1采购与供应链案例(方1、2)59幅

1、象限分析在采购策略的应用（供应象限图）利润/价值小利润/价值大供应风险大关键物资瓶颈物资风险小常规物资杠杆物资关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；杠杆物资（低风险高价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。第一章采采购购与货源源决策一、案例例分析预预备知识识1、货源决决策：即产品或或服务自自制或采采购决策策。2、影响货货源决策策的主要要因素分分析企业发发展战略略。货源源决策与与企业核核心竞争

2、争力适应应性、匹匹配性。自制与与企业特特点、发发展战略略相适应应、与核核心竞争争力直接接相关。现有产产品研发发能力和和工艺水水平企业质质量体系系供应市市场的竞竞争程度度，监控控供应商商的能力力及环境境的不确确定性成本因因素3、自制与与采购选选择原因因及其优优势、劣劣势自制原原因：数数量少、质量要要求高、特殊加加工、供供应商无无法满足足自制优优势与劣劣势：可控、有有助于企企业形成成核心竞竞争力。自制也也存在风风险。采购原原因采购优优势与劣劣势二、采购购定义与与采购原原则1、采购的的定义（购买)狭义的采采购是公公司购买买产品和和服务的的行为。广义的的采购是是公司获获取产品品和服务务的过程程。租赁借

3、贷交换2、采购的的原则质量第第一的原原则价格合合理程序科科学原则则信誉最最佳原则则集中采采购原则则三、采购购对运营营管理的的影响1、采购可可以降低低运营成成本采购成本本是企业业成本控控制中的的核心部部分，是是企业成成本控制制中最有有价值的的部分。2、采购可可以优化化供应链链企业必须须依靠采采购力量量，选择择恰当的的供应商商，充分分发挥其其作用。供应商商可以通通过提高高其供应应的可靠靠性和灵灵活性、缩短交交货周期期和增加加送货频频率等措措施来保保证采购购企业可可以缩短短生产总总周期、提高生生产效率率、减少少库存以以增强对对市场需需求的应应变能力力。四、采购购效应分分析1、利润杠杠杆效应应2、资产

4、收收益效应应3、信息传传递效应应4、企业运运营效应应5、市场竞竞争和顾顾客价值值效应6、企业形形象效应应7、沟通培培训效应应五、案例例分析案例1概要：国外零零售企业业国际化化采购运运作及运运作中发发生的问问题，全全球化采采购是趋趋势、涉涉及许多多部门、不仅仅仅是采购购部门。1、公司背背景（规规模、经经营品种种、价位位、客户户基础、名次，商品的的来源）2、进口程程序。过过程、时时间、付付款方式式、到货货日期。配送中中心的工工作性质质。3、采购部部门的运运作4、确定问问题采购人员员货物经手手人海运部财务部配送部5.进行变革革的需要要1案例概要要:.本案例描述了一一家国外外零售企企业国际际采购的的运

5、作以以及运作作中发生生的各种种问题。.WW公司是法法国一家家大型零零售商,拥有800多家店铺铺,主要客户户群为有有小孩的的年轻家家庭,商店主要要出售5类商品:玩具,童装,娱乐产品品(磁带,录像制品品,CD),糖果以及及家庭厨厨房用具具,商品价位位中低档档.WW公司零售售商品货货源采购购2.3亿欧元从从法国代代理商购购买4.7亿欧元从从远东直直接采购购45%为亚洲生生产的产产品2公司运作作:(进口程序序)采购部门 制作采购定单海运部检查船期,支付条款,原产国,货币,供应商 海运部将采购定单+装货指令邮寄给供应商海运部向巴黎开户行申请信用证供应商 安排装船,并从船公司获得提单和完成出口单证供应商

6、将单证原件提交给自己的开户行清关代理理机构完完成清关关,并从港口口提货发发给WW配送中心心2.公司运作作:(采购部门门)-采购部门门 负责责:1)计划采购购范围.2)需求预测测3)发出采购购定单,4)确定产品品数量和和交付时时间表-采购部门门采购周周期:童装部门 时间表采购员走访远东10/11月发出定单 1月交付到法国8/9月玩具部门 时间表采购员走访远东9/10月发出定单 1月交付到法国5/6月2.公司运作作:(采购部门门)-衡量采购购业绩的的指标:毛利.-采购部门门获取毛毛利的途途径:1)大量采购购压低进进价;2)降低运费费;3)通过公司司的零售售和促销销活动.预计的销销售价格到岸价格毛利

7、 2.公司运作作:(采购部门门)ww公司面临临的风险险:1)大量产品品属于时时尚产品品,季节性强强;2)并非所有有店铺都都安装有有epos系统,无法了解解历史数数据,因此,预测不准准;3)供应商路路途远,交货期无无法保证证;4)汇率的变变动;5)呆滞产品品的风险险.3.确定问题题:10.3.1采购人员员:主要问题题1:漫长而不不稳定的的交货期期.商品到达达法国港港口到最最终清关关手续完完成有很很大的不不确定性性.(长和短)主要问题题2:质量控制制系统不不很有效效,从而导致致与供应应商的纠纠纷难以以解决.(交付产品品质量样品质量量)10.3.确定问题题:10.3.2货物经手手人员:主要职责责:负

8、责采购购,海运部门门和配送送中心的的协调工工作.管理库存存,将产品自自配松中中心调拨拨至各店店铺(包括时间间,数量)主要问题题1:无法对供供应商装装运计划划得到控控制.主要问题题2:由于实行行CFR价格-无法得准准确及时时的装船船和发运运信息.特别是采采购定单单一旦发发出,只能等待待海运部部或从银银行收到到单证原原件,否则,无从知道道信息.3.确定问题题:10.3.3财务部门门:主要问题题1:缺乏对于于货币购购买数量量和购买买时间的的总体控控制.主要问题题2:公司存有有大量的的外国货货币存款款,汇率变化化会带来来损失.3.确定问题题:10.3.4配送管理理:主要问题题1:无法对货货物的到到达作

9、出出及时跟跟踪,因此很难难对于人人员和资资源进行行有效分分配和整整合.主要问题题2:呆滞产品品导致仓仓库饱满满,仓储费用用超支.4.进行变革革的需要要:10.4.1需要搞清清楚公司司供应链链的有关关运营费费用.10.4.2潜在机会会点:供应商运运费的下下降空间间(15%的CIF价格为运运费).10.4.3从整体上上考虑各各部门流流程的衔衔接.10.5.补充课件件:10.5.1国际贸易易中的价价格术语语.术语交货地点 风险转移界线出口报关责任,费用 出口报关责任,费用适用的运输方式 EXW商品产地,所在地货交买方处置时起买方买方任何方式FCA出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式FOB

10、装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIF装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIP出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式10.5.补充课件件:10.5.2国际贸易易中的不不同付款款方式.方式手续费用 出口商风险进口商风险备注T/T (payment after arrival of goods货到付款) 简单小大小d/p (documents against payment托收方式中的付款交单)略多略大中中l/c (documentary credit跟单)最多大小大案例一分分析结果果思考1、（一）全球化化采购的的特点1、全球化化采购：采购过过程复杂杂、涉及及众多领领域的相相关内容

11、容，采购购周期长长风险大大。零售售业实施施全球化化采购是是发展趋趋势，涉涉及企业业中许多多部门、而不仅仅仅是采采购部门门。2、定位有有小孩的的年轻家家庭。五五类商品品全年销销售约15亿欧元3、进口商商品占一一半、进进口商30%，直接进进口占约约70%，这些商商品5000个集装箱箱每天约约14个集装箱箱进口，满足销销售。4、价格低低廉、增增加产品品的竞争争力，节节省产品品开发和和生产时时间、增增强对市市场的反反应能力力、降低低产品研研发和资资本投资资风险。（二）零零售业与与制造业业采购不不同1、制造业业产品采采购数量量多、品品种少、标准化化程度高高、技术术性强。保质期期长、包包装简易易。2、零售

12、业业采购产产品数量量少、品品种多，保质期期要求高高、包装装要求严严格，采采购需求求按生活活导向、随季节节变化趋趋向稳定定。思考2、（一）采购过过程存在在问题1、缺乏POS系统对销销售数据据收集和和预测2、供应商商远金融融风险3、订购数数量大、产生库库存积压压风险、资金占占用大利利息高。4、环节多多工作推推诿5、清关工工作的单单证和程程序处理理不稳定定6、质量检检验部门门不能检检查样品品、要检检查进口口货物、材料和和工艺质质量。7、货物经经手人是是多余环环节应取取消，采采购人员员负责商商品，进进销存整整个工作作。8、手工报报关存在在问题。采用电电脑进行行综合管管理，电电子报关关9、配送中中心信息

13、息不灵，无法做做人员和和资源计计划。10、库存数数量大，没有科科学掌握握购销存存。11、部门之之间协作作不好，采购过过程混乱乱。（二）采采购人员员在采购购过程存存在问题题1、采购人人员对采采购过程程没有负负责、开开始订货货到进入入每个店店没有及及时跟踪踪。2、对整个个采购过过程的商商品信息息掌握不不够，要要采取取集中采采购的原原则。3、采购流流程可以以改进：采购人人员与指指定的海海运和配配送人员员协调，科学合合理安排排采购时时间，缩缩短采购购周期，提高采采购效率率。4、取消货货物经手手人环节节（三）流流程改进进。针对对问题解解决1、WW公司应对对进口商商品进行行质量检检验，而而不仅对对样品检检

14、验2、建立采采购管理理信息系系统。连连接财务务、采购购、配送送和海运运部门，商场建建立POS系统与采采购系统统连接。掌握配配送中心心库存、商场库库存、每每天销售售量。3、采购订订立合同同后，财财务通知知银行开开信用证证，供应应商装船船后结汇汇通知采采购人员员货发出出。4、采购人人员根据据船期通通知财务务、海运运和配送送部门，做好付付款、报报关和入入库准备备。5、商品到到岸后经经检验合合格后财财务部门门付款赎赎单，海海运部门门负责报报关。6、财务付付款后，通知海海运部门门报关、通知采采购部门门与配送送中心衔衔接做好好商品检检验准备备。每个个步骤信信息透彻彻，做好好计划，完成采采购任务务。7、供应

15、商商质量管管理8、供应商商绩效评评估思考3、采购与与财务、海运、配送协协调问题题1、将海运运部门与与采购部部门合并并、提高高办事效效率，便便于双方方人员任任务明确确、及时时沟通，2、配送中中心要加加强质量量验收工工作，采采购员要要参与商商品验收收工作，及时掌掌握产品品质量。3、加强计计算机网网络连接接，该公公司采购购最大问问题之一一是采购购、与库库存和销销售信息息不畅通通，没有有掌握商商品变化化情况、采购、海运、验收等等工作脱脱节，使使整体销销售处于于被动局局面。4、及时从从下订单单到销售售时间长长、影响响经济效效益。5、管理手手段落后后、环节节多、信信息不畅畅通。6、产品验验收松散散、采购购

16、与验收收不协调调，出现现问题互互相推诿诿。7、采购可可以优化化供应链链。思考4、贸易价价格条款款不合适适，1、国际贸贸易价格格条款应应采用信信用证。2、进口商商品验收收应在港港口取货货时进行行，有权权威的质质量检验验部门抽抽样检验验，而不不是样品品，配送送中心做做好验货货准备。3、建立供供应商资资格认证证体系，选择产产品质量量好、信信誉高、价格适适中的供供应商，是做好好采购工工作的根根本。第一章采采购购与货源源决策思考5、案例分分析报告告（5个部分）1、前言：案例背背景、主主要问题题、主要要措施和和建议方方案和收收益（简简明扼要要）2、现况描描述：对对企业采采购与供供应链营营运状况况进行分分析

17、3、存在问问题分析析4、结论：明确产产生各种种原因，找出主主要和根根本原因因5、建议：提出改改进方案案，估计计预期收收益。案例分析析报告一、前言言(言简意赅赅、进行行概述)1、案例背背景采采购是是零售业业的最主主要环节节，决定定企业成成功与失失败，WW公司亚太太地区采采购遇到到问题2、主要问问题3、主要措措施3、建议方方案与其其收益二、现状状描述：正文部部分主要要对现状状进行描描述。根根据PESTN模型、ABC分析法对对企业采采购与供供应链运运营情况况进行分分析。三、识别别问题并并进行要要点分析析，根据据现状描描述发现现企业采采购与供供应链管管理过程程存在的的问题，对表现现的问题题进行分分析四

18、、结论论：明确确问题产产生的各各种原因因，并找找到重要要原因和和根本原原因。五、建议议：提出出改进方方案，对对方案进进行评估估，估算算改进方方案的预预期收益益。怎么么做才能能赢利、预期收收益。 案例1WW公司零售售商品货货源采购购（全球球化采购购）1、WW公司全球球采购特特点1）WW公司全球球采购，主要是是根据商商品分部部（玩具具、家庭庭必需品品和童装装）进行行采购的的。2）WW公司全球球采购，其中部部分来自自于从法法国进口口商购买买，更多多的是直直接从远远东采购购。2、零售业业采购与与制造业业采购的的区别：1）零售业业采购主主要采购购的是产产成品，而制造造业采购购主要采采购的是是原材料料和零

19、部部件等。2）零售业业采购注注重高效效，而制制造业采采购为的的是确保保及时供供应和稳稳定。3）零售业业采购追追求价格格，而制制造业采采购倾向向于质量量。2、WW公司采购购人员在在采购中中存在的的问题：1）由于采采购人员员不了解解清关时时间，是是交付周周期漫长长；2）由于采采购的质质量控制制完全由由质量保保证部门门事先检检查，产产品交付付则由配配送中心心进行抽抽样检验验，而采采购人员员难以获获得获得得对采购购质量的的有效信信息。3、略4、WW公司所用用的国际际贸易术术语不太太合适。因为WW公司采用用的是C&F报价，而而C&F报价中交交付费用用占了多多达15%，可见C&F不合适。最好采采用FOB，

20、从而带带来运输输和交付付费用的的减少。PESTN分析：（政治、法律环环境；经经济环境境；社会会、文化化环境；技术环环境；自自然环境境进行分分析）SCP范式：“市场结结构(structure)市场行为为(conduct)市场绩效效(performance)”范式，简简称SCP范式。SCP范式源于于梅森和和30年代其他他学者的的研究成成果，但但是SCP范式的衰衰落正是是产业组组织理论论迅速发发展的结结果。SCOR模型：是是供应链链的诊断断工具，它涵盖盖了所有有行业。SCOR使企业间间能够准准确地交交流供应应链问题题，客观观地评测测其性能能，确定定性能改改进的目目标，并并影响今今后供应应链管理理软件

21、的的开发。流程参参考模型型通常包包括一整整套流程程定义、测量指指标和比比较基准准，以帮帮助企业业开发流流程改进进的策略略。SCOR不是第一一个流程程参考模模型，但但却是第第一个标标准的供供应链参参考模型型。SCOR模型主要要由四个个部分组组成：供供应链管管理流程程的一般般定义、对应于于流程性性能的指指标基准准，供应应链“最佳实实施”(bestpractices)的描述以以及选择择供应链链软件产产品的信信息。SCOR(供应链运运作参考考)模型把业业务流程程重组、标杆比比较和流流程评测测等著名名的概念念集成到到一个跨跨功能的的框架之之中。SCOR是一个为为供应链链伙伴之之间有效效沟通而而设计的的流

22、程参参考模型型，是一一个帮助助管理者者聚焦管管理问题题的标准准语言。作为行行业标准准，SCOR帮助管理理者关注注企业内内部供应应链。SCOR用于描述述、量度度、评价价供应链链配置：规范的的SCOR流程定义义实际上上允许任任何供应应链配置置；量度度；规范范的SCOR尺度能使使供应链链绩效本本衡量和和标杆比比较；供供应链配配置可以以被评估估以支持持连续的的改进和和战略计计划编制制。80/20分析法：决策和分分析：收收集80%的数据，在最初初有效的的20%的时间内内，作出出80%的相关分分析。库存管理理:大约80%的存货仅仅仅占据据所有销销售额的的20%。管理:任何工程程的80%的价值源源自20%的

23、行为。协商:问题的20%或更少将将包含争争议部分分的80%的价值；在最后后20%的有效时时间内将将会出现现80%的让步。D/P付款交单单DOCUMENTAGAINST PAYMENTD/P:一般是出出货后将将提单等等单据送送银行,进口商付付了货款款后银行行将提单单等单据据交进口口商清关关提货.因为提单单是有价价单据，通俗地地说即一一手交钱钱，一手手交货。 对出出口商来来说有一一定风险险。如果果货到进进口国后后，进口口方资金金出现问问题货或或市场发发生变化化，进口口方可能能会不到到银行赎赎单，对对出口方方来说，如何处处理货物物就是一一个非常常棘手的的问题。所以，在D/P付款条件件下，要要争取30

24、%左右的电电汇（T/T）预付款款。这样样有相对对的保障障。D/P付款交单单 为托托收的一一种，即即出口商商将货物物发出后后取得的的所有单单据（包包括B/LINVOICEP/L.)交至银行行，进口口方去本本土银行行付款后后即可取取得单据据，即取取得货权权。当然然是对买买方有利利，货物物已经发发出，或或者已经经到港，单据就就在银行行，此时时想耍赖赖都还可可以。D/A承兑交单单 同上上所述，此时单单据已在在买方银银行，只只要买方方去承兑兑（30、60、90天后付款款）银行行即可交交单，这这样对出出口方风风险会更更大。T/T电汇合合同订立立时在在合同规规定时间间内给卖卖方电汇汇一定款款额（有有可能是是

25、押金或或者30%advance)。当然没没有一个个进口商商愿意在在货物没没发出前前就将所所有货款款电汇至至对方帐帐户（除除非相当当信任，或者资资金雄厚厚）。如如果是后后付款，那对出出口商的的风险可可想而知知。L/C信用证是是当今今最为流流行的一一种付款款方式，以银行行做为中中间人，出口方方交单至至银行，进口方方将货款款交到银银行，银银行将左左手的单单据和右右手的货货款交换换后即完完成贸易易过程。9.1案例概要要和公司司背景.9.2公司采购购流程.9.3问题与挑挑战.挑战1:中央采购购执行不不力.挑战2:供应商管管理.挑战3:仓库管理理.挑战4:产品库存存管理.挑战5:运输.案例2PX集团公司司

26、集中采采购管理理9.1案例概要要和公司司背景.本案例是是一家国国内领先先的建筑筑装饰工工程公司司的物流流运作的的真实情情况.介绍了建建材行业业物流管管理模式式,探讨了该该企业在在推行集集中采购购政策的的过程及及带来的的问题和和挑战.PX是一家大大型建材材装饰工工程公司司.与EAST和OCEAN形成三足足鼎立的的局面,经历了广广告战,品牌战,价格战,服务战.组织架构构图物流副总总裁财务中心心人力资源源工程管理理公装公司司生产基地地北京公司司运营管理理特许加盟盟商贸公司司采购部销售部物流配送送加盟公司司直营公司司市场分布布：国内市场场20家直营公公司,20家加盟公公司。直直营公司司以大中中城市和和

27、经济发发达城市市为主：加盟公公司以中中小城市市为主，而且分分布在直直营公司司的周围围。9.2该公司采采购流程程9.2.1主材采购购:(“地方分治治”采购)-包括:卫生洁具具,瓷砖,五金,门窗,灯具.主要由分分公司向向当地供供应商采采购.北京分公公司,一共有100多家供应应商,采购额度度达到5000万元.-主要竞争争对手的的情况: OCEAN采购量与与px公司接近近,但主要靠靠产品来来拉动装装修业务务;而px公司采取取的是,以装修来来带动产产品销售售.east公司则定定位在高高端产品品.-PX公司在采采购上,定位不清清楚,采购人员员不知道道是定位位在高端端还是低低端产品品.对客户需需求不很很了解

28、.9.2.2基础材料料采购:(“中央集中中”采购购)-包括板材材,油漆,电线,腻子,白乳胶等等建筑装装饰材料料.公司有30家供应商商,分布在东东北,山东,广东,河北,北京等地地.-总部负责责统一采采购,管理,向各分公公司统一一发货.以期达到到降低成成本,防止假冒冒等情况况发生.而且统一一使用”PX”商标.而且标准准要高于于国标.委托外加加工.9.3问题和挑挑战挑战1:公司推行行的集中中采购基基础材料料的工作作执行情情况不理理想.主要原因因如下:-公司基础础材料集集中采购购时未能能结合分分公司当当地的市市场需求求.以北京的的材料供供应全国国市场,供应的材材料未必必是当地地所需要要的.-对于加盟盟

29、公司和和直营公公司的运运费上不不统一.导致加盟盟公司对对中央采采购的抵抵制情绪绪猛涨.-定单处理理系统落落后(电话,传真),导致定单单处理时时间过长长.挑战2:供应商管管理存在在问题:-供应商的的积极性性没能得得到重视视.公司一味味要求供供应商降降低价格格.而忽视了了供应商商的营销销能力和和促销计计划.-不了解真真实的需需求信息息.客户的需需求信息息由销售售人员转转告采购购部门,信息往往往不准确确.-无条件退退货,严重影响响供应商商的积极极性.-公司缺乏乏一个统统一的系系统来处处理有争争议的帐帐单:往往延迟迟给供应应商结帐帐.导致公司司信誉受受损.-定单的完完成准确确率低,进而延误误工程进进度

30、.挑战3:仓库管理理问题:-无统一的的仓库管管理制度度.分公司的的仓库未未采用先先入先出出的原则则,导致产品品过期-分公司的的仓库面面积,设备,员工方面面的财务务信息,不适合物物流管理理之用.挑战4:库存管理理问题:-紧急定单单多,断货现象象较严重重.不仅影响响成本,还对施工工进度,给客户造造成影响响.-库存结构构失衡,定货时间间和数量量不准.-产品特性性:保质期短短,也导致了了紧急定定单和缺缺货现象象的加剧剧.-公司总部部和分公公司沟通通较少.对库存总总体控制制不力挑战5:干线运输输问题:目前采用用集装箱箱进行北北京总部部到分公公司的运运输,大多数不不能及时时运到.无法保障障及时的的供应.逐

31、渐改为为公路运运输,但片面强强调招标标来选择择服务商商,很多中标标公司不不能履行行职责案例2思考题1、PX集团各分分公司自自行采购购主材，原因有有二，一一则是为为了满足足各分公公司的不不同客户户的不同同需求；二来则则是灵活活采购，快速采采购，从从而确保保采购的的时效性性。PX集团统一一采购基基础材料料和施工工工具，原因在在于集中中采购可可以实现现规模采采购，从从而降低低采购成成本。2、PX集团公司司目前存存在的物物流管理理问题的的根本原原因在于于PX集团的集集中采购购。3、建材企企业物流流管理特特点：建材企业业采购的的商品包包括主材材、基础础资料和和施工工工具。对对于主材材，由各各个分公公司采

32、购购，其物物流是由由供应商商直接送送货到各各个分公公司，进进而分公公司不用用保持库库存。而而基础材材料和施施工工具具则由总总部采购购，并将将其送至至总部后后，由总总部对各各分公司司进行配配送，4、通过招招标选择择承运商商，会过过于看重重招标商商报价，即价格格，而忽忽视物流流承运商商的物流流服务，更加不不能满足足履行原原有的承承诺。案例3W公司全球球采购案案例一、公司司概况1、W公司优势势高质量量保证、定位高高端产品品2、降低成成本的压压力3、保持品品质优势势和独特特性-生产控制制器元器器件和部部件。二、采购购现状及及主要问问题1、成本过过高影响响整体竞竞争力和和利润水水平案例3思考题一、全球球

33、采购遇遇到风险险：1、实施全全球化采采购过程程中可能能或遇到到如下问问题：运输、金金融、产产品质量量、时间间、供应应商的能能力；还还有：1）采购组组织2）海外供供应商的的选择3）采购制制度4）采购流流程2、对策：1）提高采采购的地地位，改改进采购购组织结结构；2）建立统统一的供供应商资资格认证证体系3）采取适适合全球球采购的的采购方方式；4）实施全全球采购购流程管管理；二、全球球采购流流程中最最重要的的环节是建立供供应商资资格认证证体系和和产品质质量保证证。原因在于于根据案案例可知知实施全全球采购购策略的的关键是是开发国国外供应应商，所所以建立立起全球球采购的的供应商商资格认认证体系系尤为重重

34、要。三、根据据案例，WW公司采购购流程有有一定的的合理性性，其流程程有利于于WW全球采购购策略的的实施，有利于于达到其其全球采采购的目目的，降降低企业业的采购购成本，从而取取得了竞竞争优势势。四、案例例分析报报告1、动机：降低采采购成本本2、借鉴：政策调调整、组组织机构构设置、采购方方式确定定、采购购流程管管理。采采购流程程需要调调整。第2章采采购谈判判2.1案例分析析预备知知识2.1.1采购谈判判谈判是一一项集艺艺术和技技巧于一一体的活活动。1.采购谈判判及性质质谈判是指指谈判参参与方为为了满足足自身需需求，通通过协调调而争取取达成一一致意见见的行为为和过程程。采购谈判判是买方方与卖方方之间

35、通通过商谈谈或讨论论以达成成协议的的过程，或者说说是一种种买方与与卖方之之间经过过计划、讨论以以及分析析而达成成相互接接受的协协议或折折中方案案的过程程。采购谈判判具有以以下性质质：（1）采购谈谈判具有有内在动动力源。（2）采购谈谈判具有有双赢性性。（3）采购谈谈判利益益具有界界定性。2.采购谈判判构成要要素（1）采购谈谈判主体体（2）采购谈谈判客体体（3）采购谈谈判目的的1）采购谈谈判主体体:参与采购购谈判活活动的供供给方和和需求方方2）采购谈谈判客体体：采购购谈判的的标的和和议题，供需双双方共同关注注和期待待顺利解解决的问问题。3）采购谈谈判目的的2.1.2采购谈判判过程与与技巧1.采购谈

36、判判准备工工作（1）采购谈谈判人员员准备。（2）采购谈谈判小组组规模（3）采购谈谈判人员员素质1）良好的的政治素素质和道道德品质质2）过硬的的心理素素质3）合理的的知识结结构4）较高的的能力素素养2.正式谈判判过程（1）开局阶阶段（2）试探阶阶段（3）报价阶阶段（4）议价与与磋商阶阶段（5）让步阶阶段（6）成交与与签约3、采购谈谈判语言言技巧陈述技巧巧：入题技巧巧:阐述技巧巧:提问技巧巧答复技巧巧说服技巧巧2.2案例分析析案例1.S厂采购谈谈判案例例思考1。采购谈判判主体：供应方日日本；采采购方中中国。采购谈判判客体：采购谈判判的标的的和议题题（生产制造造技术与与设备及其其测试仪仪器）谈判的目

37、目的：双方达成成最后的的成交，引进制制冷设备备和技术术。对于S制冷设备备厂以较较低的价价格取得得所需的的生产制制造技术术与设备备及其测测试仪器器；而对对于日本本株式会会社则想想以较高高的价格格出售其其技术和和装备。双方谈判判属于：小组谈判判而非一一对一谈谈判；也也可以说说是属于于零和谈谈判而非非双赢谈谈判。（价值型谈谈判）思考2.过程划分分：1、技术确确认开始始时间2天争议小小2、价格谈谈判争议议大（马马拉松）3、价格焦焦点：运运输费用用谁承担担？测试试仪器价价格。马马拉松、强硬、黑白脸脸、撤销销合同、服软4、对方口口气强硬硬5、找出对对方不合合理的要要求、提提出我方方观点6、对方拖拖延战术术

38、、我方方适应。7、对方再再强硬我我方对出出。8、找出对对方弱点点，提出出换厂商商，对方方怕生意意做不成成，最终终成交。思考3、谈判组出出国前做做了谈判判人员准准备和确确定了谈谈判小组组规模；作了两两手准备备。但是是对于谈谈判应做做而未做做的准备备工作主主要有谈谈判人员员组成和和素质，谈判队队伍以政政府官员员、工厂厂领导及及技术人人员，缺缺乏商务务谈判的的主谈人人员。没没有与我我国进口口部门沟沟通、报报关费用用问题思考4、新旧设备备采购相相同点：无论是新新设备还还是旧设设备都涉涉及到设设备的出出口许可可证问题题；且都都能满足足企业对对设备的的技术需需求；新旧设备备采购不不同点：采购新的的设备价价

39、格高、旧设备备价格低低但要能能用，还还要进行行改造。旧设备需需要进行行技术翻翻新，较较新设备备相对来来说麻烦烦些。注意事项项：进口许许可证问问题；设备翻翻新问题题；案例2W公司采购购谈判案案例分析思考考题（45页）1、德方技技巧：陈述技巧巧、答复复技巧等等；态度强硬硬、大幅幅度提高高价格，然后看看中方如如何说服服德方，谈好的的东西再再提高价价格，看看中方态态度。2、按照事事先约定定的安排排进行，不要过过于讨好好，认为为你离不不开他。什么条条件都能能允许。接待的时时候可以以礼貌点点，谈判判的时候候则要有有自己的的立场，谈判必必须双方方公平。3、在工厂人人多，外外贸人少少时，为为保持谈谈判形式式一

40、致，可以让让外贸人人员为商商务主谈谈，而工工厂人员员可以保保持沉默默，只是是最后对对决策进进行把关关。内部协调调好说法法一致，工厂提提供准确确的信息息和资料料，外贸贸人员将将情况汇汇总，主主谈人员员抓住对对方的弱弱点和破破绽击破破。根据据掌握的的真实情情况，以以理服人人。4、处长是是以理相相争，以以理服人人，并把把对方认认为的卖卖点变成成其最大大的弱点点，从而而在谈判判中变被被动为主主动。处长抓住住设备的的性能，提出单单一设备备性能高高不等于于整套设设备性能能高。5、说服技技巧的使使用，良良好的人人际关系系、赢得得他人的的信任、分析你你的意见见可能导导致的影影响，简化对方方接受说说服的程程序。6、恐怕不不行，只只有先否否定对方方，给对对方以最最后通牒牒（否定定对方，然后提提出自己己的降价价方案），让对对方感觉觉到压力力，进而而会妥协协。7、处于公公平调