供应链系统管理设计规范

1、供应链管理(Supply Chain Management)目录(Contents)一、竞争争环境对对企业管管理者的的挑战及及传统管管理模式式的弊端端二、供应应链管理理“横向一体体化”的的代表三、供应应链系统统的设计计四、合作作伙伴选选择五、供应应链管理理环境下下的生产产过程管管理策略略六、物流流管理与与库存控控制新策策略七、信息息技术在在供应链链管理中中的应用用一、竞争环境境对企业业管理者者的挑战战及传统统管理模模式的弊弊端竞争环境境对企业业管理者者的挑战战信息时代代的挑战战有限的资资源的挑挑战环保压力力日益增增长的挑挑战制造全球球化与贸贸易自由由化的挑挑战消费观念念变革的的挑战传统管理理模

2、式的的弊端传统管理理模式的的主要特特征传统管理理模式的的主要弊弊端（续一）传统管理理模式的的主要特特征市场环境境特征：以规模化化需求和和区域性性的卖方方市场为为主生产方式式特征：少品种、大批量量生产，刚性、专用流流水线管理组织织特征：多级递阶阶控制的的组织结结构，管管理跨度度小、层层次多管理思想想和管理理制度特特征：集权式，以追求求稳定和和控制为为主竞争模式式：以规模求求效益资本的高高投入和和教育、科技的的低投入入：大规模生生产需要要大量土土地和设设备。劳劳动的特特点是简简单重复复劳动（续一）信息特征征和系统统特征：静态、开开环、相相对封闭闭的刚性性系统企业与社社会的关关系、企企业与企企业的关

3、关系：以企业业为中心心，企业业间是纯纯粹的竞竞争关系系文化特征征：雇佣文文化和经经济人“大而全全”、“小而全全”的“纵向一体体化”管理模式式传统“纵向一一体化(VerticalIntegration)”管理模式式的主要要弊端增加企业业投资负负担承担丧失失市场时时机的风风险迫使企业业从事不不擅长的的业务活活动在每个业业务领域域都直接接面临众众多竞争争对手增大企业业的行业业风险管理思想想与组织织模式的的转变管理模式式的转变变从“纵向向一体化化”向“横向一一体化”转化VerticalIntegrationHorizontal Integration从“大而而全、小小而全”向“分分散网络络化制造造”转

4、化化从“封闭闭式”向向“开放放式”的的设计、开发与与生产转转化二、供应应链管理理“横向一体体化”的的代表供应链的的含义供应链管管理的含含义与特特点供应链管管理的效效益实施供应应链管理理需要解解决的问问题（续二）供应链*(Supply Chain):是在相互互关联的的部门或或业务伙伙伴之间间所发生生的物流流、资金金流和信信息流、覆盖从从产品(或服务务)设计计、原材材料采购购、制造造、包装装到支付付给最终终用户的的全过程程。*注：国国内有人人将SupplyChain翻译为“供需链链”，国国外也有有人使用用Supply/Demand Chain供应链管管理(SupplyChainManagement

5、):借助信息息技术(IT)和管理理技术，将供应应链上业业务伙伴伴的业务务流程相相互集成成，从而而有效地地管理从从原材料料采购、产品制制造、分分销，到到交付给给最终用用户的全全过程，在提高高客户满满意度的的同时，降低成成本、提提高企业业的效益益。供应链示示例(IBM欧欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划划企业计划划生产计划划MRP集中采购购生产计划划直接销售售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查查与分析预测供应商信息库存在制品供应链网网链结构构示意图图源汇核心企业业供应商供应商的的供应商商分销商用户零件供应应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业业：制造造商、零零售商，等等供应链管管

6、理的特特点供应链与与传统的的供应系系统(Logistics：后勤体体系)的的区别。传统的的供应系系统体系系是“从从采购到到销售”，而供供应链是是从需求市场场到供应市场场供应链对对企业资资源管理理的影响响供应链上上有5种种基本“流”在在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链必必须是增增值链供应链应应是集成成系统供应链是是敏捷制制造和虚虚拟企业业的先导导供应链管管理导致致零部件件制造业业发展迅迅速，“中场产产业”正正在崛起起虽然整车车装配性性企业发发展缓慢慢，出现现衰退，但是汽汽车零部部件制造造企业却却发展迅迅速，尤尤其是那那些制造造高功能能零件和和中间材材料的企企业。日日本学者者借助足足球比赛

7、赛中的“中场”一词，把处于于最终装装配企业业和基础础材料工工业之间间的中间间部分，称为“中场产产业”争夺“中中场”的的战斗越越来越激激烈企业之间间的竞争争已不再再是一个个企业对对一个企企业的竞竞争，而而是已经经发展成成为一个个企业的的供应链链同竞争争对手的的供应链链之间的的竞争实施供应应链管理理的必要要性1998年，美美国公司司在包装装、处理理、卸车车分类、再装车车、运输输商品方方面花费费了6700亿亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂杂货业为为例，不不必要的的库存卷卷走了300亿亿美元;以麦片粥粥为例，从工厂厂到超级级市场，途经一一连串各各有库房房的批发发商、分分销商、集运人人，居然然要

8、走上上104天。最常见的的现象：订货量量在供应应链上被被逐级放放大Bullwhip：逐逐级放大大现象订货量在在供应链链上被逐逐级放大大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间实施供应应链管理理的效益益降低成本本库存下降降10-15%减少削价价处理的的损失40-50%提高资源源利用率率10-20%改善客户户服务水水平改进交付付可靠性性99-99.9%缩短交付付时间10-20%加快资金金周转比一般企企业的资资金周转转时间缩缩短40-60%增加市场场占有率率成为受欢欢迎的业业务伙伴伴实施供应应链管理理需要解解决的问问题供应链企企业间的的合作与与信任程程度较低低缺乏对用用户服务务的明

9、确确定义交货状态态数据不不准确信息系统统效率低低库存控制制策略过过于简单单配套企业业订单完完成缺乏乏协调供应链管管理的潜潜在问题题（续）运输渠道道分析不不够库存成本本评价不不正确组织间的的障碍产品/流流程设计计不完整整没有度量量供应链链的绩效效的标准准供应链不不完整供应链管管理系统统运作中中的主要要问题及及联系推理器合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1, , n) 交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管

10、理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层三、供应应链系统统的设计计供应链体体系结构构形式供应链系系统设计计原则和和策略1、供应应链体系系结构形形式自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE直链模式式 C3Bn Dm D2D1CkC2C1B2B1网链模式式D F C E D B G A A A I H 网链与虚虚拟企业业2、供应应链系统统设计原原则原则1：集成化化原则信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链集集成是为为管理产产品流、服务、信息、资金流流等，使使整个供供应链系系统向顾顾客提供供价值最最大的服服务。供应商制造商分销商零售商 顾客价格 利益

11、关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金供应链系统原则2：自顶向下下的设计计和自底底向上相相结合的的设计原原则原则3：简洁性原原则原则4：集优原则则（互补补性原则则）原则5：协调性原原则原则6：动态性（不确定定性）原原则原则7：创新性原原则原则8：战略性原原则3、供应应链系统统构建策策略在原有上上游供应应商和下下游分销销商中进进行筛选选寻找核心心企业，建立战战略联盟盟通过虚拟拟企业构构建供应应链系统统收缩战线线，通过过业务外外包建立立供应链链系统，本企业业只抓关关键性的的核心能能力利用集团团公司的的内部联联系构建建供应链链借助电子子商务、IT寻寻找合适适的合作作伙伴，建立供供应链以产品结结构为

12、媒媒介构建建供应链链通过实施施新的物物流管理理技术（如VMI、IS、TPL等等）构建建供应链链通过价值值链分析析(Value Chain Analysis)构建建供应链链案例：HP打印印机供应应链HP公司司成立于于1939年，1988年打打印机进进入市场场，销售售部门分分布在110个个国家，总产品品超过22000类。Deskjet打印机机是HP的主要要产品之之一。过过去由位位于5个个不同地地点的分分支机构构负责该该打印机机的生产产、装配配和运输输。生产产周期为为6个月月。为保证顾顾客订单单98%的即时时满足率率，各成成品配送送中心要要保持7周的库库存量采用备货货型(Make-to-Order)

13、生产产组织方方式，制制造中心心采用JIT方方式，目目标是满满足分销销中心的的安全库库存其它不确确定性因因素，如如供应商商的交货货质量、内部业业务流程程等案例：HP打印印机供应应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服服务水平平为98%，各各成品配配送中心心保持5周的库库存量，节省3000万美元元四、合作作伙伴选选择合作伙伴伴选择的的重要性性合作伙伴伴选择的的评价问问题合作关系系中存在在的问题题1）缺乏乏主动

14、出出击市场场的动力力和积极极性。实实际调查查表明，企业外外部资源源利用低低，企业业与供应应商的合合作还没没有形成成战略伙伙伴关系系。2）许多多企业虽虽然有很很一定的的市场竞竞争能力力，但是是在与其其他企业业进行合合作方式式上，“以我为为主”的的山头主主义思想想盛行，没有进进行科学学的协商商决策和和合作对对策研究究，缺乏乏市场竞竞争的科科学意识识。3）国有有企业特特殊的委委托-代理模模式。委委托代理理的“激激励成本本”（incentivecost）远远大于市市场自由由竞争的的激励成成本，代代理问题题中的“败德行行为”相相当严重重。4）国有有企业委委托人的的典型特特征是委委托人的的双重身身份，双双

15、重角色色（既是是委托人人又是代代理人），代理理人问题题比常规规代理人人问题更更复杂。5）企业业合作关关系中短短期行为为普遍存存在。由由于委托托代理人人问题的的特殊性性，国有有企业普普遍存在在短期行行为。企企业的协协商过程程带有很很强的非非经济因因素和个个人偏好好行为。6）由于于“棘轮轮效应”的存在在，企业业在合作作竞争中中的积极极性和主主动性不不高；此此外，我我国目前前市场资资源的结结构配置置机制并并不符合合规范的的帕累托托配置模模型，资资源配置置的效率率低，交交易成本本较高，委托代代理实现现过程中中由于信信息非对对称性等等问题都都十分棘棘手。7）企业业与企业业之间信信息传递递工具落落后供应商

16、作作为伙伴伴和作为为对手的的对比考虑因素 伙伴 对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低建立供应应链企业业间合作作关系达达到的目目标1）对于于制造商商/买主主降低成成本（降降低合同同成本）实现数数量折扣扣、稳定定而有竞竞争力的的价格提高产产品质量量和降低低库存水水平改善时时间管理理交货提提前期的的缩短和和可靠性性的提高高提高面面向工艺艺的企业业规划更好的的产品设设计和更更快

17、的对对产品变变化的反反应速度度强化数数据信息息的获取取和管理理控制2）对于于供应商商/卖主主保证有有稳定的的市场需需求对用户户需求更更好的了了解/理理解提高运运作质量量提高零零部件生生产质量量降低生生产成本本提高对对买主交交货期改改变的反反应速度度和柔性性获得更更高的利利润（比比非战略略合作关关系的供供应商）（续前）3）对于于双方改善相互互之间的的交流实现共同同的期望望和目标标共担风险险和共享享利益共同参与与产品和和工艺开开发，实实现相互互之间的的工艺集集成、技技术和物物理集成成减少外在在因素的的影响及及其造成成的风险险降低投机机思想和和投机几几率增强矛盾盾冲突解解决能力力规模效益益，订单单、

18、生产产、运输输上实现现规模效效益以降降低成本本减少管理理成本提高资产产利用率率供应链企企业关系系变化与与发展对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-战略伙伴伴关系的的企业集集成模式式Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴伴评价、选择步步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标

19、准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴伴评价、选择的的影响因因素优势能力力组织管理理能力设计能力力创新能力力生产能力力营销能力力服务能力力研究开发发能力信任度合同履约约用户信誉誉度信用度价值观差差异上下游伙伙伴满意意度（续前）投入强度度技术设备备投入强强度资金投入入强度知识资源源投入强强度人力资源源投入强强度参与合作作动机协作能力力支持环境境有效性性资源动态态调配和和作业流流程的重重组能力力适应网上上合作的的管理协协调机制制合作伙伴伴分类矩矩阵有影响力力的合作伙伙伴战略性合合作伙伴伴普通合作作伙伴竞争性/技术性性合作伙

20、伴伴增值率高低低高高竞竞争力力合作伙伴伴的选择择方法1）直观观判断法法2）招标标法3）协商商选择法法4）采购购成本比比较法5）ABC成本本法6）层次次分析法法7）合作作伙伴选选择的神神经网络络算法五、供应应链管理理环境下下的生产产过程管管理策略略供应链管管理环境境下的生生产过程程管理的的特点供应链管管理环境境下的生生产计划划与控制制方法1、供应应链管理理环境下下的生产产过程管管理的特特点1）决策策信息来来源的差差距（多多源信息息）2）决策策模式的的差距（决策群群体性、分布性性）3）信息息反馈机机制的差差距（递递阶、链链式反馈馈与并行行、网络络反馈）4）计划划运行环环境的差差异（不不确定性性、动

21、态态性）集成化供供应链管管理的制制造商、供应商商、分销销商信息息交换与与处理示示意图需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 企业独立立运行生生产计划划系统时时，一般般有三个个信息流流的闭环环，而且且都在企企业内部部（1）主生产计计划粗能力力平衡主生生产计划划（2）投投入出产产计划能力

22、力需求分分析（细细能力平平衡）投入入出产计计划（3）投投入出产产计划车间间作业计计划生生产进度度状态投入入出产计计划供应链管管理下生生产计划划的信息息流（1）主主生产计计划供应链链企业粗粗能力平平衡主生产产计划（2）主主生产计计划外包工工程计划划外外包工程程进度主生生产计划划（3）外外包工程程计划主生生产计划划供供应链企企业生产产能力平平衡外包工工程计划划（4）投投入出产产计划供应应链企业业能力需需求分析析（细能能力平衡衡）投入出出产计划划（5）投投入出产产计划上游游企业生生产进度度分析投入入出产计计划（6）投投入出产产计划车间间作业计计划生产进进度状态态投投入出产产计划2、供应应链环境境下的

23、集集成生产产计划与与控制总总体模型型Internet/EDI外包工程程需求订单单Q(t)供应链信信息集成成平台产品能力力/成本本分析（订单分分解）外包生产产计划外包制造造工程外包工程程进度MPS主主生产计计划动态BOMMRP物物料需求求计划自制零件件出产计计划外协件采采购计划划零件能力力/成本本分析外部资源源车间作业业计划成本核算算合作伙伴伴选择自制件生生产进度度库存状态态能力状态态集外协件生生产进度度筛选订单单D(t)自制工程程是否转包包订货决策策与订单单分解流流程图yyNNNyN用户报价价（1）价价格/成成本比较较成本预测测分析产品优化化组合协商拒绝订货货（2）交交货期比比较交货期设设置（

24、3）能能力比较较分析自制工程程Nyy能力满足足？外包工程程决策企业最低低报价用户最最高报价价？企业最早早交货期期用户最晚晚交货期期？用户报价价企业业报价用户交货货期企业可能能交货期期跟踪机制制运行环环境上游企业业制造部门门销售部门门采购部门门计划部门门制造部门门销售部门门采购部门门计划部门门制造部门门销售部门门采购部门门计划部门门本企业下游企业业案例：通通用电气气公司照照明产品品分部以前，GE照明明产品分分部采购购代理每每天浏览览领料请请求并处处理报价价。要准准备零部部件的工工程图纸纸，还要要准备报报价表，这样发发给供应应商的信信件才算算准备好好了。简简单地申申请一次次报价就就要花几几天时间间

25、，一个个部门一一个星期期通过100-150次这样样的申请请。GE照明产产品分部部的采购购过程要要花22天。创建了一一个流水水线式的的采购系系统，该该系统把把公司55个机机器零部部件供应应商集成成在一起起，开始始使用贸贸易伙伴伴网络（TPN）。分分布在世世界各地地的原材材料采购购部门可可以把各各种采购购信息放放入该网网络，原原材料供供应商马马上就可可以从网网上看到到这些领领料请求求，然后后用TPN给出出初步报报价。GE的领领料部门门使用一一个IBM大型型机订单单系统，每天一一次。领领料要求求被抽取取出来送送入一个个批处理理过程，自动和和存储在在光盘机机中的相相对应的的工程图图纸相匹匹配。与与大型

26、机机相接的的系统和和图纸光光盘机把把申请的的零部件件的代码码与TIFF格格式的工工程图相相结合，自动装装载，并并自动把把该领料料请求通通过格式式转换后后输入网网络。零零部件供供应商看看到这个个领料请请求后，利用他他的浏览览器在TPN上上输入他他的报价价单。用上TPN后，几个GE公司司的电子子分公司司，平均均使采购购周期缩缩短了一一半，降降低了30%的的采购过过程费用用，而且且由于联联机报价价降低成成本，使使原材料料供应商商也降低低了原材材料价格格。案例：神神龙公司司座椅直直送看板板生产管管理改革之前前，座椅椅供应商商与神龙龙公司的的生产节节拍不一一致，为为此，神神龙公司司座椅库库存水平平240

27、套左右右实施物流流供应链链看板运运输后，库存水水平降低低到24套左右右直送看板板供应管管理示意意图接收看板板指令生产线排排产品种、数数量、时时间质量保证证AQP看板仓库库管理储量、FIFO站台管理理运输批量量管理运输排序序装车发交登帐帐看板回收收空容器回回收生产线消消耗线边储备备（满容容器、空容器、面积、码放方方式）站台管理理卸车储量发交登帐帐上线登帐帐看板回收收看板检查查异常情况况报警及及处理供储转运运运输管理理满容器运运输空容器运运输看板回收收运输车辆辆运输路线线频率时刻表正常率保保证运输循环环时间座椅厂内内物流循循环厂际物流流循环神龙公司司厂内物物流循环环满容器+看板空容器看板空容器看板

28、满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器六、物流流管理与与库存控控制新策策略供应链管管理对库库存与物物流提出出的新要要求供应链管管理库存存控制策策略供应链管管理下物物流管理理技术1、供应应链管理理对库存存与物流流提出的的新要求求传统库存存控制的的特点与与局限性性特点单个企业业的库存存管理单级库存存管理以单纯降降低库存存成本为为主要目目标局限性没有供应应链的整整体观念念库存管管理思想想落后对用户服服务的理理解与定定义不恰恰当不准确的的交货状状态数据据低效率的的信息传传递系统统忽视不确确定性对对库存的的影响库存控制制策略简简单化缺乏合作作与协调调性产品的过过程设计计没有考考虑供应应链上库库

29、存的影影响（续前）建立适应应供应链链管理的的物流与与库存管管理新模模式的必必要性建立适应应供应链链管理的的物流与与库存管管理新模模式的主主要思路路2、供应应链管理理库存控控制策略略VMI管理系统统VMI是是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，以对双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性，在一一个相互互同意的的目标框框架下由由供应商商管理库库存，这这样的目目标框架架被经常常性监督督和修正正以产生生一种连连续改进进的环境境 。VMI管管理系统统的原则则（1）合合作精神神（合作作性原则则）。在实施施该策略略中，相相互信任任与信息息透明是是很重要要的，供供应商和和用户（零售商商）

30、都要要有较好好的合作作精神，才能够够相互保保持较好好的合作作。（2）使使双方成成本最小小（互惠惠原则）。VMI不是关关于成本本如何分分配或谁谁来支付付的问题题，而是是关于减减少成本本的问题题。通过过该策略略使双方方的成本本都获得得减少。（3）框框架协议议（目标标一致性性原则）。双方都都明白各各自的责责任，观观念上达达成一致致的目标标。如库库存放在在哪里，什么时时候支付付，是否否要管理理费，要要化费多多少等问问题都要要回答，并且体体现在框框架协议议中。（4）连连续改进进原则。使供需需双方能能共享利利益和消消除浪费费。联合库存存管理联合库存存管理是是解决供供应链系系统中由由于各节节点企业业的相互互

31、独立库库存运做做模式导导致的需需求放大大现象，提高供供应链的的同步化化程度的的一种有有效方法法。联合合库存管管理和供供应商管管理用户户库存不不同，它它强调双双方同时时参与，共同制制定库存存计划，使供应应链过程程中的每每个库存存管理者者（供应应商、制制造商、分销商商）都从从相互之之间的协协调性考考虑，保保持供应应链相邻邻的两个个节点之之间的库库存管理理者对需需求的预预期保持持一致，从而消消除了需需求变异异放大现现象。任任何相邻邻节点需需求的确确定都是是供需双双方协调调的结果果，库存存管理不不再是各各自为政政的独立立运作过过程，而而是变成成供需连连接的纽纽带和协协调中心心。集成化供供应（I/S:I

32、ntegratedSupply）模式多个供应应商服务务于单个个用户，起源于于九十年年代初期期。多见见于企业业维修、运作采采购等。供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应应商承担担全部的的物流计计划、采采购、储储存、运运送、管管理等责责任第三方物物流系统统（TPL）是是一种实实现物流流供应链链集成的的有效方方法和策策略，它它通过协协调企业业之间的的物流运运输和提提供后勤勤服务，把企业业的物流流业务外外包给专专门的物物流管理理部门来来承担，特别是是一些特特殊的物物流运输输业务。通过外外包给第第三方物物流承包包者，企企业能够够把时间间和精力力放在自自己的核核心业务务

33、上，提提高了供供应链管管理和运运作的效效率。第三方物物流系统统提供一一种集成成运输模模式，它它使供应应链的小小批量库库存补给给变得更更为经济济。第三方物物流系统统不但提提供运输输服务，还可以以提供其其他的服服务，如如仓库管管理（联联合仓库库）等。第三方物物流(ThirdPartyLogistics,TPL)案例：第第三方物物流费用用与物流流自营费费用对比比背景：一一家销售售额6000万元的箱箱包企业业工厂总总部位于于北京，全国有有九家分分公司，距北京京平均距距离1200公里。10家城市均均摊，月月均50万元销售售额。设设标准包包装箱为为45CM33CM 60CM，约0.09CBM，15KG，每

34、箱30只。平均均计价144元/只，每箱箱货值0.43万元。每每城市每每月销售售116箱，约11.25CBM。计费吨数数为34t。设该公司司于每城城市有100家销售网网点，每每个网点点销售116箱，计0.5万元家家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送送货3 8,000只，全年年送货45.6万只。设设每家销销售网点点布货品品种20种，30为畅销销品占销销量的70，即6种箱包的的每月的的送货量量为26只，其余余14种每月送送货量为为12只，分分3次送完。计每城城市每月月送货300次，10城市送货货3000次，全年年送货3.6万次。案例：第第三方物物流费用用与物流流自营费费用对比比表2

35、、第第三方物物流与物物流自营营费用对对照表第三方物流费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00仓库费用2.70车辆油费13.20管理费28.00不可预见费18.00折旧35.00办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%3、面向向供应链链管理的的物流设设计消除供应应链上的的逐级放放大现象象订货量在在供应链链上被逐逐级放大大的原因因：需求信息息被扭曲曲订货批量量的考虑虑订货成

36、本本和时间间运输的经经济性MRP或或DRP的敏感感性激励机制制价格订货量高高可以获获得价格格折扣担心缺货货影响企企业市场场占有率率消除逐级级放大的的策略信息协调调（Information coordination）增强企业业间的合合作（collaborative efforts）采用投资资与收益益分离的的方法（waystosplitinvestments& gains）VMI、I/S等策策略克服组织织上的障障碍（overcomeorganizationalbarriers）4、实施施VMI、I/S传统的库库存管理理RMI，即零售售商（需需求方）管理的的库存要控制库库存资源源导致许多多弊端供应商

37、管管理的库库存VMI由供应商商监控库库存变化化信息高度度共享和和开放双方的信信任共同降低低成本、提高赢赢利水平平基本的信信息支持持技术七、信息息技术在在供应链链管理中中的应用用供应链管管理对信信息流提提出的新新要求信息技术术在供应应链管理理中的应应用1、供应应链管理理对信息息流提出出的新要要求信息源急急剧增加加对信息处处理的效效率提出出了更高高的要求求对信息的的集成度度要求更更高实现网上上订货的的要求实现网上上浏览合合作伙伴伴相关信信息（如如生产进进度、在在制品、库存消消耗动态态等）的的要求产品品产品设计计.产品品工程供应链设设计流程计划划生产产工厂和设设备的专家系统统CAD/CAE原材料、产

38、品生生产选择、安安装、配配置CAPPMRPII获得订单单、产品品装配战略 流程程CIMIntranet市市场营营 销与与销售规划组织织战略多媒体供应链管管理EDI用户满意意度、市市场研和行为问问题究究预测测、产品品组决策策Internet人人工工数数据库产品经营营、质量量智能EFT招聘、培培训、工工资保证、售售后服务务产产品品成本、买卖激激励、行行为评估估服务务决策财务务人力资源源2、IT在供应链链管理中中的应用用电子订货货电话传真信函范例：信信息技术术在配送送中心管管理中的的应用总公司配送资源源规划经营管理理系统绩效管理理系统销售分析析与预测测拣货规划划系统包装加工工规划订单处理理系统出货配送送计划派车计划划仓库管理理系统应收账款款管理人事工资资系统账务系统统入库作业业管理采购入库库管理库存控制制系统应付账款款管理自动拣货货系统自动包装装系统自动分类类输送系系统自动仓储储控制设设备数据收集集设备高架仓库库电脑监控控中心电子转帐帐系统客户供应商Int