的预算是（ ）A、可变预算 B、零基预算 C、生产预算 D、管理费用预算4、（P408）盈亏分析 5、（P393）运营预算6、（P393）简述预算的三种基本类型第六篇 控制工作 第十九章 管理信息系统（非重点） 人员配备工作概述 人员配备工作概述 第一节 概述 管理信息系统即服务与管理领域的信息系统。它是由管理者计划和设 计，用来为他们提供所需专门信息以有效履行管理职能的信息系统。管理信息系统在企业的各个层面和运营过程中，提供了全面的决策支持与控制手段，并

29、推动组织 经营管理模式和组织结构的转变。 管理信息系统应用于企业经营管理的各个职能领域，包括价值管理系统和财务管理系统。它们面向资本市场。价 值管理系统支持投资管理、EVA（经济增加值 ）、战略管理，财务管理系统支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算功能等；人力资源管理与知识管理系统。主要面向知识市场；物流管理系统和企业资 源计划系统（ERP）。面向企业内部运营； 供应链管理系统（SCM）。面向供应市场；客户关系管理系统（CRM）。面向消费市场。其中，SCM、ERP、CRM称为广义的电子商务（e-Business），支持从原材料获取与传输，到产品和服务实现，然后交付消费者的完整的企业经营 过

30、程。 根据信息系统开发应用时间以及信息处理技术水平，可以将信息系统划分为事务/数据处理系统。事务/数据处理系统是用来处理 大量例行事务的循环作业系统，也是第一个被广泛采用的基于计算机的信息管理系统。管理信息系统。如运营信息系统和早期的办公自动化系统。前者为管理者提 供销售、库存、会计、员工的目标信息和业绩信息；后者则支持办公系统的协调与交流。决策支持系统。决策支持系统是由计算机支持的交互式信息系统，为管理 者的非程序化决策提供模型。这一系统能够赋予管理者建立模型的能力。 高级经理支持系统。是决策支持系统的高级版本，用来满足高层管理者的需求。专家系 统和智能信息系统。专家系统是目前最高级的管理信

31、息系统。专家系统是人工智能的一种形式，是一种知识管理系统。随着各种系统的集成和不断扩展，形成了目前 占支配地位的ERP和广义的电子商务。 第二节 管理信息系统的构成与技术平台 管理信息系统基于不同的技术平台，通过 特定的体系结构，完成信息处理的各项活动。 管理信息系统包括一个信息获取、信息传递、信息处理与再生、信息使用过程。这是一个人机结合系统，系统 构成主要包括人，输入设备，输入设备，数据存储设备，运算、控制与网络通讯设备，系统软件和应用设备。高级管理信息系统更多地保持和运用方法库和知识库，而低级管理信息系统则更多地使用数据库。 基于网络的信息管理系统是一个由客户机、服务器和主机构成的三层网

32、络。三层结构的核心是主机。 从信息技术发展过程看，信息管理系统建立和运行的信息技术平台大致经过了大型主机时代、微机时代、分布式处理时代、无所不在的网络 划时代。目前先进的信息管理系统基本上是基于网络的（互联网、内联网或企业网）、集成的、智能化的信息系统。 在新一代管理信息系统中，信息处理技术和方法除了传统的数据库技术、建模技术、人工智能技术、软件编程技术外，还广泛运用数据仓库技术、数据挖掘技术。其中，数据仓库是数据库技术的应用。其根本特点是物理地存放数据，这些数据可能来源于其他数据库。它以跨职能的信息应用为基础，支持高层决策分析。数据挖掘、在线分析处理是数据仓库的基本分析工具。 数据挖掘是一个

33、从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，可以从数据仓库中发现经营过程 中存在的各种典型模式。神经网络系统。以往的自动信息处理是根据诺依曼计算机概念和算法进行的，现在人们开始按照人工神经网络的基本原理研制神经网络计 算机，包括神经网络软件和硬件系统。 神经网络机的设计和实现有两种途径：一是软件仿真方法，二是按照人工神经网络原理，设计专用电路、芯片和处理部件，研 制计算机系统。神经网络计算机的长处在于并行处理，可处理某些不完整的信息，具有一定的自动学习和自动适应能力。 第三节 管理信息系统的建立与实施 管理信息系统的建立过程称为系统开发。管理信息系统开发通常分为三个主要阶段：系统

34、分析。其核心问题是决策系统分 析，即识别管理者决策所需要的信息。系统设计。系统实施。包括软件设计、设备配置、测试验证、工作转换以及操作培训等。 系统开 发的基本条件：建立和完善管理体系；配备专门人员，培训组织成员。他们应具有管理工作和计算机技术、通信技术两方面的专门知识；选用计算机主机和外 围设备。它的选用应在系统开发之中，而非开发之前。 信息系统开发成功的关键问题包括：确立全面、正确的信息技术应用概念。应当把IT视为 组织运营的有机组成部分，根据组织竞争的基本战略和关键因素，尤其是运营目标驱动IT投资决策。在评估IT投资决策时，应当根据组织运营绩效的改进水平判 断IT投资的价值。在管理思想与

35、技术解决方案方面，应当在识别组织绩效目标的基础上按照支持人工作的思路，选择适宜的技术，采用人性化设计，而且有时需要 将高技术与低技术相结合。在处理IT用户与IT专家的关系和地位方面，应鼓励在整个IT职能部门、专业人员间、用户范围间，以轮换经理的方式进行整合，并 将IT监视交由其他部门的主管进行监视，实现真正意义上的管理系统融合与组织绑定。 全员参与，管理者支持。从系统实践看，系统成功的关键在于管理自身， 在于建立实施过程，而不在于技术。在系统开发中，要保持部门之间的联系，促进各部门与信息系统之间的协调。做好基础工作，特别是数据准备工作。管理信息 系统的建立，要求对经营管理过程规范化、标准化，系

36、统的有效运行是建立在大量的、有效的数据基础之上的。 再造业务流程，优化组织结构。信息系统的建立与 实施表面上是“工作的自动化”而实质上则是“自动化地工作”，即运用信息技术，改进管理方式和优化业务流程。优化管理业务流程、管理体制和组织结构，是建 立高效的信息管理系统的前提和基础。 扩展应用领域，实现综合集成。信息系统建设的根本目的在于提升企业绩效，增加企业竞争优势。相应地，管理信息系统的 建立和实施要面向市场，设计和开发目标不能仅仅局限于内部管理效率，而要在价值链上向前连接到供应商、向后连接到顾客，实现价值链的整体优化。另一方面， 要在各个独立管理信息系统的基础上，加强系统之间在技术、功能、设备和运行方式等方面的集成，提高信息系统建设效益和系统整体效能。 第四节 管理信息系统与技术的影响和作用 管理信息系统与信息技术对组织管理产生了深远影响。