建立六西格玛框架

1、建立六西格玛框架(发表日期：2004 年 09 月 29 日)发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。Sarah Fister Gale 著舞台。只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。全面质量管理一样， 六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果 企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。力就会取得成效。上下动员、人人参与黑带（Black Belt）少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的。的参与。六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革，它要求领导者

2、改变管理方式。本西尼补为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟 通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了 解有关六西格玛流程的信息及其重要性。BMG 兼总裁西尔弗斯坦 Silverstein）认为， 最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础 如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。你还 需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划好对员工进 行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司都把黑

3、带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常 都会转向内部培养。这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。人力资源部门控制着公司的历史与文化，他真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋集团（Vanguard Grou、麦克逊公司McKesso、迦密ft医疗公司Mount Carmel Healt。指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者500 医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄州的迦密ft医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。加快文化变革培养杰出领导两年前，先锋集团实施了六西格玛项

4、目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。该公司内部的 六西格玛组织的主管卢西 Luzzi）先锋无敌绩效的办法。其核 心是名为仪表板的电脑系统工具用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。卢西说， 仪表板仪表板如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的仪表板，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的 影响。当人们看到他们对六西格玛 实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。他们开始认识到自身绩效的价值，知道一 上的测算数据的，先锋 VUE （也可以称为黑带大师在内部进行的。被称作乘务员的员工会接受一个全面培训，了解 VUE 的概念与术语。一旦他们被选去参加VUE VUE 专员（绿带）培训

5、是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动 仪表板，如何利用 VUE 的理念。绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。在领导机构中灌输VUE 的理念是非常重要的。最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）个长达四周的培训。在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE 专家任期只有 12 很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲 我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领 导者。高度重视培训重整业务模式麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管六西格玛项目的

6、副总裁 雷因克（Jeff Reinke）式。认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。当时，有些公司由于应用六西格玛 取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流 程转而应用到医疗护理服务领域。训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。公司 15 20 单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了 120 多名黑带，其中的 80%目前依然表现活跃。在麦克逊，黑带 员工们都知道，如果他们想在公司发展

7、，就必须争取黑带培训这个机 会。裁都要接受一个基础培训，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的 经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并 且了解遵循它们的重要性。这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说：过去，公司六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。他说，最后，每 个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司 每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。六西格玛现在是我们的企 核心团队支持自上而下实施对于迦密ft医疗公司来说

8、，2000 年 6 月是一个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了 200 人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。迦密ft医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（Tammy Weidner）说，我们知道，公司必须有所改变了。当时，公司的首席质量官与 CEO 行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于 是公司高层决定一试。包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于 2000 年 6 月参加了一个六西格玛研讨会。7 月，他们与BMG 签订协议，并于当月底开始接受BMG 提供的高层领导者培训。

9、BMG 首先进行高层培训是非常关键的一点，因为他们倡导者。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44 名黑带。韦德纳说：这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。对于失去 10 无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了核心团队的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT 部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。 工当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西

10、格玛适用于医疗服务行业的任务每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看 出652001320016月， 公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6 万美金。第二年，节省了650 万，韦德纳估计第三年的回报将达到 900 原文经许可摘自Workforce 2003 5 Communications,Inc.Fister Gale 是明尼阿波利斯市的一名自由作家。联想星火播种六西格玛不是像 GE 那样。局部试行，引入火种20017月的一天，经过面试之后，他们成为首批六西格玛培训班的学员。后来他们才知道，进入侯选名单非常不容易。首先需要部门内 部推荐

11、，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是重点培养的对象。他们能进入这个名 单还有一个原因他们在制造部门。联想引入六西格玛主要先从制造部门开始-当时局部试行六西 格玛的范围定在 5 现在已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的 选择一个适合六西格玛的项目其实挺难的。管理小组在这时发挥了很大的作用，孟会文说：要推进这个事情一定要有一个管理小组！各部门的Sponsor（支持者） 发挥了很大的作用。在这批学员上课前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个 Sponsor，一般是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些 Sponsor 上了两堂课：黑带绿带是怎样培养成的

12、和六西格玛怎样和企业运营结合，对于Sponsor 的职责讲得非常明确。 很宏伟Sponsor 压制毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。 选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就过滤掉。这就保证了学员的项目能顺利 进行。付革新在分析如何降低PC 项目。他和他的小组一共用了 8 一共 20 多个人共做了 26 个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目为联想节省了 2,000 万元。一年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8 位黑带、9 位绿带。内部传教，输出火种从 2002 年开始，做完培训后，联想马上开始着手做一件事情

13、-开发课程。DefineMeasure分析Analyze、改进Improve、控制Control 五个阶段构成的流程改进方法个步骤里，每一个步骤包括哪些课程都做了明确的整理，非常直观。同时把六西格玛17 40 多个持续改善工具，每个工具在哪个阶段使用都做了详细的说明，形成了一套具有联想特色的课程。有了课程，联想就开始自己动手，开始培养新一轮的绿带。就好像有了火种，可以在内部 传教了。孟会文说。5 普教。普教的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。商用和数字家庭两个事业部的总经理 2003 2003 应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。11 名黑带，30 多名绿带。完备数据，遍播火种