098某咨询-一汽大众通过业务流程再造建立独特的竞争

1、通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论论的议题题什么是业业务流程程再造业业务流程程再造概概述如何在业业务流程程再造中中获得成成功肯肯独特特的“微微流程”方法和和案例电子商务务将可以以如何从从根本上上影响汽汽车行业业的业务务流程再再造影影响和和机遇人体什么是核核心流程程公司组织架构构骨架架构管理流程程连接所有有骨使整整个人体结结构协调调工作的的神经系统战略规划划预算人力资源源规划核心流程程在一定骨骨之间发发挥重要功功能的肌肌肉产品开发发产生订单单订单履行行支持功能能核心流程程的特点点一系列向向客户递递交价值值的“自始至至终”的的决

2、策信信息材料资资金流和和活动贯穿各职职能部门门决定公司司的战略略性竞争争优势“业务流程程再造（BPR）”重重新设计计工作流流程及所所有影响响业绩的的驱动因因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准准角色公司标准准系统业务流程程再造并并不意味味着裁员员BPR旨在在通过缩缩短流程程时间提提高质质量和降降低成本本大大幅度地地改进业业绩通过从根根本上改改进竞争实力力新的的业务流程会会带来更更高的销售收收入创创造更多的价价值时间如，订贷到送送货时间间供应到货货时间上市供应应时间质量如，重复工作作客户回报报服务质量量成本如，人事资资本和非非产品的的相关材材料成本本保修成本本BPR与与传统的的业

3、绩提提高方式式有本质质不同对所有分分析单位位采用“平均”的目标标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程程改革的的个人承承诺传统方式式BPR方方式BPR的的方法已已得到大大量成功范范例的验验证1.BPR的关关键原则则流程程而不是是职能的的最佳化化从职能主主设计到流流程设计计客户客户BPR影影响深远远的改革方方案流程导向向完全负责责有关各各方面的的界面确保公司司内外无无缺陷的的客户引引导消除影响响组织架架构的障障碍四种流程程类型产品开发发整合开发发流程订单获得得订单履行行基础建设设更多“独

4、独立”的的流程如如四种流程程功能小组（如如座驾）监控销售销售支援援规划/市市场营销“softwareprocesses”SCM“硬件流流程”（装配制制造）设施管理人事行政产品开发发一一体化的的流程加加上职能能小组一体化的的流程职能小组组系列开发非常详细的规划详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的的流程是是一切开开发子流程程的基础础Project management设计新的的流程挑战自我我制造采购之间间的取舍舍建立新的系统通过不同同职能间间的相互学学习降低材料料成本汽车行业业举例汽车行业业举例订单处理理“软件”和“硬硬件”流流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“

5、软件”流程订单和生生产管理理供应链管管理系统的设设计实施拉动动逻辑制定生产产中的“拉动原原则”稳定生产产前的时时间安排（“时间框框架”）设计“拉拉动取向向”的供应链链管理根据新的的生产供供应链管理理原则设计计工厂采用简化化的生产方法法流程的优优化四四个杠杆杆因素BPR并并不只是是优化单个流流程而是是整个流程程优化流程程中各步步之间的的合作如如维护工作作的集中中化/分分散化重新分配配客户定定价流程程中的责责任组建跨职职能的质质量管理理小组使流程的的成功更更明显如如编写预生生产时间间表的衡衡量标准准目录重新定义义生产流流程中的的过程时时间偏差差改变流程程设计如如取消不增增加价值值的步骤骤避免绕圈圈

6、子排除瓶颈颈改变流程程通过量量如减少产量量规划的的频率取消某些些工作（如汇报报文件制制作.）重新定义义产品开开发中的的核心能能力自己制造造/外购购设备管管理创造新的的服务性性业务2.BPR的焦焦点流流程程改革家家（PE）董事会执行委员员会流程改革革家项目小组组项目成员经理/一一线员工工提出业务务计划和和准备实施所需需的文件件决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流流程议题概念和实实施承诺诺的讨论论3.以具具体承诺诺代替平平均的目目标车身制造造范例传统方式式平均目标标（“观观点障碍碍”）BPR方方式针对具体体承诺的的三个衡衡量尺度度时间制制造时间间下降30%质量上漆一次次成功率率提高15个百百分

7、点成本或收收入成本下降降25%分析单元目标1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%来自核心心小组和和董事会会的压力和和当以成成本衡量量的尺度度约束了创创造力和和创新精精神4.根本本性地重重新设计计而不不是最佳佳化的增增加流程工作BPR方方式传统方式式旧流程新新流程程旧流程“无浪浪费流程程”新流程流程工作陈旧流程程最佳化化的增加加（如以以纠正每个个流程阶阶段中的的错误）寻求一个个全新的的概念能包括许许多可可能是全全部流流程阶段段现有流程程的改进进引导一个个“无学学杂费流流程”（核心成成本和时时间）而而开创更更好的新新流程重新设计计核核心流程程的引导导汽车行业业举例人员传统系统

8、统供货商最终组合合汽车生产产程序中中无浪费费无弯弯路无无改变（形成“一串珠珠子”）现有流程程的不安安全性需需要一个个特殊的的缓冲区区来保持持“成串串的珠子子”从“推力力”通过“核核心流程程”到“拉力力”时间流流程（供供应到货货）时间间的平均均增量7天天质量一一次成功功率（上上漆工序序）35%成本100个个实体时间0.5天天质量95%成本50%时间2天质量70%成本805.成功功的基本本实施的的原则典型BPR基本实施施意味着着制定更准准确的日日程安排排进一步协协调更细致的的潜在计计算这仅仅是是业务计计划和蓝蓝图阶段段的延续续最终产品品基本本实施所所需所有有工作的的30页页的演示示会基本实施施意味

9、着着实质性改改变以实际工工作取代代讨论/分析/计算这与项目目中的业业务计划划和蓝图图阶段截截然不同同最终产品品30张照片片/经测测试的零零件等作作为实质质改变的的凭证BPR侧侧重实施施典型问题题BPR解决决方案“过剩性性再造”员工继继续穷究究细节而不不转入“行动”缺乏魄力力“不满满足所有有先决条条件就不开开展实施施实施中会会产生失失败来自不同同单位的的众多人人员执行行小型的实实施任务务没有总总体责任任没有实实施的驱驱动力基本实施施阶段结结束后为为每项项流程业业务选择一个实实施经理理来自业业务管理理层（第第二层面面）负责实实施的全全过程与职能能经理具具有类似似的权利利（“虚虚拟矩阵组织”）不要否

10、定定失败者者的存在在在减员的的情况下下让他他直接脱脱离流程程以避免“逐逐渐滑入入”旧习习惯而将将他们另另行安置置（如其它它专门项项目）实施拉力力机制（快速“应用杠杠杆”对对紧急情况有应应急措施施）如“快速”敏捷“的信息技术解解决方案案采取试点点的方法法根据“成成熟度”进行思思考关键性性先决条条件是什什么最终成成果是什什么寻求可见见性证据据（“照照片”）今天讨论论的议题题什么是业业务流程程再造业业务流程程再造概概述如何在业业务流程程再造中中获得成成功肯肯独特特的“微微流程”方法和和案例微流程程的基本本原则麦肯锡锡的成功功案例电子商务务将可以以如何从从根本上上影响汽汽车行业业的业务务流程再再造影影

11、响和和机遇然而大大多多数流程程再造方方案都以以失败告告终25%成功的方方案不成功的的方案75%典型的弊弊病流程的目目标很快快沦为简简单的降降本目标标职能业绩绩系统是是流程/顾客导导向的主主要障碍碍流程单元元的责任任不明没没有发挥挥保险业业精神流程很抽抽象很很难记录录成文进进行宣传传员工忙于于日常的的琐事而而不能看看清全局局成功再造造的必备备条件“端到端端”流程程中真正正客户做做为驱动力从一个个针对特特点客户户群的斜面入入手改造造流程迅速实施施并快速速见效需把再造造的复杂杂性控制制在能够够管理的范范围内微流程以客户户为中心而不是是对内的流程程再造微流程方方法客户细分分1客户细分分2客户细分分3客

12、户细分分4微流程：一“端端到端”的流程程旨在在满足特特定顾客客或顾客细细分的具具体要求求方法：从从一个或或几个试试点微流流程开始始展示本本方法的的益处然后企企业内推推力将驱驱动在整整个流程程中的推推广销售定单处理生产计划划/采购生产.开发票定单履行行流程微流程方方法的八八项原则则由顾客需需求驱动动并具有明明确的易易于衡量的目目标明确界定定微流程程中的客户细细分确定责权权分明的的“流程改革革家”以领导每个微微流程项项目利用客户户突破点点来改变竞争争格局致力于实实施在在组织中创造造“推动力”从实践而而不是计划中学学习运用信息息技术来加强而而不是驱驱动再造项项目从微流程程后进行行从上到下下的调整整持

13、续的在在职培训训以及研讨会形形式的培培训由客户需需求驱动动并具具有明确确的可可衡量的的目标客户群的的需求以以及客户户愿意付溢价购购买的关关键因素素例如供应到货货时间质量水平平服务水平平与世界级级竞争对对手进行行参照对比例例如订货至送送货时间间存货水平平次品数量量成本供应到货货时间-50%生产变动动-80%原料成本本-20%在客户身身上所花费的时时间-50%收入+80%存货-60%订货至送送货时间间-50%可压缩成成本-30%回复时间间-50%客户满意意度+80%可压缩成成本-30%微流程选选择目目标确定定举例新产品开开发微流程项项目设计计和实施施目标外部角度度潜在客户户至订货货订货至付付款售后

14、服务务微流程以以客户或或客户细细分为目目标新产品开开发流程程潜在客户户至订货货流程售后服务务流程订货至付款流程产品研发发生生产产物物流营营销销销销售微流程举举例供应商客户群“流程改改革家”领导流流程改革革必须把微微流程项项目当做做自己的业务直接且仅仅对高级级管理层层负责自己定义义目标和和行动由麦肯锡锡提供支支持各业务部部门经理理仍对日日常运作负责责高级管理理层指导导委员会会流程改革革家订货付付款微流程再造流程程再造计划划实实施/实施控控制流程改革革家的角角色蓝图基本实施施1243利用客户户突破点点改变竞竞争格局局特定客户户群关键购买买因素目目前前公司业业绩的的需需求送货周期期45天2天送货准确

15、确度/1/2天/1/2天送货频率率每每两两周每每周周产品的小小变化12个月6个月客户突破破点24小时时/30分钟钟每天1个月直接从客客户访谈谈和与竞争对手手的参照照对比中得出举例尽可能地地迅速实实施传统型的的“推动动”实施施创造新流流程所需的先决决条件新流程原有流程时间计划实实现现流程质量量“拉动”实施流程质量量计划实实现现原有流程引进新流流程优化新流流程新流程经常在“创造先先决条件件”阶段段停滞不不前花费时间间过长避免暂时时次优状状态所带带来的风风险出现暂时时的次优优状态（“跃跃跃欲试地地准备开始始”）在时间上上抢得巨巨大先机机实施施的可能能性很高在组织中中创造动动力做出假设设/解决决方案证

16、实并调调整解决决方案在微流程程中不断断地学习习以实实现迅速速地实施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1时间随着微流流程的增增多动动力就更更大动力信息技术术能加强强业务流流程信息构架架以下各项项的概念念性组织织信息/数数据来源/目目的地处理点存储点连接通道道新流程的的设计必必须与现有有的信息息技术构架架和项目目协调一致致从而而保证顺利利实施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术构架架技术输送送构架信息构架架微流程中中信

17、息技技术（IT）的的一体化化以客户为为中心的的侧重点点IT的准准备工作作项项目的的建立评估目前前的IT状况组建队队伍基础设设施将IT队伍和和微流程程持续性性项目匹匹配了解IT的利用用点描绘IT方案案的指导导方针IT全面面解决方方案的阶阶段准备全面面解决方方案对蓝图和和微流程程中的IT理念念进行整合合实实施如有必要要制定定新的IT全面面对快速速开展IT检修修解决方案案供基础础设施及及实际进进行行协调应用之用用开始始实施全全面的IT解决决方案推广微流程1利用IT能力根据蓝图图查出IT方面面的差距距作明确的的取舍迅速推行行信息技技术/系系统的解解决方案案定义所需需的额外外信息技技术/系系统功能能4个

18、月4个月6周公司层面微流程其它流程持续改进持续改进进微流程2微流程2微流程2持续改进在合适的的时候开开展由上上而下的的调整组织由上而下下调整的的潜在领领域人员技能系统战略潜在调整整在增强的的流程绩绩效和能能力的基基础上经经改进的战战略组织架构构的变化化以体体现以客客户为中中心的取向和和全球性性协调的的需求经改进的的绩效管管理系统统经改进的的激励系系统更进一步步建立技技能的方方案以客户为中心的的流程再造造运用“微微流程”进行业业务流程程重新设设计的四四个阶段段评估现有有活动决定关键键目标识别杠杆杆全部重新新设计全面实施施“打桩”试点中使使用新流流程建立实施施的先决决条件使新流程程扎根使使之不不可

19、逆转转用可以看看得见的的变化作作为证据据“图片片”“制订蓝蓝图”通过以下下方法（举例）使目标标/标杆杆成为可可能从从零开始始的方法法核心心时间分分析外部比比较概念的构构想和批批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务务计划/投入通过大量量技能培培养增增强项目目增强强能力目标帮帮助尽可可能多的的管理人人员详细细了解保保持改进进的可持持续性所所需的方方法典型的培培训日程程第一天项目介绍绍模拟培训训具体的培培训模块块项目管管理解决问问题第二天模拟案例例具体的培培训模块块优先排排序/决决策沟通技技能高层管理理者1日日-模模拟-启动研讨讨会（针针对项目目成员2）-2日流程改革革家的技技能建设设2日日-模模拟-

20、经理人员员的配套套性技能能培养1日-模模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经经理召开开BPR阶段性性成果会会议每每34个月抽抽出1日日项目成员员的技能能培养2日-模拟-相关经理理召开移移交会议议1天天（根据实实际情况况）进行行深入的的方法和和行为培培训今天讨论论的议题题什么是业业务流程程再造业业务流流程再造造概述如何在业业务流程程再造中中获得成成功麦麦肯锡独独特的“微流程程”方法法和案例例 微流流程的基基本原则则 麦肯肯锡的成成功案例例电子商务务将可能能如何从从根本上上影响汽汽车行业业的业务流流程再造造影响响和机遇遇麦肯锡协协助企业业进行业业务流程程再造项项目尤尤为强调

21、调以下四四点1着重重于提高高对重点点客户群群的服务务实现业业务流程根本本性的改改进使使企业拥拥有持久久旺盛的竞竞争力2迅速速并持久久地获得得利润的的量化成成果3选用用既具有有创业性性的又又经过实实践检验验的方法法4把培培养整个个机构的的能力作作为项目目不可或或缺的一一部分麦肯锡为为客户提提供独特特的价值值从高级管管理的角角度来考考虑再造造项目首要的重重点在流流程再造造上同同时也考考虑到其它它关键因因素（例例如组组织业业绩管理异异地协调调异地地团队协协作）以客户为为主导的的方法进进行核心流程程再设计计为实现以以客户为为核心的的流程再造造项目旨旨在满足足非常具体的的客户需需求不不是将流程“一刀切切

22、”以达达到现成的一一揽子系系统解决决方案的标准准要求可分享麦麦肯锡100%的全球资源由实力很很强的中中国本地地项目小组提提供服务务如有有需要麦肯肯锡的全全球行业业网和信息技技术专家家将提供供强有力的协协助和支支持经过实践践证明的的非常常成功的的“微流程程”方法法针对企业业的具体体特点加加以调整整这种种经过实践践证明的的方法将将快速改改善业绩绩对客户的益处麦肯锡全全球业务务流程再再造项目目1995-99案例1家家用电电器公司司收入6%成本12%存货54%订货至送送货时间间67%案例2电电子消消费品公公司成本21%存货周转转170%供应商供供应到货货时间70%9596979899118102821

23、0290典型效果果在时间质质量和和成本三三方面获获得显显著改进进质量组装返工工存货（全全厂）供应交货货记录（传送）50306时间生产时间间（零部部件生产）组装时间间（成品品）材料处理理（组装装之前）95%汽汽车完成成喷漆的时间成本（全全厂）间接人员员直接人员员-80-40-25-45-16-8对大部分分关键供应商商（传送）质量量上升至99.9%百分比产品开发发得到显显著改进进产品规划划项项目目管理一般性规规格详详细的规规格非常详细细的规格格系系列开开发通过把项项目分成成几个阶段段来修正正/协调开发发工作自下而上上的产能能规划（所所有的资资源都必须须以开发发项目为基基础）前端装载载项目早期期产能

24、相相对较高高项目目标标明确项目组织织有力以以流程程为导向向的部门组织织质量在通通过门时时有把关关更多地利利用供应应商的专业知知识采用固定定的职能能小组加上跨跨学科的的方法（叫做做PIF小组）数字化模模拟测试试（DMU）每个部件件的预测测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发发过程所所需缩短短25%项项目过程程更透明明（“大大门文化化”）测试所需需时间缩缩短25%/50%材料料成本降降低25%麦肯锡为为欧洲一一家整车车生产厂厂重组产产品开发发流程项目重点点效效果制定新的的决策流流程提高决决策的速速度和质质量建立有效效的项目目管理高质质量的系系统认证证概念并并使概念得以以批准确定并试试验新

25、的的团队工工作方式式生产产准备时时间降低低35%在工具设设计和生生产中引引入新的的方法生产产率提高高30%在选定区区域推广广模块工工作小组组在整个组组织内部部推广模模块工作作小组订单履行行得到显显著改进进方案规划划从外部组组织直接接得出关关键预测数数据使用电子子数据处处理系统统/统计方式式制定定针对性性的“虚拟拟”生产产方案向外部组组织反馈馈如需需要进行调调整持续不断断地在实实际订购购工作中逐逐步采用用该规划划流程生产前时时间安排排根据不确确定的订订单情况况以及技术术/销售售变动通通过电子数数据处理理确保保规划流程程（“时时间安排排”）实行生产产开始前前5天的的“冻结时时间”在在这些天天内不可

26、以以产生任任何变动动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生生产规划划生产拉拉力生产前的的1-5个月生产前的的0-20天-6天方案规划划的稳定定性和灵灵活性大大于99%准备备时间变变动-80%传动系统统供应商商的交付付可靠率率大于99%油漆漆工作一一次性合合格率+100%转换阶段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生产延误误再修整整-40%辅辅之与与组织内内系统的的流程导导向研发/工工程技术采采购购客客户研发/工工程技术采采购客客户户客户产产品材材料料 自身身产产生价值设设计成成本本 的流流成成本/程/成质质量开发本本时间采购部固定职能能小组产品设计计中包括括采购与研发工工程技术术部门具

27、具有共同的目目标优势清晰的联联系/责责任在整个流流程中良良好的信信息传递劣势产品设计计基本不不包括采采购每一职能能没有确确定的目目标在物料部部门融入入采购职职能在在职能部部门融入入采购职职能团队合作作和共同同的目标标确保了了正确的流流程导向向对装配中中心重新新组织使使生产产流程更更加透明明和简便便征用区域域存贮贮实际组装线目标组装线措施调整最终终装配站站的工作作使之之适应生产流程程（确定定的组装装程序）在同一装装配站中中合并并数项装装配工作作在组装线线中重新新安排装装配程序序在车辆生生产中产产生变变动的影响百百分比比装配区域域19占地面积积30组装线路路经长度度38花费时间间19通过严格格消除

28、诱诱发因素素显著著降低缺缺陷率油漆车间间的缺陷陷修补次次数每个底盘盘的平均均缺陷率率措施范例例人力/方方法通过关关键岗位位的缺陷陷发生率率评估估雇员的的资格和素素质引入一一定的机机制使使质量信信息通过过高素质质的评估人人不断断地反馈馈至一线线工人防止特特殊油漆漆的凝结结设备提高电电子同步步传输设设备（ESTA）与初初步喷漆漆装置的协协调以以减少车车门边缘缘的过度度喷漆针对特特殊喷漆漆系统引引入预预防性保保养技术术材料使用有有色填料料转用另另一厂家家的颜色色系列使使其具具备更高高的不退色色性-50%4.42.2再造前再再造后后麦肯锡协协助北美美一家整整车生产产厂的零零备件部部门进行行重组以提高零

29、零备件的的交付供供应率率以及客客户的满满意度进行再造造的主要要方面定购系统统从传传统的“推力”到“拉力力”经销商的的表现优优化库库存水平平零部件回回收政策策进行行修改以以降低成本本定购种类类进行行精简以以提高效率价格激励励机制进进行重重组以提高利润润并杜杜绝浪费费包含的功功能与经销商商的关系系销售及营营销信息系统统生产材料管理理运输包含的设设施8,500个经经销商14座仓仓库3年许多家工工厂影响影响经销商修修理订车车的履行率提高高20%经销商的的修理周周期下降40%客户对零零备件以以及服务的满意意指数上上升8个个点财务影响响随着市场场份额和和零件销销售量的增增加客客户的忠忠诚度的提提高每每年可

30、增增加获利1亿美金金以上有17个系统统受到影影响（例例如订订单输入入销售售汇报等等）麦肯锡在在大中华华地区也也广泛开开展业务务流程再再造的工工作注重实效效成绩绩显著客户项项目重点点效效果中国一计计算机公公司重新设设计订单单-付款款流程预预计销售售额会增增长20-30%库存天天数减少少10天天左右逾期应应收帐款款减少中国一制制药企业业协助助该公司司重新设设计订单单-预预计可降降低33%的成成本-从从送货流程程提高高其营运运效率销销售收收入的9%降至至6%改善客户户服务并并降低低交易库存与与应收帐帐款减少少20%成本以以上上跨国电信信制造和和分销重组组物流结结构送送货准确确度达到到100%公司在中

31、中国的业业务设计订订单和送送货流程程把订订货-送送货时间间减少一一半把附加加值活动动的成本本降低30%一个亚洲洲港口确定定成本改改善潜能能降降低20%以上上的成本本制定包包括重组组和流程程重新提高高该港口口的地位位使其其设计的方方案营营运业业绩居于于世界依依靠地位位必须改善善核心流流程以满满足客户户需求大大中华华地区一一消费电电子品公公司案例例所需改善善确保准时时交货改善订货货和跟踪踪简化收益益和信贷贷提高品牌牌意识发放标准准的价格格表改善专门门的订单单/投标标平台实行简单单明了的的部件确确认和订订购改善零部部件周转转以技术支支持提提高客户户满意度度履行产品品发放承承诺能更好满满足客户户需求的

32、的产品开开发和发发放订单交货货订单获得得客户服务务产品开发发所需改善善的方面将通过过BPR来得以实实现微流程项项目的计计划目标标RMA周转订单供应到货时间迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1极好5差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做做今日未做做4天6%2.5%精简的信信贷批准准电子/网网上订货货安排预期交货货时间的的经常更更新7天7天4小时4小时计划目标标基于调调查离岸岸订单过过高令令人误解解他们们可简单单地通过过电话查查询信息息但只只能通过过人

33、工过过程当前客户户订单履履行流程程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单提供运输信息开发SKU层预预测制作订订单并发发送公司司提供每每日人产产品货运运日期不不可靠RMA快快速授权权传真工工作作出的货货运报通通常常晚到30-45天不确定定和过长长的无回音音告告客户通通常不知知货运内内信贷贷或交换换时间订单必必须自动动清公司司每周提提供人容容理未付帐帐单工工作作出的未未完成工作报告告在渠道道中获得得预进入入网上订订购网网上订单单追踪收到订订单后3-4天天发某些些信贷产产品的测以用于于内部预预即时时订购确确认网网上货运运追踪货货即即时时信贷邮邮寄测即时时ETA确认客户被被通知所所有货运运自动精精简的信信贷批信信息准易于订订购进入入ETA准