H公司销售团队建设的反思

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2、、配件销售及售后服务。这种分工模式，存在者严重的资源浪费。2003年初，经过公司董事会及总经理办公会议决定，将机械、刀具、配件的销售及售后服务合并，组建一个新的销售部。同时，公司调整了组织结构，总经理下面设经营和生产副总经理。根据公司的组织结构，由公司主管经营的副总经理直接领导这个新的销售部。作为合并部门的因素之一，公司在很多市场上面临着新的竞争者，必须进行资源整合。尤其是Y省市场，作为一个家门口的重要市场，也面临着越来越多的竞争对手。作为行业的一个知名品牌，市场份额被竞争对手一点一点的蚕食。究其原因，是因为公司销售单元各自为政，采用松散的管理方式并且过多的依赖分公司来完成销售工作。本人作为总

3、经理助理，原来负责机械部分的销售工作并代总经理兼管售后服务部。根据公司的要求，组建公司销售部的工作落在了我的头上。因为一直找不到合适的人选，另外一个原因是公司的规模并不是很大，因此由我任经营副总经理兼销售部经理。2、团队目标在和公司董事会沟通后，我确定了销售部的目标：近期目标：（1）、撤销Y省分公司，并入销售部管理。撤销的同时，注销了营业执照。其余分公司保持不变。（2）、撤销K市的片区经理承包制，并入销售部管理。（3）、将刀具设计部分划出销售部，并入技术部管理。远期目标：（1）销售区域进行新的区划。调整分公司销售区域。（2）Y省市场上的份额达到75%。（3）在全国木制品加工相对集中的地方，发展

4、代理商。3、团队建设经过及结构变化在全新的销售部成立之初，为了平衡各个销售单元的人事，并没有设立副经理的职位。其间的结构如下：通过人员结构的调整，减少了销售内勤人员，因为原来每一个销售单元都要有人负责内部的销售统计、发货等事宜。在此期间，以开拓新市场、新客户为核心。所有销售人员由销售部经理安排工作，每周一早上开例会安排工作、每周五下午开总结会。将销售目标、回款计划、新客户开发目标以周为单位分配给销售人员。在2004年下半年，开始开拓机械进出口贸易业务。同时，因为本人经常出差在外，所以设立了一个副经理的岗位。因此，结构做了如下调整：销售部副经理负责销售合同、订单的审核、公司内部协调并负责处理销售

5、内勤的相关的业务。2005年，在Y省市场争夺战中获得成功，省外市场上的代理商全面建立和发展。为了鼓励销售人员，采取了片区经理的模式。在此期间，把分公司的区域缩小，比如S省分公司，由原来的华东地区，调整为S省及Z省地区。S市公司负责的区域由原来的华北地区调整为L省。因此，我又对销售部的结构做了如下调整：原来的销售副经理调整为片区经理，让其负责一个独立的区域。新设了一个助理岗位，由其负责国际贸易及销售内勤的管理事宜。销售部经理主要负责分公司、片区经理、一级代理商、售后服务人员的管理。在这个结构中，售后服务人员指负责售后服务工作，对分公司、片区经理和代理商进行售后服务支援。4、体会在整个销售部团队的

6、组建和演变过程中，对于我来说最大的收获是在刚刚开始的时候。在合并部门后，原来的经理们或多或少都存在抵触情绪。对于我这样一个文科背景的人来说，他们认为是外行领导内行。而且，他们的年龄都比我大。的确，我从事机械销售的工作并不长，专业知识也是在工作的过程中学习积累而来的。因此我在第一次开会的时候说了这样的话：我之所以来牵这个头，是因为我们已经面临着严重的考验。对手已经把筷子伸到了我们的碗里，我们该怎么做呢？我们唯一能做的就是，紧握拳头，向他打过去。我们只有抛开个人得失，保证大河里面有水，我们这些小河才不会断流。一开始，我轮流跟着销售人员每天拜访客户。我制定了一句口号：有木材的地方，我们必须去到；有工

7、厂的地方，我们必须进到。我的工作重点自然就放在了开发新客户方面。因为目标一致，通过磨合，全部销售人员的力量结合在一起。虽然内部产生过激烈的争辩和冲突，到目前为止，我都认为那时的销售部是最优秀的团队。可以说，为了共同的目标，我们都将“生死”置之度外：在思茅的时候，遇到泥石流，我和一个同事被困在路上一天一夜，没有食物和水；在翻越怒江州雪山垭口的时候，因为路面积冰，差点送了命；在非典期间，我的同事在东北找不到住处，而我在大理也是同样的遭遇。一个团队的成功，不是靠一个人的能力就能达到的。就像我们这个团队，每个人都做出了贡献。作为一个团队的领导者，应该熟悉每个成员的专长所在。比如他是擅长交流的，我就安排

8、他去踢门，开发新客户；比如他是一个稳健的人，我就安排他维护老客户和回收货款。明确的目标也是必要的，这就是我们的愿景。作为领导者，当成员达到目标时，我们实施奖励；当未达成目标时，应该从自己开始进行处罚。在我们团队里，也出现过这样一件事情，因为某一个月的回款指标未达到，我做出的处罚是我自己扣发全部工资，其他成员只发放基本生活费。直到回款达到目标时，才补发应得工资。我原以为这个处罚为得到大家的反对，但是因为我自己先处理了我自己，所以大家都没有任何异议。从这一点可以看到，为什么有的团队没有凝聚力，因为团队领导者“法责众，不律己”。领导者首先已经将自己排除在团队之外，这个团队肯定是有问题的。另外，上级的

9、支持是必须的。如果一项改革，只有下层的基础是不行的，还需要上层的支持。支持与否，是关键因素之一。5、经验教训在组建销售团队时，之所以敢做敢为，主要依赖的是年轻气盛。虽然侥幸获得成功，但是限于自身能力，很多问题并没有很好的解决，可以说，思维一度是混乱的。现在看来，很多问题值得思考。如何组建一只团队？一个被广泛引用的五阶段模式：一个团队从形成到解散要经过形成(Forming)、磨合(Storming)、规范(Norming)、成熟(Performing)到终止(Adjourning)五个阶段。在形成阶段，团队成员因各种原因加入到了团队中来，不仅相互之间需要了解，而且需要了解团队的目的和工作。就像在

10、H公司销售部成立的目的就是为了有效的开展工作并获得更多的市场份额，也可以说是我们的目标。在了解的基础上，成员会发现其他成员与自己的许多不同的地方，发现自己的需求和团队目标之间的差异，也就产生了许多矛盾和冲突，就需要磨合。作为新的销售团队，一开始冲突比较多，因为每个人都有自己的工作习惯和思路。为了很好的解决这个问题，在开始的时候，我每一星期都需要和每一个人单独的沟通，了解大家的想法，实时的调整工作安排。经过磨合，销售部形成了一些大家都能接受的工作制度、行为规范等，使销售部进入规范化工作阶段，这个时候，工作效率和效果达到最高峰。因为大家上下一心，我们最终获得了市场份额。什么样的团队是真正的团队呢？

11、按照相关理论，真正的团队应具备以下因素：所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员身份为荣；所有成员团结在项目目标周围；成员之间充分合作；成员之间充分的信息流通和共享；每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为团队的核心；不会说“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每个成员都愿意做任何一件工作；成员乐意在权限范围内做出决定、愿意承担责任；所有成员愿意在任何时间工作，工作时间和业余时间的界限较模糊。参照这一理论，我们的销售部可以说是一个真正的团队。这一点，从销售团队的建立过程中就可以看出来。在建立的过程中，我们确定了共同的目标，在工作的过程中，资源共享。攻下一个艰难的客户时，我们可以分享共同的快乐。在很长的一段时间里，我们是全时工作的。另外，团队建立开始的时候，需要打破成员间的系统边界。如果这一边界不打破，团队成员之间很难进行沟通，更谈不上资源共享和整合。通过销售团队建设的过程，我认为，作为一个团队的领导者，应该明确以下几个问题：团队的目标是什么？我们为了达到这个目标应该怎么做？什么人来做？什么时候做？什么地点做？作为一个组织，我们应该做怎样的承诺？只有明确了这几个问题，才不至于在工作的过程中迷茫。如果有机会重来一次，我会更加理性，而不是感性。我首先会