万科营运资金管理案例

1、 7/7万科营运资金管理案例 万科营运资金管理案例 引例 近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的周转效率。尽管从2007 年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响，但2007 年以来 至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产(000002)作为房地产行业的龙头老大，2006 年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。即使以每年平均500 万平 方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持 4 年以上。更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然2007 年万科高价拿地，吃过“地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿

2、地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式”，营业收入和营业利润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。 红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？ 万科高盈利背后的营运资金效率分析 1. 案例背景 与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在2006

3、 年以前，万科奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。 然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000 年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策，启动了久违的“拿地模式”。 表 1 2007-2009 年万科盈利能力指标 年跌入谷底2008 可以看出

4、，万科的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在1 从表 后，2009 年发生反转，较2008 年有一定的增幅，2009 年的净利润和营业收入甚至还超过了2007 年的数值，创出历年新高。众所周知，2008 年我国的房地产行业进入低谷，万科也不例外。从万科公布的数据来看，万科2008 年累计销售面积557.0 万平方米，销售金额478.7 亿 元。其中，销售面积同比下滑近9.2%，销售金额下滑8.6%。但2008 年 12 月销售额环比增长50%以上，12 月万科实现销售面积66.1 万平方米、销售金额53.4 亿元。万科这一业绩基本上与市场预期相符合，虽然2008 年总体业绩下滑，但是这是整个经

5、济环境所致。 万科在2008 年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着其高速的发展。进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科2009 年盈利的增长主要来源于：一是资产减值准备的转回。受政策利好、市场信心恢复的影响，2009 年全国房地产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获得增值，原计提的存货跌价准备于2009 年转回，转回金额达55,267 万元，对净利润的增长起着很大的推动作用。二是投资收益的增加。被投资单位分红，按成本法核算，万科获得投资收益19,795 万元，较2008 年增加4,763%；被投资单位收益增长，按权益法核

6、算，万科获得投资收益54,186 万元，较2008 年增加158%，而被投资单位基本是从事房地产或与房地产相关的行业。三是利息费用的减少。从报表附注可看出，万科债务的利息率较 2008 年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。虽然营业收入创历年新高，但营业毛利、主要经营利润较2008 年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万科主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。 由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万科的营运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。 2. 万科的营运资金状况分析 2.1 收入与资产结构 2007

7、-2009年万科营运资金与主营业务收入比率 分析万科的生产经营活动？ 2.2 营运资本周转分析2007-2009万科资产周转率 分析万达营运资本。哪项变动对流动资产周转率变动影响最大？ 3. 万科的营运资金融资政策年万科现金流量结构2007-2009 净营运资金存量及融资结构 万科的营运资金融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢？ 案例 3 附录： 万科资料 万科全称为万科企业股份有限公司，成立于1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009 年，已在20 多个城市设立分公司。2008 年公司完成新开工面积523.3 万平方米，竣工面

8、积529.4 万平方米，实现销售金额478.7 亿元，结算收入404.9 亿元，净利润40.3 亿元。2009 年实现营业收入486 亿，营业利润142 亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8 亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比销

9、企划部门、包括营而其他职能部门，规划设计部门等；资金管理部门、如财务管理部门、 工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规

10、范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的 执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。从2000 年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。2004 年初，万科总经理郁亮在

11、企业发展的顺境中提出了“31”的经营管理目标万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标 之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。2008 年由世界权威的品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的2008 世界品牌价值实验室年度大奖评选活动在京展开，再住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008 年度中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”

12、这两项荣誉称号。很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。早在2003 年12 月18 日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004 年 1 月8 日，万 科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。增加相应的内容，对有这

13、方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。 万科营运资本管理案例分析答案 2. 万科的营运资金状况分析 2.1 收入与资产结构 年万科营运资金与主营业务收入比率2007-2009 单位：亿元 年份 2007年 2008年 2009年 1376.09 1192.37 1000.94 总资产94.7195.15% 95.34% 流动资产/总资产 1303.23 1134.56 954.33 流动资产680.58 645.54

14、 487.74 流动负债622.65 净营运资金 466.59 489.02 488.81 355.27 主营业务收入 409.92 1.27 净营运资金/主营业务收入1.19 1.31 万科的总资产和主营业务收入从2007 年到2009 年，增长了约40%，相对于地产行业均值来说，万科的主营业务收入增长并不算很高。对比于同行业的招商地产、保利地产等的高速发展，万科采取的似乎是一种稳健的发展策略。三年来，其流动资产占总资产比例一直维持在95%左右。从营运资金需求上分析，万科的生产经营活动有显著特点。首先，营运资金需求量大，占主营业务收入的比例较高（为了更好地研究营运资金与主营业务收入的增长配比

15、情况，我们引入“净营运资金主营业务收入比率”这一指标，即营运资金周转率的倒数）。但与同行业的保利地产、招商地产、金融街以及陆家嘴相比，其净营运资金主营业务收入比率相对比较小。近三年，营运资金数额均大于营业收入数额，这与资金密集型行业特点有关，地产项目一般生产周期较长， 附加价值较高。其次，收入和营运资金需求的增长方向一致。三年里，万科的营运资金增长33%，主营业务收入增长38%，相比较于同行业高速增长的招商地产等来看，其销售收入和流动资产结构的配比是比较合理的。 2.2 资产周转状况 2007-2009万科资产周转率 单位：亿元 存货营业收入年度流动资产应收账款应付账款营运资金数额周转率数额周

16、转率数额周转率数额周转率数额周转率 2007 355.27 954.33 0.49 8.65 57.79 111.04 2.42 664.73 0.41 466.59 0.76 1,134.50.84 489.02 0.33 858.99 2.08 128.96 45.86 9.23 0.39 409.92 2008 6 三年中万科加强了对应收账款的管理，应收账款周转率有所提高，但由于房地产行业按揭贷款销售的特征，应收账款比重很小，占流动资产的比例不到1%，很难对公司整体的流动性造成影响，所以应收账款的周转不具有重要性。而应付账款的比例较大，平均约占流动资产的12%，应付账款周转率在近三年变化

17、不大，只是略微有下降趋势。在流动资产总额里，存货占了很大的比重（近三年平均占总资产的72.03%），因此，存货周转率的变动对流动资产周转率变动的影响最大。 2.3 存货资金的沉淀 万科的存货周转率一直很低，一方面是由于房产这种商品本身周转比较慢，另一方面，随着近几年“房地产热”，企业不断扩张，增加企业的存货量。除去每年保持20左右的货币资金，万科其余的流动资产全部为存货。土地，作为房地产行业的存货变现能力尤为差，存货周转率极低。这些资金被存货长期占用，早已丧失了其流动资产的特性，几乎没有变现能力，资产的使用效率并不理想。下面，我们通过万科的存货结构来具体分析存货对其资产流动性的影响。 表 4

18、2007-2009 年万科存货结构单位：万元 从购买土地到商品房上市销售，沉淀在开发过程中的资金主要以三种形式存在，土地使用权、年内拟开发的土地和在建开发产品。其中作为土地使用权的无形资产，占用资金较少，大部分资金都被后两个阶段所占据。而在万科的存货结构中，除了原材料、库存商品以及少量已开发完成的商品房外，90%以上为拟开发和在建中的土地，这一比例在2008年房产行业不景气时稍有下降，但在2009年又回升至2007年以上的水平，达到94%，大量的资金沉淀在土地上。从2007-2009年间万科的拿地政策来看，虽然自2007年董事长王石抛出“拐点论”后，万科就开始采取减少库存、升级产品为主导的防御

19、性战略，整个2008年，万科拿地速度以及新建面积锐减。但随着政府救市政策出台和大量放贷进入地产市场，“拿地模式”了迅速启动年感到了内外部的巨大压力，2009万科在房地产从寒冬迅速回暖， 2009年万科拿地共支付地价款约241.8亿元。可见，虽然万科的流动资产数量比较大且稳定，但是主要资金都沉淀在土地中，流动资产周转效率不高，不仅没能提高万科应对运营风险的能力，而且现金流压力巨大，营运资金的收益性和效率都不高。 存货作为主要的流动资产是实现未来的营业收入的重要资源储备，然而，这些土地储备到目前为止，还不能转化为已完成开发过程的商品资产，难以在短期内实现营业收入现金流。同时，这些土地储备要转化为可

20、出售状态的房地产商品，还需要追加巨额的持续性资金投入。如果没有持续的资金投入，不仅无法实现账面利润，更无法保证资金回流、完成资金链的循环。随着房地产行业银行信贷门槛的提高，高比例存货资金的沉淀对万科的融资政策提出了严峻的挑战。万科的营运资金融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢？ 3. 万科的营运资金融资政策 2007-2009 年间，万科经营活动产生的现金流不断增加，商品、劳务收入支出比例逐年增大，用于商品和劳务的资金缺口越来越小，2008 和2009 年甚至出现收入大于支出。行业平均值显示，房地产行业经营活动对资金的需求比较高，商品、劳务收入支出比例的行业均值约为 1 左右，万科该比率显著高于

21、行业均值。虽然投资活动产生的现金流连续三年为负，但由于经营活动现金流比较充裕，万科2007-2009 年间筹资活动现金流显著下降，通过筹资活动来满足经营活动需求的量越来小。 2007-2009年万科现金流量结构 是总的来说，万科2007-2009 三年中的每股金营现金流很小，甚至为负，三年分别为-1.519 元/股，-0.003 元/股和0.842 元/股。近几年万科依靠规模效益实现了业务的迅速扩张，“囤地”支出越来越大，沉淀在存货中的资金占用越来越多，这也意味着未来几年万科对资金的需求仍然十分强烈。如果现金流不足以应对购买土地的大额支出的话，这种极度的扩张将给万科带来巨大的负面影响，不仅将限

22、制企业进一步的发展，而且可能会引发财 务危机等一系列的问题。因此，如何提高自身的融资能力是万科亟待解决的问题。 净营运资金存量及融资结构 由于购地支出，房地产行业普遍需要部分长期负债和权益对流动资产进行补充融资。随着规模的扩大，万科的净营运资金不断增长，从2007年的466.59亿元增长到2009年的622.65亿元，增长幅度大约为40%，而万科的流动负债基本稳定在流动资产的50%左右，也就意味着长期负债和权益融资要满足部分流动资产资金的需求。与同行业其他规模较大、盈利能力较强的公司进行对比发现，这种流动负债融资相对不足的现象普遍存在。在房地产行业，土地就是资本，优质土地更无疑会提高公司的盈利能力，因此，盈利能力很强的公司普遍净营运资金较多。然而，高盈利能力相应的代价是高昂的融资成本和较长的资金链，大量净营运资金缺口需要依靠长期负债和权益融资进行补充。长期资金的到期日远，到期不能还本付息的风险较小，但是长期资金的利息成本较高，并且缺乏弹性，会影响企业的经济效益。股权融资固然拥有着不用偿还等好处，但是不仅成本高昂，而且存在着股权稀释等问题。 从整个房地产行业来看，国家加强对银行信贷管制的情况近几年不会改变，为了保证企业对现金流的需求，万科加强了融资力度，努力开拓融资途径。万科主要通过股权融资、银行信贷、债券融资和信托借款来进行融资。股权融资固然是一种好