咨询方法集锦

1、PAGE PAGE 95目录TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc163446765 第一章 波士顿矩阵 PAGEREF _Toc163446765 h 2 HYPERLINK l _Toc163446766 第二章 GGE矩阵阵 PAGEREF _Toc163446766 h 6 HYPERLINK l _Toc163446767 第三章 SSWOTT分析模模型 PAGEREF _Toc163446767 h 12 HYPERLINK l _Toc163446768 高级SWOOT分析析法 PAGEREF _Toc163446768 h 15 HYPERLINK l

2、 _Toc163446769 第四章 波波特五力力分析模模型 PAGEREF _Toc163446769 h 17 HYPERLINK l _Toc163446770 第七章 波波特价值值链分析析模型 PAGEREF _Toc163446770 h 27 HYPERLINK l _Tooc166344467772 第八章章 麦肯锡锡三层面面理论 PAGEREF _Toc163446772 h 30 HYPERLINK l _Toc163446773 第九章 内内部因素素评价矩矩阵 PAGEREF _Toc163446773 h 32 HYPERLINK l _Toc163446774 第十章

3、外外部因素素评价矩矩阵 PAGEREF _Toc163446774 h 34 HYPERLINK l _Toc163446775 第十二章 战略地地位与行行动评价价矩阵 PAGEREF _Toc163446775 h 38 HYPERLINK l _Toc163446776 第十三章 大战略略矩阵 PAGEREF _Toc163446776 h 40 HYPERLINK l _Toc163446777 第十四章 定量战战略计划划矩阵 PAGEREF _Toc163446777 h 41 HYPERLINK l _Toc163446778 第十五章 竞争态态势矩阵阵 PAGEREF _Toc16

4、3446778 h 44 HYPERLINK l _Toc163446779 第十六章 麦肯锡锡逻辑树树分析法法 PAGEREF _Toc163446779 h 45 HYPERLINK l _Toc163446781 第十七章 麦肯锡锡7S模型型 PAGEREF _Toc163446781 h 46 HYPERLINK l _Toc163446782 第十八章 麦肯锡锡七步分分析法 PAGEREF _Toc163446782 h 49第一章 波波士顿矩矩阵波士顿矩阵阵(BCCG MMatrrix) 波士顿矩阵阵又称市市场增长长率-相相对市场场份额矩矩阵、波波士顿咨咨询集团团法、四四象限分分析

5、法、产产品系列列结构管管理法等等。模型介绍 制定公司层层战略最最流行的的方法之之一就是是BCGG矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团(Bosstonn Coonsuultiing Grooup, BCCG)在在上世纪纪70年年代初开开发的。BBCG矩矩阵将组组织的每每一个战战略事业业单位（SSBUss）标在在一种22维的矩矩阵图上上，从而而显示出出哪个SSBUss提供高高额的潜潜在收益益，以及及哪个SSBUss是组织织资源的的漏斗。BBCG矩矩阵的发发明者、波波士顿公公司的创创立者布布鲁斯认认为“公司若若要取得得成功，就就必须拥拥有增长长率和市市场分额额各不相相同的产产品组合合。组合合的构成

6、成取决于于现金流流量的平平衡。”如此看看来，BBCG的的实质是是为了通通过业务务的优化化组合实实现企业业的现金金流量平平衡。 BCG矩阵阵区分出出4种业业务组合合。 （1）问题题型业务务（Quuesttionn Maarkss，指高高增长、低低市场份份额） 处在这个领领域中的的是一些些投机性性产品，带带有较大大的风险险。这些些产品可可能利润润率很高高，但占占有的市市场份额额很小。这这往往是是一个公公司的新新业务，为为发展问问题业务务，公司司必须建建立工厂厂，增加加设备和和人员，以以便跟上上迅速发发展的市市场，并并超过竞竞争对手手，这些些意味着着大量的的资金投投入。“问题”非常贴贴切地描描述了公

7、公司对待待这类业业务的态态度，因因为这时时公司必必须慎重重回答“是否继继续投资资，发展展该业务务？”这个问问题。只只有那些些符合企企业发展展长远目目标、企企业具有有资源优优势、能能够增强强企业核核心竞争争力的业业务才得得到肯定定的回答答。得到到肯定回回答的问问题型业业务适合合于采用用战略框框架中提提到的增增长战略略，目的的是扩大大SBUUs的市市场份额额，甚至至不惜放放弃近期期收入来来达到这这一目标标，因为为要问题题型要发发展成为为明星型型业务，其其市场份份额必须须有较大大的增长长。得到到否定回回答的问问题型业业务则适适合采用用收缩战战略。 如何选择问问题型业业务是用用BCGG矩阵制制定战略略

8、的重中中之重也也是难点点，这关关乎企业业未来的的发展。对对于增长长战略中中各种业业务增长长方案来来确定优优先次序序，BCCG也提提供了一一种简单单的方法法。通过过下图权权衡选择择ROII相对高高然后需需要投入入的资源源占的宽宽度不太太多的方方案。 （2）明星星型业务务（sttarss，指高高增长、高高市场份份额） 这个领域中中的产品品处于快快速增长长的市场场中并且且占有支支配地位位的市场场份额，但但也许会会或也许许不会产产生正现现金流量量，这取取决于新新工厂、设设备和产产品开发发对投资资的需要要量。明明星型业业务是由由问题型型业务继继续投资资发展起起来的，可可以视为为高速成成长市场场中的领领导

9、者，它它将成为为公司未未来的现现金牛业业务。但但这并不不意味着着明星业业务一定定可以给给企业带带来源源源不断的的现金流流，因为为市场还还在高速速成长，企企业必须须继续投投资，以以保持与与市场同同步增长长，并击击退竞争争对手。企企业如果果没有明明星业务务，就失失去了希希望，但但群星闪闪烁也可可能会闪闪花企业业高层管管理者的的眼睛，导导致做出出错误的的决策。这这时必须须具备识识别行星星和恒星星的能力力，将企企业有限限的资源源投入在在能够发发展成为为现金牛牛的恒星星上。同同样的，明明星型业业务要发发展成为为现金牛牛业务适适合于采采用增长长战略。 （3）现金金牛业务务（Caash cowws，指指低增

10、长长、高市市场份额额） 处在这个领领域中的的产品产产生大量量的现金金，但未未来的增增长前景景是有限限的。这这是成熟熟市场中中的领导导者，它它是企业业现金的的来源。由由于市场场已经成成熟，企企业不必必大量投投资来扩扩展市场场规模，同同时作为为市场中中的领导导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因因而给企企业带来来大量现现金流。企企业往往往用现金金牛业务务来支付付帐款并并支持其其他三种种需大量量现金的的业务。现现金牛业业务适合合采用战战略框架架中提到到的稳定定战略，目目的是保保持SBBUs的的市场份份额。 （4）瘦狗狗型业务务（Doogs，指指低增长长、低市市场份额额） 这个剩下

11、的的领域中中的产品品既不能能产生大大量的现现金，也也不需要要投入大大量现金金，这些些产品没没有希望望改进其其绩效。一一般情况况下，这这类业务务常常是是微利甚甚至是亏亏损的，瘦瘦狗型业业务存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，虽然然一直微微利经营营，但象象人养了了多年的的狗一样样恋恋不不舍而不不忍放弃弃。其实实，瘦狗狗型业务务通常要要占用很很多资源源，如资资金、管管理部门门的时间间等，多多数时候候是得不不偿失的的。瘦狗狗型业务务适合采采用战略略框架中中提到的的收缩战战略，目目的在于于出售或或清算业业务，以以便把资资源转移移到更有有利的领领域。 Why BBCG Mattrixx？BCC

12、G矩阵阵的精髓髓在于把把战略规规划和资资本预算算紧密结结合了起起来，把把一个复复杂的企企业行为为用两个个重要的的衡量指指标来分分为四种种类型，用用四个相相对简单单的分析析来应对对复杂的的战略问问题。该该矩阵帮帮助多种种经营的的公司确确定哪些些产品宜宜于投资资，宜于于操纵哪哪些产品品以获取取利润，宜宜于从业业务组合合中剔除除哪些产产品，从从而使业业务组合合达到最最佳经营营成效。 模型的重要要假设 早在还没有有提出BBCG矩矩阵之前前的19966年年，波士士顿咨询询公司通通过实证证研究获获得了一一个重要要发现经验验曲线。经经验曲线线的基本本结论是是： “经验曲线线是由学学习、分分工、投投资和规规模

13、的综综合效应应构成的的。”“每当当积累的的经验翻翻一番，增增值成本本 就会会下降大大约200%到330%。” “经验曲线线本质上上是一种种现金流流量模式式。”因为规规模是学学习与分分工的函函数，所所以可以以用规模模来代表表经验曲曲线中的的学习和和分工成成份。 企业某项业业务的市市场份额额越高，体体现在这这项业务务上的经经验曲线线效应也也就越高高，企业业就越有有成本优优势，相相应的获获利能力力就越强强。按照照波士顿顿公司的的经验，如如果一个个企业某某项业务务的市场场份额是是竞争者者该项业业务市场场份额的的两倍，那那么这个个企业在在这项业业务上就就具有较较之竞争争者200-300%的成成本优势势。

14、这就就是BCCG选取取市场份份额作为为一个重重要评价价指标的的原因所所在。 BCG认为为市场份份额能导导致利润润，这其其实就是是“成本领领先战略略 ”。BCCG一直直认为规规模优势势很重要要，BCCG自己己的解释释是市场场份额大大的公司司不仅获获得了更更多的收收入，还还实现了了更高的的单位运运营利润润，优势势在于更更高的价价格（边边际利润润）、在在广告和和分销上上更低的的单位支支出。 如何用模型型来分析析 （1）评价价各项业业务的前前景。BBCG是是用“市场增增长率”这一指指标来表表示发展展前景的的。这一一步的数数据可以以从企业业的经营营分析系系统中提提取。 （2）评价价各项业业务的竞竞争地位

15、位。BCCG是用用“相对市市场份额额”这个指指标来表表示竞争争力的。这这一步需需要做市市场调查查才能得得到相对对准确的的数据。计计算公式式是把一一单位的的收益除除以其最最大竞争争对手的的收益。 （3）表明明各项业业务在BBCG矩矩阵图上上的位置置。具体体方法是是以业务务在二维维坐标上上的坐标标点为圆圆心画一一个圆圈圈，圆圈圈的大小小来表示示企业每每项业务务的销售售额。 到了这一步步公司就就可以诊诊断自己己的业务务组合是是否健康康了。一一个失衡衡的业务务组合就就是有太太多的狗狗类或问问题类业业务，或或太少的的明星类类和金牛牛类业务务。例如如有三项项的问题题业务，不不可能全全部投资资发展，只只能选

16、择择其中的的一项或或两项，集集中投资资发展；只有一一个现金金牛业务务，说明明财务状状况是很很脆弱的的，有两两项瘦狗狗业务，这这是沉重重的负担担。 （4）确定定纵坐标标“市场增增长率”的一个个标准线线，从而而将“市场增增长率”划分为为高、低低两个区区域。 比较科学的的方法有有两种： A. 把该该行业市市场的平平均增长长率作为为界分点点 B. 把多多种产品品的市场场增长率率(加权权)平均均值作为为界分点点 需要说明的的是，高高市场增增长定义义为销售售额至少少达到110%的的年增长长率（扣扣除通货货膨胀因因素后）。 （5）确定定横坐标标“相对市市场份额额”的一个个标准线线，从而而将“相对市市场份额额

17、”划分为为高、低低两个区区域。 BCG的布布鲁斯认认为，这这个界分分值应当当取为22，他认认为“任何两两个竞争争者之间间，2比比1的市市场份额额似乎是是一个均均衡点。在在这个均均衡点上上，无论论哪个竞竞争者要要增加或或减少市市场份额额，都显显得不切切实际，而而且得不不偿失。这这是一个个通过观观察得出出的经验验性结论论。”在同年年的另一一篇文章章中，布布鲁斯说说的更为为明确：“明星的的市场份份额必须须是仅次次于它的的竞争者者的两倍倍，否则则其表面面业绩只只是一种种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场

18、份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 一种比较简简单的方方法是，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行行业的领领导者的的市场份份额； 需要说说明的是是，当本本企业是是市场领领导

19、者时时，这里里的“最大的的竞争对对手”就是行行业内排排行老二二的企业业。 BCG矩阵阵的局限限性 科尔尼咨询询公司对对BCGG矩阵的的局限性性评价是是仅仅假假设公司司的业务务发展依依靠的是是内部融融资，而而没有考考虑外部部融资。举举债等方方式筹措措资金并并不在BBCG矩矩阵的考考虑之中中。 另一方面，BBCG矩矩阵还假假设这些些业务是是独立的的，但是是许多公公司的业业务在紧紧密联系系在一起起的。比比如，如如果金牛牛类业务务和瘦狗狗类业务务是互补补的业务务组合，如如果放弃弃瘦狗类类业务，那那么金牛牛类业务务也会受受到影响响。 其实还有很很多文章章对BCCG矩阵阵做了很很多的评评价。这这里列举举一

20、部分分：关于于卖出“瘦狗”业务的的前提是是瘦狗业业务单元元可以卖卖出，但但面临全全行业亏亏损的时时候，谁谁会来接接手；BBCG矩矩阵并不不是一个个利润极极大化的的方式；市场占占有率与与利润率率的关系系并不非非常固定定；BCCG矩阵阵并不重重视综效效，实行行BCGG矩阵方方式时要要进行SSBU（策策略事业业部）重重组，这这要遭到到许多组组织的阻阻力；并并没告诉诉厂商如如何去找找新的投投资机会会 为了克服BBCG矩矩阵的缺缺点，科科尔尼的的王成老老师在追追求客户户份额和和让客客户多做做贡献两两文中提提出了用用客户份份额来取取代市场场份额，能能有效地地解决BBCG矩矩阵方法法中把所所有业务务联系起起

21、来考虑虑的问题题。例如如经营酒酒店和公公园，活活期存款款和定期期存款、信信贷、抵抵押等业业务的关关系，当当业务是是属于同同一个客客户的时时候往往往是具有有相关性性的。这这也许是是一个很很好的方方法，只只是如果果不是通通过统计计行业各各厂商的的销售量量而是统统计客户户数似乎乎一般的的市场调调查难以以做到。 最后，对于于市场占占有率，波波特的著著作在分分析日本本企业时时就已说说过，规规模不是是形成竞竞争优势势的充分分条件，差差异化才才是。BBCG矩矩阵的背背后假设设是“成本领领先战略略”，当企企业在各各项业务务上都准准备采用用（或正正在实施施）成本本领先战战略时，可可以考虑虑采用BBCG矩矩阵，但

22、但是如果果企业准准备在某某些业务务上采用用差别化化战略，那那么就不不能采用用BCGG矩阵了了。规模模的确能能降低一一定的成成本，但但那是在在成熟的的市场运运作环境境中成立立，在我我国物流流和营销销模式并并不发达达成熟情情况下， 往往做做好物流流和营销销模式创创新可以以比生产产降低更更多的成成本。 第二章 GGE矩阵阵麦肯锡矩阵阵/GEE矩阵(Mckkinssey Mattrixx/GEE Maatriix) GE矩阵法法又称九九盒矩阵阵法、行行业吸引引力矩阵阵 模型介绍 说到GE矩矩阵就一一定要结结合 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7

23、%9F%A9%E9%98%B5 o 波士顿矩阵 BCCG矩阵阵一起比比较讨论论，因为为GE矩矩阵可以以说是为为了克服服BCGG矩阵缺缺点所开开发出来来的。由由于基本本假设和和很多局局限性都都和BCCG矩阵阵相同，最最大的改改善就在在于用了了更多的的指标来来衡量两两个维度度。 针对波士顿顿矩阵所所存在的的很多问问题， HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美国通用电气公司 美美国通用用电气公公司（GGE）于于70年年代开发发了新的的投资组组合分析析方法G

24、EE矩阵。相相信很多多人都听听过GEE多元化化的故事事了，如如果非数数一数二二的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%8D%95%E5%85%83 o 战略业务单元 SBBUs都都要脱离离GE的的航母，GGE就是是用这个个矩阵的的。GEE矩阵相相比BCCG矩阵阵，GEE矩阵也也提供了了产业吸吸引力和和业务实实力之间间的类似似比较，但但不象BBCG矩矩阵用市市场增长长率来衡衡量吸引引力，用用相对市市场份额额来衡量量实力，只只是单一一指标；而GEE矩阵使使用数量量更多的的因素来来衡量这这两个变变量，纵纵轴用多多个指标标反应

25、产产业吸引引力，横横轴用多多个指标标反应企企业竞争争地位，同同时增加加了中间间等级。也也由于GGE矩阵阵使用多多个因素素，可以以通过增增减某些些因素或或改变它它们的重重点所在在，很容容易地使使GE矩矩阵适应应经理的的具体意意向或某某产业特特殊性的的要求。 如何用模型型来分析析 GE矩阵可可以用来来根据事事业单位位在市场场上的实实力和所所在市场场的吸引引力对这这些事业业单位进进行评估估，也可可以表述述一个公公司的事事业单位位组合判判断其强强项和弱弱点。在在需要对对产业吸吸引力和和业务实实力作广广义而灵灵活的定定义时，可可以以GGE矩阵阵为基础础进行战战略规划划。按市市场吸引引力和业业务自身身实力

26、两两个维度度评估现现有业务务（或事事业单位位），每每个维度度分三级级，分成成九个格格以表示示两个维维度上不不同级别别的组合合。两个个维度上上可以根根据不同同情况确确定评价价指标。 绘制GE矩矩阵，需需要找出出外部（行行业吸引引力）和和内部（企企业竞争争力）因因素，然然后对各各因素加加权，得得出衡量量内部因因素和市市场吸引引力外部部因素的的标准。当当然，在在开始搜搜集资料料前仔细细选择哪哪些有意意义的战战略事业业单位是是十分重重要的。 (1) 定定义各因因素。选选择要评评估业务务（或产产品）实实力和市市场吸引引力所需需的重要要因素。在在GE内内部，分分别称之之为内部部因素和和外部因因素。下下面列

27、出出的是经经常考虑虑的一些些因素（可可能需要要根据各各公司情情况作出出一些增增减）。确确定这些些因素的的方法可可以采取取头脑风风暴法或或名义小小组法等等，关键键是不能能遗漏重重要因素素，也不不能将微微不足道道的因素素纳人分分析中。 (2) 估估测内部部因素和和外部因因素的影影响。从从外部因因素开始始，纵览览这张表表（使用用同一组组经理），并并根据每每一因素素的吸引引力大小小对其评评分。若若一因素素对所有有竞争对对手的影影响相似似，则对对其影响响做总体体评估，若若一因素素对不同同竞争者者有不同同影响，可可比较它它对自己己业务的的影响和和重要竞竞争对手手的影响响。在这这里可以以采取五五级评分分标准

28、（11=毫无无吸引力力，2=没有吸吸引力，33=中性性影响，44=有吸吸引力，55=极有有吸引力力）。然然后也使使用5级级标准对对内部因因素进行行类似的的评定（11=极度度竞争劣劣势，22=竞争争劣势，33=同竞竞争对手手持平，44=竞争争优势，55=极度度竞争优优势），在在这一部部分，应应该选择择一个总总体上最最强的竞竞争对手手做对比比的对象象。 具体的方法法是： - 确定内内外部影影响的因因素，并并确定其其权重 - 根根据产业业状况和和企业状状况定出出产业吸吸引力因因素和企企业竞争争力因素素的级数数（五级级） - 最后后，用权权重乘以以级数，得得出每个个因素的的加权数数，并汇汇总，得得到整

29、个个产业吸吸引力的的加权值值 下面分别用用折线图图和表格格两种形形式来表表示。 (3) 对对外部因因素和内内部因素素的重要要性进行行估测，得得出衡量量实力和和吸引力力的简易易标准。这这里有定定性和定定量两种种方法可可以选择择。 定性方法：审阅并并讨论内内外部因因素，以以在第二二步中打打的分数数为基础础，按强强中弱三三个等级级来评定定该战略略事业单单位的实实力和产产业吸引引力如何何。 定量方法：将内外外部因素素分列，分分别对其其进行加加权，使使所有因因素的加加权系数数总和为为1，然然后用其其在第二二步中的的得分乘乘以其权权重系数数，再分分别相加加，就得得到所评评估的战战略事业业单位在在实力和和吸

30、引力力方面的的得分（介介于1和和5之间间，1代代表产业业吸引力力低或业业务实力力弱，而而5代表表产业吸吸引力高高或业务务实力强强）。 (4) 将将该战略略事业单单位标GGE矩阵阵上。矩矩阵坐标标纵轴为为产业吸吸引力，横横轴为业业务实力力。每条条轴上用用两条线线将数轴轴划为三三部分，这这样坐标标就成为为网格图图。两坐坐标轴刻刻度可以以为高中中低或11至5。根根据经理理的战略略利益关关注，对对其他战战略事业业单位或或竞争对对手也可可做同样样分析。另另外，在在图上标标出一组组业务组组合中位位于不同同市场或或产业的的战略事事业单位位时，可可以用圆圆来表示示各企业业单位，图图中圆面面积大小小与相应应单位

31、的的销售规规模成正正比，而而阴影扇扇形的面面积代表表其市场场份额。这这样GEE矩阵就就可以提提供更多多的信息息。 (5) 对对矩阵进进行诠释释。通过过对战略略事业单单位在矩矩阵上的的位置分分析，公公司就可可以选择择相应的的战略举举措。外外面有些些文章归归结为简简单的一一句很经经典的话话“高位优优先发展展，中位位谨慎发发展，低低位捞它它一把”。如果果用上图图进行分分析： 绿色区域：采取增增长与发发展战略略，应优优先分配配资源黄黄色区域域：采取取维持或或有选择择发展战战略，保保护规模模，调整整发展方方向 红红色区域域：采取取停止、转转移、撤撤退战略略 一般比较具具体的战战略图如如下： 模型应用举举

32、例 GE矩阵可可以用于于预测SSBUss业务组组合的产产业吸引引力和业业务实力力，只要要在因素素评估中中考虑的的未来某某个时间间每一因因素的重重要程度度及其影影响大小小，就可可以建立立预测矩矩阵。由由此我们们可以看看出，GGE矩阵阵比较全全面地对对战略事事业单位位的业务务组合进进行规划划分析，而而且可以以针对企企业实际际和产业业特性，因因此具有有广泛的的应用价价值。 用途1：产产品选择择 下面是一个个燃机企企业的GGE矩阵阵分析 用途2：关关键因素素优化分分析 关键因素优优化分析析主要分分析各要要素对行行业竞争争的重要要性以及及本企业业拥有的的程度。通通过将各各因素根根据两维维指标在在矩阵中中

33、定位后后，企业业可以直直观地分分析出企企业对关关键因素素的拥有有程度。企企业应将将其核心心能力构构建在行行业关键键成功因因素上，企企业资源源投入应应从拥有有程度高高，但本本身重要要性不高高的那些些因素中中转移出出来，转转而投到到那些目目前拥有有程度低低，但对对行业竞竞争成功功意义重重大的那那些因素素中去。 GE矩阵与与BCGG矩阵的的比较 GE矩矩阵比 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%9F%A9%E9%98%B5 o 波士顿矩阵 BBCG矩矩阵在以以下三个个方面表表现得更更为成熟熟： 1. 市场/行业吸吸引力（MMarkket/In

34、ddusttry Atttracctivveneess）代代替了市市场成长长（Maarkeet GGrowwth）被被吸纳进进来作为为一个评评价维度度。 市市场吸引引力较之之市场成成长率显显然包含含了更多多的考量量因素。 2. 竞争实实力（CComppetiitivve SStreengtth）代代替了市市场份额额（Maarkeet SSharre）作作为另外外一个维维度，由由此对每每一个事事业单元元的竞争争地位进进行评估估分析。 同样，竞竞争实力力较之市市场份额额亦包含含了更多多的考量量因素。 3. 此外，GGE矩阵阵有9个个象限，而而BCGG矩阵只只有4个个象限， 使得GGE矩阵阵结构更更

35、复杂、分分析更准准确。 影响竞争实实力/市市场吸引引力的内内部因素素/外部部因素影响市场吸吸引力的的典型性性外部因因素影响战略事事业单元元竞争实实力的典典型性内内部因素素 市场规模（MMarkket Sizze）市市场成长长率（MMarkket Groowthh Raate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Op

36、portunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）事业单元自自身资产产与实力力（Sttrenngthh off Asssetts aand Commpettencciess）品牌牌/市场场的相对对力量（RRelaativve BBrannd/MMarkketiing Strrenggth）市场份额（Market Share）市场份额的

37、成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Inno

38、vation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength GE矩阵的的局限对各种不同同因素进进行评估估的现实实程度。 指标的最后后聚合比比较困难难。 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 核心竞争力分析模型 核心竞争力力（Coore Commpettencces）未未被提及及。 没有考虑

39、到到战略事事业单元元之间的的相互作作用关系系。 第三章 SSWOTT分析模模型SWOT分分析模型型(SWWOT Anaalyssis) SWOT分分析模型型简介 在现在的战战略规划划报告里里，SWWOT分分析算是是一个众众所周知知的工具具了，同同样SWWOT也也是来自自 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 麦肯锡咨询公司简介 Mckkinssey咨咨询公司司的。SSWOTT分析代代表分析析企业优优势（sstreengtth）、劣劣势

40、（wweakknesss）、机机会（ooppoortuunitty）和和威胁（tthreeatss）。因因此，SSWOTT分析实实际上是是将对企企业内外外部条件件各方面面内容进进行综合合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面面临的机机会和威威胁的一一种方法法。 Why SSWOTT？可以以通过分分析帮助助企业把把资源和和行动FFocuus在自自己的强强项和有有最多机机会的地地方。 模型含义介介绍 优劣势分析析主要是是着眼于于企业自自身的实实力及其其与竞争争对手的的比较，而而机会和和威胁分分析将注注意力放放在外部部环境的的变化及及对企业业的可能能影响上上。在分分析时，应应把所有有的内部部因素（

41、即即优劣势势）集中中在一起起，然后后用外部部的力量量来对这这些因素素进行评评估。 (1) 机机会与威威胁分析析（OTT） 随着经济、社社会、科科技等诸诸多方面面的迅速速发展，特特别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。正正因为如如此，环环境分析析成为一一种日益益重要的的企业职职能。 环境发展趋趋势分为为两大类类：一类类表示环环境威胁胁，另一一类表示示环境机机会。环环境威胁胁指的是是环境中中一种不不利的发发展趋势势所形成成的挑战战，如果果不采

42、取取果断的的战略行行为，这这种不利利趋势将将导致公公司的竞竞争地位位受到削削弱。环环境机会会就是对对公司行行为富有有吸引力力的领域域，在这这一领域域中，该该公司将将拥有竞竞争优势势。 对环境的分分析也可可以有不不同的角角度。比比如，一一种简明明扼要的的方法就就是 HYPERLINK /wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o PEST分析模型 PEEST分分析，另另外一种种比较常常见的方方法就是是 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E

43、6%A8%A1%E5%9E%8B o 波特五力分析模型 波特的的五力分分析。 (2) 优优势与劣劣势分析析（SWW） 识别环境中中有吸引引力的机机会是一一回事，拥拥有在机机会中成成功所必必需的竞竞争能力力是另一一回事。每每个企业业都要定定期检查查自己的的优势与与劣势，这这可通过过“企业经经营管理理检核表表”的方式式进行。企企业或企企业外的的咨询机机构都可可利用这这一格式式检查企企业的营营销、财财务、制制造和组组织能力力。每一一要素都都要按照照特强、稍稍强、中中等、稍稍弱或特特弱划分分等级。 当两个企业业处在同同一市场场或者说说它们都都有能力力向同一一顾客群群体提供供产品和和服务时时，如果果其中

44、一一个企业业有更高高的赢利利率或赢赢利潜力力，那么么，我们们就认为为这个企企业比另另外一个个企业更更具有竞竞争优势势。换句句话说，所所谓竞争争优势是是指一个个企业超超越其竞竞争对手手的能力力，这种种能力有有助于实实现企业业的主要要目标赢利利。但值值得注意意的是：竞争优优势并不不一定完完全体现现在较高高的赢利利率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或或者多奖奖励管理理人员或或雇员。 竞争优势可可以指消消费者眼眼中一个个企业或或它的产产品有别别于其竞竞争对手手的任何何优越的的东西，它它可以是是产品线线的宽度度、产品品的大小小、质量量、可靠靠性、适适用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、

45、态态度的热热情等。虽虽然竞争争优势实实际上指指的是一一个企业业比其竞竞争对手手有较强强的综合合优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。 由于企业是是一个整整体，并并且由于于竞争优优势来源源的广泛泛性，所所以，在在做优劣劣势分析析时必须须从整个个价值链链的每个个环节上上，将企企业与竞竞争对手手做详细细的对比比。如产产品是否否新颖，制制造工艺艺是否复复杂，销销售渠道道是否畅畅通，以以及价格格是否具具有竞争争性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那那

46、么，该该企业的的综合竞竞争优势势也许就就强一些些。需要要指出的的是，衡衡量一个个企业及及其产品品是否具具有竞争争优势，只只能站在在现有潜潜在用户户角度上上，而不不是站在在企业的的角度上上。 企业在维持持竞争优优势过程程中，必必须深刻刻认识自自身的资资源和能能力，采采取适当当的措施施。因为为一个企企业一旦旦在某一一方面具具有了竞竞争优势势，势必必会吸引引到竞争争对手的的注意。一一般地说说，企业业经过一一段时期期的努力力，建立立起某种种竞争优优势;然然后就处处于维持持这种竞竞争优势势的态势势，竞争争对手开开始逐渐渐做出反反应;而而后，如如果竞争争对手直直接进攻攻企业的的优势所所在，或或采取其其它更

47、为为有力的的策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。 而影响企业业竞争优优势的持持续时间间，主要要的是三三个关键键因素： 建立这种优优势要多多长时间间? 能够获得的的优势有有多大？ 竞争对手做做出有力力反应需需要多长长时间？ 如果企业分分析清楚楚了这三三个因素素，就会会明确自自己在建建立和维维持竞争争优势中中的地位位了。 显然，公司司不应去去纠正它它的所有有劣势，也也不是对对其优势势不加利利用。主主要的问问题是公公司应研研究，它它究竟是是应只局局限在已已拥有优优势的机机会中，还还是去获获取和发发展一些些优势以以找到更更好的机机会。有有时，企企业发展展慢并非非因为其其各部门门缺乏优优势，而而是因为

48、为它们不不能很好好地协调调配合。例例如有一一家大电电子公司司，工程程师们轻轻视销售售员，视视其为“不懂技技术的工工程师”；而推推销人员员则瞧不不起服务务部门的的人员，视视其为“不会做做生意的的推销员员”。因此此，评估估内部各各部门的的工作关关系作为为一项内内部审计计工作是是非常重重要的。 波土顿咨询询公司提提出，能能获胜的的公司是是取得公公司内部部优势的的企业，而而不仅仅仅是只抓抓住公司司核心能能力。每每一公司司必须管管好某些些基本程程序，如如新产品品开发、原原材料采采购、对对订单的的销售引引导、对对客户订订单的现现金实现现、顾客客问题的的解决时时间等等等。每一一程序都都创造价价值和需需要内部

49、部部门协协同工作作。虽然然每一部部门都可可以拥有有一个核核心能力力，但如如何管理理这些优优势能力力开发仍仍是一个个挑战。 SWOT分分析步骤骤 (1) 确确认当前前的战略略是什么么？ (2) 确确认企业业外部环环境的变变化（ HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 波特五力分析模型 波波特五力力或者 HYPERLINK /wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o PEST分析模型 PEEST） (3)

50、 根根据企业业资源组组合情况况，确认认企业的的关键能能力和关关键限制制 (4) 按按照 HYPERLINK /wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B5 o GE矩阵 通用用矩阵或或类似的的方式打打分评价价 把识别出的的所有优优势分成成两组，分分的时候候以两个个原则为为基础：它们是是与行业业中潜在在的机会会有关，还还是与潜潜在的威威胁有关关。用同同样的办办法把所所有的劣劣势分成成两组，一一组与机机会有关关，另一一组与威威胁有关关。 (5)将结结果在SSWOTT分析图图上定位位 或者用SWWOT分分析表，将将刚才的的优势和和劣势按按机会和和威胁分分别填入入表格。 (6) 战战略分析析 举

51、一个 HYPERLINK /wiki/%E7%A7%91%E5%B0%94%E5%B0%BC%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 科尔尼咨询公司简介 科尔尔尼SWWOT分分析得出出战略的的例子。 SWOT模模型的局局限性 和很多其他他的战略略模型一一样，SSWOTT模型也也是由 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 麦肯锡咨询公司简介 麦麦肯锡提提出很久久了，

52、带带有时代代的局限限性。以以前的企企业可能能比较关关注成本本、质量量，现在在的企业业可能更更强调组组织流程程。例如如以前的的电动打打字机被被印表机机取代，该该怎么转转型？是是应该做做印表机机还是其其他与机机电有关关的产品品？从SSWOTT分析来来看，电电动打字字机厂商商优势在在机电，但但是发展展印表机机又显得得比较有有机会。结结果有的的朝印表表机发展展，死得得很惨；有的朝朝剃须刀刀生产发发展很成成功。这这就要看看，你要要的是以以机会为为主的成成长策略略，还是是要以能能力为主主的成长长策略。SSWOTT没有考考虑到企企业改变变现状的的主动性性，企业业是可以以通过寻寻找新的的资源来来创造企企业所需

53、需要的优优势，从从而达到到过去无无法达成成的战略略目标。 高级SWOOT分析析法高级SWOOT分析析法(PPOWEER SSWOTT分析法法) 为什么需要要运用高高级SWWOT分分析法？ HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWOOT分析析法是通通过分析析优势、劣劣势、机机会与威威胁来监监测公司司的市场场营销方方法。但但是，当当你逐步步领会SSWOTT分析法法的时候候，你会会发现它它有许多多的局限限性。高高级SWWOT分分析法将将会使你你弥补这这些局限限。 在运用用 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%

54、88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWOOT分析析法的过过程中，你你或学会会碰到一一些问题题，这就就是它的的适应性性。因为为有太多多的场合合可以运运用SWWOT分分析法，所所以它必必须具有有适应性性。然而而这也会会导致反反常现象象的产生生。基础础 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWOOT分析析法所产产生的问问题可以以由更高高级的PPOWEER SSWOTT分析法法得到解解决。PPOWEER是个个人（PPerssonaal）、经经验（EExpeerieencee）、规规则（OO

55、rdeer）、比比重（WWeigghtiing）、重重视细节节（Emmphaasizze ddetaail）、（RRankk annd pprioorittizee）的首首字母缩缩写，这这就是所所谓的高高级SWWOT分分析法。 高级SWOOT分析析法的内内容 P个个人经验验（Peersoonall exxperriennce） 作为市市场营销销经理，你你是如何何运用SSWOTT分析法法的呢？无非是是将你的的经验、技技巧、知知识、态态度与信信念结合合起来。你你的洞察察力与自自觉将会会对SWWOT分分析法产产生影响响。 O规规则优优势或劣劣势，机机会或威威胁 市场营营销经理理经常会会不由自自主地把

56、把机会与与优势、劣劣势与威威胁的顺顺序搞混混。这是是因为内内在优势势与劣质质和外在在机会与与威胁之之间的分分界线很很难鉴定定。举个个例子，就就说全球球气温变变暖与气气温变化化好了，人人们会错错将环境境保护主主义当作作一种威威胁而非非潜在的的机会。 W比比重（WWeigghtiing） 通常人人们不会会将 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWWOT分分析法所所包含的的各种要要素进行行比较。一一些要素素肯定会会比其他他的要素素更具争争议性，因因此你需需要将所所有的要要素进行行比较从从而辨别别出轻重重缓急。你你可以采

57、采用百分分比的方方法，比比如所威威胁A10%，威胁胁B770%，威威胁C20（总威威胁为1100）。 E重重视细节节（Emmphaasizze ddetaail） HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWOOT分析析法通常常会忽略略细节、推推理和判判断。人人们想要要寻找的的往往是是分析列列表里面面的几个个单词而而已。比比如说，在在机会列列表里人人们就可可能会看看到“技术”这个单单词。“技术”这个单单词本身身并不能能告诉读读者很多多东西，其其完整的的说法是是： “技术术能够使使得市场场营销人人员通过过移动设设备更靠靠

58、近购买买点（ppoinnt oof ppurcchasse），这这能给我我们公司司带来独独特的竞竞争优势势”。 这将极大地地帮你决决定如何何最佳的的评价与与比较各各种要素素。 RRRankk annd pprioorittizee 一旦细细节得到到添加以以及要素素得到评评价，你你便能够够进入下下一个步步骤，即即给SWWOT分分析法一一些战略略意义，例例如你可可以开始始选择 那些能能够对你你的营销销策略产产生最重重要影响响的要素素。你将将它们按按照从高高到低的的词序进进行排列列，然后后优先考考虑那些些排名最最靠前的的要素。比比如说机机会C=60%，机会会A 25%，机会会B=110%，那那么你的

59、的营销计计划就得得首先着着眼于机机会C，然然后是机机会A，最最后才是是机会BB。由于于企业的的市场导导向性，因因此如何何应对机机会就显显得很重重要了。接接下去在在优势与与机遇间间寻找一一个切合合点以消消除当前前优势与与今后机机会之间间的隔阂阂。最后后你要尝尝试将威威胁转化化成机会会，并进进一步转转化成优优势。针针对这一一点， HYPERLINK /w/index.php?title=Gap%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit o Gap分析法 GGap分分析法（GGap anaalyssis）将将会显示示出其重重要性，比比如说我我们在哪哪里，以以及我们

60、们想要做做什么？ HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%AD%96%E7%95%A5%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit o 策略分析法 策略分分析法（SStraateggiess）会帮帮助抹平平两者之之间的差差异。 第四章 波波特五力力分析模模型波特五力分分析模型型(Miichaael Porrterrs Fivve FForcces Moddel) 波特五力分分析模型型又称波波特竞争争力模型型。 一、简介 五力分析模模型是 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7