企业组织体系构造方案

1、XX集团组织机构运营设计方案组织机构图图业务流程分分析集团管理流流程可以以分解为为三个环环节市场信息的的收集、分分析和大大市场的的运做以以及企业业对外关关系。投资项目的的可行性性研究与与分析、投投资风险险分析与与控制、投投资项目目的管理理下属企业的的实际运运作和控控制经营计划的制定与协调经营计划的制定与协调对下属子/分公司进行目标管理与考核年度经营报告和总结结束投资项目可行性研究投资项目的立项投资项目的各种手续的办理融资市场信息搜集市场分析宏观市场研究公共关系结束投资项目可行性研究投资项目的立项投资项目的各种手续的办理融资市场信息搜集市场分析宏观市场研究公共关系开始设计原则集团公司和和下属子子

2、/分公公司责权权划分的的总原则则是：子/分公司司依靠集集团给予予的资源源，自负负盈亏、自自我发展展、自我我约束，集集团不干干涉各子子/分公公司的具具体经营营。集团公司主主要负责责长期发发展战略略制定，规规章制度度管理、投投资管理理、人力力资源管管理及财财务管理理，全集集团的人人事权、财财务权相相对集中中到集团团管理。部门一律不不设副职职，这样样有利于于责权集集中，以以此加强强所有领领导干部部的责任任感。经营层的设设置集团公司实实行总裁裁领导下下的总监监负责制制，即设设立市场场总监、财财务总监监、行政政总监、运运营总监监，总裁裁领导四四位总监监，总监监再领导导各职能能部门。各总监分工工如下：市场

3、总监：负责对对外开拓拓、市场场研究与与分析，投投资管理理，并组组织指导导下属子子/分公公司对外外关系、市市场拓展展工作。运营总监：负责对对下属子子/分公公司的日日常运营营的指导导、控制制与协调调工作。财务总监：负责对对财务的的管理与与监督，以以及审计计工作的的领导，并并对下属属子/分分公司的的财务工工作进行行监督与与指导。行政总监：负责行行政和人人力资源源管理的的工作。各部门的设设置与分分工企业发展部部：负责责企业长长期发展展战略的的规划与与信息收收集，公公关活动动的策划划和管理理，对外外宣传和和企业文文化建设设，法律律事务管管理，负负责集团团的融投投资管理理，各项项目的立立项手续续、子/分公

4、司司设立手手续，各各项目的的公共关关系管理理、档案案管理等等工作。企业管理部部：负责责企业年年度经营营计划的的编制、调调度与协协调；负负责企业业管理规规章制度度的建设设，目标标管理、绩绩效考核核和固定定资产管管理；并并负责集集团ISSO90000质质量管理理等工作作。人力资源部部：全面面负责集集团人力力资源开开发与规规划、人人员招聘聘、员工工管理、薪薪酬福利利管理、培培训管理理、员工工绩效管管理等工工作。财务部：负负责集团团的融资资、投资资管理、资资本运作作、财务务计划的的编制、预预结算管管理、财财务管理理、成本本核算管管理、财财务预测测与分析析等工作作。审计部：负负责集团团财务收收支审计计、

5、重大大合同审审计、干干部离任任审计、经经营效益益审计、专专案审计计等工作作。总裁办：负负责集团团行政事事务管理理、文书书档案管管理、行行政物品品管理、后后勤保障障管理、车车辆管理理、安全全保卫管管理等工工作。经营部：负负责企业业各项工工程的招招投标管管理和预预决算管管理等工工作六、管理体体系在组织机机构的基基础上，建建立本集集团的管管理体系系，实行行两级管管理、两两级核算算的管理理体制，集集团公司司、各子子/分公公分别管管理及核核算。各各子/分分公司在在集团公公司的统统一领导导下，按按照独立立经营、自自负盈亏亏的原则则实施生生产经营营活动。董事会（略略）监事会（略略）总裁总裁职责主持集团的的生

6、产经经营管理理工作，组组织实施施董事会会的决议议。执行董事会会制定的的经营方方针、计计划以及及投资方方案。拟订集团内内部管理理机构设设置方案案任免集团公公司的部部门负责责人与职职员。拟订集团的的基本管管理制度度。定期向董事事会报告告业务情情况。向董事会提提交年度度经营总总结报告告总裁权限有权聘用、任任免、调调动、考考核、解解聘部门门负责人人和一般般职员。有权代表公公司对外外签订业业务合同同。有权组织指指定和审审批公司司一般的的规章制制度。按照集团规规定的权权限审批批资金和和资产的的使用。集团的管理理机构和和重大问问题的决决策程序序集团的总管管理机构构为“重庆XXX建设设（集团团）有限限公司”，

7、集团团的重大大决策，遵遵照以下下的流程程进行：发生重大问问题时，由由集团公公司的职职能部门门和相关关的子/分公司司提出议议案，集集团公司司的职能能部门和和相关的的子/分分公司的的总经理理应在议议案上签签字，并并签署自自己的意意见。集团公司总总裁就议议案提出出召开董董事会的的请求。集团董事长长根据议议案情况况，决定定召开董董事会还还是召开开常务董董事会。召开董事会会（或常常务董事事会）讨讨论议案案 ，并并做出决决议。董事会秘书书根据决决议起草草董事会会纪要。董事会纪要要下发集集团相关关单位执执行。十一、集团团和成员员企业的的权利和和义务生产经营管管理集团以集团团公司为为中心，以以资产经经营为纽纽

8、带对各各子/分分公司的的生产经经营活动动进行管管理。各各子/分分公司依依照中中华人民民共和国国公司法法合法法经营、独独立核算算、自负负盈亏。集团贯彻执执行“目标管管理”制度。经经营目标标的确定定，初期期使用“目标确确认制”，在时时机成熟熟后，将将实行“资产经经营责任任制”。集团对各子子/分公公司生产产经营的的考核，将将以“目标管管理”所确定定的指标标为依据据。集团公司的的责权制定集团的的长期发发展战略略规划。制定集团的的年度经经营计划划和目标标管理计计划。制定集团的的企业管管理方面面的规章章制度。对子/分公公司的生生产经营营状况进进行了解解、调查查和统计计。在影响集团团整体经经营计划划实现时时

9、，有权权对子/分公司司间的资资源进行行必要的的调度与与协调。组织对子公公司的生生产经营营管理进进行考核核。各子/分公公司的责责权使用集团所所给予的的资源，在在本章程程所规定定的权限限内，进进行合法法经营，完完成集团团下达的的经营目目标，并并取得相相应的经经济效益益。根据市场调调查反馈馈，向集集团公司司提出开开发新项项目的建建议。向集团公司司报送有有关统计计报表和和其他相相关资料料。接受集团公公司组织织的各项项检查、考考核。投资管理新项目投资资的决策策权归属属集团董董事会。新新项目投投资工作作由集团团企业发发展部负负责执行行。集团公司负负责制定定投资管管理的各各项规章章制度，各各子/分分公司遵遵

10、照执行行。各子/分公公司开发发新的项项目需向向集团公公司企业业发展部部提交有有关市场场调查、投投资计划划及可行行性研究究报告，集集团公司司事业发发展部根根据此报报告拟订订投资方方案，并并报董事事会审批批。人力资源管管理集团的人力力资源管管理工作作由集团团公司人人力资源源部统筹筹负责。集团人力资资源部负负责制定定：集团人力资资源管理理的各项项规章制制度 。集团人力资资源规划划。人力资源开开发计划划。员工培训计计划。各子/分公公司的人人员编制制，由子子/分公公司向集集团公司司人力资资源部报报送方案案，由集集团董事事会审批批后执行行。各子子/分公公司根据据集团公公司人力力资源部部制定各各项规划划，编

11、制制本公司司关于人人力资源源的培训训、开发发计划，并并上报集集团公司司人力资资源部审审批。各子/分公公司高层层管理人人员（总总经理、财财务经理理、总助助）的招招聘、录录用、任任职、升升迁、降降职、解解聘，由由集团公公司人力力资源部部负责将将各子/分公司司提出的的意见报报集团公公司批准准，各子子/分公公司中层层干部及及以下人人员及技技术人员员的管理理，又各各子/分分公司自自行负责责，但用用人计划划及对干干部的处处理意见见，要上上报集团团公司人人力资源源部备案案。集团公司根根据子/分公司司的年度度培训计计划，编编制整个个集团的的年度培培训计划划，凡属属本行业业的专业业培训由由集团公公司各部部门和子

12、子/分公公司自行行组织安安排，非非专业性性培训由由集团公公司人力力资源部部统一组组织。集团公司资资源部负负责制定定整个集集团的薪薪酬福利利体系，各各子/分分公司遵遵照执行行。各子子/分公公司高层层管理人人员的薪薪酬福利利，由集集团公司司人力资资源部在在招聘时时统一制制定；各各子/分分公司中中层干部部及其以以下人员员的薪酬酬福利由由各子/分公司司根据集集团的薪薪酬福利利体系自自行决定定，但要要向集团团公司人人力资源源部上报报备案。考核：公司人力资资源部会会同有关关部门根根据年度度经营计计划和目目标，组组织对各各子/分分公司领领导层进进行责任任考核。公司根据自自行制定定的目标标考核项项目对本本公司

13、中中层干部部及员工工进行考考核，并并将考核核结果上上报集团团公司人人力资源源部。奖惩：集团公司人人力资源源部根据据董事会会对各子子/分公公司目标标完成情情况的决决议执行行对各子子/分公公司领导导层的奖奖惩。各子/分公公司根据据考核结结果对中中层干部部及一般般员工进进行奖惩惩。财务管理集团财务管管理实行行“财务总总监负责责制”。集团团公司的的财务总总监由董董事会任任命，受受董事长长领导，负负责对集集团财务务工作的的指导及及监控。下下属子/分公司司的财务务经理由由集团委委派，实实行垂直直领导体体制，接接受集团团公司财财务总监监统一领领导，并并由集团团公司负负责其业业务考核核、工资资发放、奖奖惩和任

14、任免。对外筹措：集团集中对对外筹资资权，由由集团公公司一头头对外、多多渠道筹筹措资金金，再通通过内部部投资或或贷款方方式向子子/分公公司提供供资金，从从而严格格控制财财务风险险。收益分配：子/分公司司有权按按照有关关规定，先先从税后后利润中中提取法法定公积积金、法法定公益益金和弥弥补上一一年度亏亏损的利利润，然然后在可可分配利利润中进进行分配配。对于于子/分分公司的的利润分分配，由由集团公公司统一一支配调调度或采采取上缴缴利润比比率的办办法。资产处理：子/分公司司的改制制、资产产重组、分分立、破破产等决决策一律律由集团团董事会会决定。子子/分公公司的关关键设备备、成套套设备、重重要建筑筑物和限

15、限额以上上的资产产处置报报集团公公司批准准，其余余资产处处置可由由子/分分公司自自主决定定。资金调度：集团公司有有权随时时根据需需要调度度子/分分公司现现金。子子/分公公司需每每日向集集团公司司报送现现金流量量表。固定资产购购置凡购置的固固定资产产价值在在董事会会规定限限额以上上的 ，需需经集团团公司审审批。凡凡购置固固定资产产的价值值在董事事会规定定限额以以下的，各各子/分分公司拥拥有自行行购置权权。各子子/分公公司自行行购置的的固定资资产，应应报集团团公司备备案。资金管理：集团实行预预算管理理，集团团公司负负责编制制预算管管理制度度，各子子/分公公司遵照照执行。凡行政管理理费用需需要用款款

16、，均应应事前提提出“预算”。预算算应按照照管理权权限进行行审批。没没有经过过审批的的预算和和超出预预算的款款项，财财务部有有权拒绝绝付款。行政管理费费用资金金审批权权，限额额以上的的预算，报报集团公公司财务务审批；限额以以下的预预算，由由各子/分公司司财务自自行审批批。财务制度及及会计控控制子/分公司司执行集集团公司司制定的的集团财财务、会会计制度度。子/分公司司按集团团公司的的规定及及本企业业的实际际，确定定适当的的成本核核算办法法，成本本核算办办法需要要变更时时，需报报集团公公司批准准。子/分公司司按照集集团公司司统一制制定的财财务决算算报表及及合并报报表的格格式上报报月、季季、年度度决算

17、报报表以及及有关合合并报表表资料。集团公司通通过对子子/分公公司采取取绩效挂挂钩的考考核办法法，对子子/分公公司进行行考核监监督。子/分公司司向集团团公司定定期交纳纳管理费费，交纳纳数额由由集团董董事会决决定。内部审计管管理集团设立审审计部，负负责全集集团的审审计工作作。审计计部受集集团公司司财务总总监的控控制。集团公司将将定期或或不定期期的对子子/分公公司的财财务收支支、内部部控制制制度、经经营、资资产保值值、增值值等进行行检查、监监督和审审计。子/分分公司总总经理离离任时，先先要由集集团公司司审计部部进行离离任审计计、并出出具审计计报告，经经集团董董事会批批准后方方可离任任。每年年年中和年

18、年终董事事会开会会时，财财务总监监均要向向董事会会作审计计报告，审审计报告告要经过过董事会会讨论通通过。6、对外外宣传与与公共关关系集团公司负负责整个个集团的的对外宣宣传工作作及公共共关系，各各子/分分公司分分别负责责各自的的对外宣宣传及公公共关系系。集团对对外宣传传、宣传传资料的的印制以以及和新新闻媒体体的联系系，由集集团公司司企业发发展部进进行统一一管理，以以确保集集团对外外的宣传传口径的的一致性性。子/分公司司对外进进行信息息传播及及媒体信信息发布布，应征征得集团团公司同同意后进进行，但但集团公公司不干干涉各子子/分公公司的正正常公共共关系工工作。集团对对外大型型公关活活动由集集团统一一

19、组织，各各子/分分公司按按照集团团公司的的统一安安排参加加。集团的的法律顾顾问和其其他方面面的顾问问工作，由由集团公公司企业业发展部部负责统统一联系系和进行行管理。企业文化建建设管理理集团公司负负责编制制集团企企业文化化建设发发展规划划及编制制企业文文化教育育培训需需求计划划，各子子/分公公司遵照照执行。集团公司负负责集团团内部刊刊物的编编辑、印印刷、发发行，各各子/分分公司自自行编制制本公司司的内部部刊物，但但不能违违背集团团制定的的企业文文化原则则，确保保与集团团刊物口口径一致致。企业形象设设计工作作由集团团公司统统一负责责。各子/分公公司的企企业文化化建设工工作可自自行组织织，但应应按照

20、集集团统一一制定的的规划和和原则进进行。8、行政、后后勤管理理集团公司负负责制定定行政管管理的各各项规章章制度，各各子/分分公司遵遵照执行行。各子子/分公公司可以以制定自自己的行行政管理理制度细细则，但但要上报报集团公公司办公公室备案案。各子/分公公司的行行政管理理，集团团公司原原则上不不加干涉涉，只做做必要的的协调。集团公司总总裁办负负责组织织集团的的各种会会议，各各子/分分公司按按时参加加。各子子/分公公司召开开重要会会议时，必必要时通通知集团团公司总总裁办，以以便安排排集团领领导参加加。各子/分公公司每年年年初制制定并上上报本年年度行政政费用预预算，集集团公司司按照集集团年度度费用预预算

21、，对对各子/分公司司各项行行政费用用进行统统一控制制。集团公司办办公室负负责制定定集团的的文件管管理制度度，各子子/分公公司遵照照执行。根根据管理理制度权权限，集集团公司司总审定定相关文文件，并并进行统统一编码码。各子子/分公公司下发发、整理理、保存存自己公公司的文文件，但但文件要要按照集集团公司司的规定定，统一一交集团团公司总总裁办备备案。集团公司负负责整个个集团行行政性固固定资产产的盘点点、登记记、造册册，各子子/分公公司应对对此工作作给予帮帮助、配配合。集团建立重重大事项项报告制制度，各各子/分分公司发发生重大大事故时时，如人人身伤亡亡，交通通事故、财财产被盗盗、火灾灾等，应应及时向向集

22、团公公司报告告。十二、集团团部门职职能分解解企业发展部部一级职能二级职能三级职能发展战略与与管理企业发展战战略管理理（1）、组组织编制制集团长长期发展展战略规规划（2）、检检查集团团长期发发展战略略规划的的执行情情况（3）、按按照董事事会的要要求，定定期或不不定期对对集团长长期发展展战略规规划进行行修订。企业文化建建设（1）、编编制企业业文化发发展纲要要（2）、编编制企业业文化教教育培训训需求计计划，与与人力资资源部公公共组织织实施（3）、搜搜集企业业文化在在公司内内外的反反馈意见见，定期期向领导导汇报（4）、编编辑企业业内部刊刊物（5）、组组织实施施企业文文化建设设的各项项活动（6）、企企业

23、形象象设计（7）、对对企业文文化建设设与企业业形象设设计的费费用进行行控制对外宣传工工作（1）、搜搜集整理理并编辑辑集团的的对外宣宣传资料料（2）、与与新闻媒媒体建立立联系及及合作关关系（3）、统统一管理理集团对对外信息息的发布布公关业务管管理（1）、统统一组织织策划集集团的市市场、公公关活动动（2）、统统一协调调和指导导集团各各子/分分公司的的公关业业务（3）、对对集团的的公关活活动费用用进行统统一控制制、管理理顾问团工作作（1）、协协助董事事会作好好顾问或或专家的的聘任工工作（2）、按按照董事事会的决决议组织织顾问团团的工作作（3）、为为顾问团团的专家家安排适适当的工工作条件件法律事务（1

24、）、组组织对集集团和各各子/分分公司各各类经济济合同的的法律咨咨询、审审核（2）、参参与重大大经济合合同的谈谈判，起起草文件件（3）、协协调处理理集团与与各子/分公司司的对外外诉讼纠纠纷（4）、组组织员工工的法律律教育（5）、负负责集团团的印鉴鉴管理制定规章制制度（1）、编编制投资资管理的的规章制制度，上上报领导导审批后后执行（2）、定定期或不不定期对对投资管管理规章章制度的的执行情情况进行行检查信息管理（1）、根根据集团团的投资资方向进进行市场场调研（2）、通通过各种种途径搜搜集有关关的市场场信息资资料（3）、定定期对市市场调查查的信息息资料进进行汇兑兑，整理理和分析析（4）、定定期或不不定

25、期编编制市场场调查报报告，供供集团及及子/分分公司领领导参考考（5）、负负责信息息管理的的整体规规划以及及网络网网站管理理。拟订投资计计划及投投资方案案（1）、根根据市场场调查资资料，提提出集团团投资方方向建议议并报董董事会审审批（2）、进进行项目目的可行行性研究究，编制制可行性性报告并并报董事事会审批批（3）、进进行投资资的财务务风险分分析，为为董事会会提供投投资决策策的依据据（4）、制制订具体体的投资资工作计计划和工工作方案案办理立项（1）、对对董事会会批准的的项目进进行立项项（2）、为为项目办办理相关关政府部部门所需需手续处理相关的的公司的的设立、变变更、清清算、注注销等手手续（1）、为

26、为董事会会决定建建立的新新的子/分公司司办理设设立手续续（2）、为为原有的的各子/分公司司办理产产权的变变更手续续（3）、为为原有的的各子/分公司司办理清清算、注注销等手手续投资项目公公共关系系为投资项目目协调外外围（相相关单位位、部门门）关系系（1）、投投资项目目的各种种档案管管理（2）、有有关投资资资料的的借阅、复复制的日日常管理理企业管理部部一级职能二级职能三级职能集团的资产产运营及及质量管管理制定制度（1）、编编制企业业管理的的规章制制度，上上报领导导审批后后执行（2）、定定期或不不定期对对企业管管理规章章制度的的执行进进行检查查ISO质量量体系人人证（1）、负负责ISSO90000认

27、认证体系系质量手手册和程程序文件件的编写写、改版版、换版版（2）、负负责质量量体系的的认证、审审查及运运行的管管理工作作（3）、质质量体系系运行过过程中质质量记录录的收集集、整理理（4）、负负责推广广实施、监监督与文文件的定定期修补补制定经营计计划（1）、每每年年初初组织各各子/分分公司制制定本年年度经营营计划（2）、对对各子/分公司司的年度度经营计计划进行行汇总、平平衡与协协调（3）、编编制整个个集团的的年度经经营计划划经营计划的的调度与与协调（1）、定定期召开开集团季季度、月月度的经经营计划划会议，作作好会议议的组织织工作（2）、搜搜集和汇汇总各子子/分公公司、各各部门的的汇报资资料，并并

28、整理会会议纪要要（3）、对对会议上上领导所所做出的的决定事事项的执执行情况况进行检检查与监监督（4）、为为各子/分公司司的正常常运行进进行必要要的调度度与协调调实施目标管管理（1）、制制定集团团年度目目标管理理计划（2）、制制定目标标管理考考核方法法（3）、制制定目标标管理分分解方案案，并组组织实施施（4）、按按季度对对目标管管理的实实施情况况进行检检查、汇汇兑（5）、组组织公司司年度目目标管理理考核工工作，并并将考核核结果向向董事会会汇报固定资产管管理（1）、与与财务部部共同进进行固定定资产管管理，并并建立固固定资产产台帐（2）、作作好固定定资产的的分配、调调拨与清清点工作作（3）、办办理新

29、购购固定资资产的申申请、审审批手续续（4）、办办理固定定资产的的折旧、报报损、报报废手续续，并报报财务部部进行帐帐务处理理考核（1）、根根据年度度经营计计划与目目标管理理的指标标，对各各子/分分公司进进行绩效效考核（2）、根根据年度度经营计计划和目目标管理理指标，配配合人力力资源部部对各子子/分公公司的领领导层进进行责任任考核（3）、配配合审计计部共同同对各子子/分公公司进行行年度审审计总结报告（1）、组组织编制制集团年年度经营营情况总总结报告告（2）、每每年董事事会召开开时，向向董事会会提交集集团和各各子/分分公司经经营情况况和审计计情况的的报告战略调研（1）、了了解国家家的宏观观经济政政策

30、，分分析国内内外本行行业的发发展趋势势，对本本行业的的竞争形形式进行行调研，并并对宏观观市场现现状做出出分析与与研究报报告（2）、汇汇总所搜搜集的市市场及行行业信息息，与企企业发展展部的微微观市场场相结合合，为企企业经营营定位拟拟出分析析意见，为为董事会会、总裁裁决策提提供相关关支持。3、总裁办办一级职能二级职能三级职能行政与办公公事务管管理对外联络（1）、协协调集团团和政府府等相关关部门的的关系（2）、协协调集团团与行业业有关的的管理机机构、协协会、商商会等组组织的关关系（3）、负负责与其其他外部部单位的的联系及及来访接接待事宜宜（4）、代代表公司司出席政政府有关关部门、行行业有关关管理机机

31、构召开开的各种种会议对内协调（1）、安安排总裁裁办会议议及其他他各种日日常会议议（2）、协协调总裁裁与公司司各部门门及子/分公司司的工作作关系、安安排总裁裁的日常常活动（3）、协协助企业业发展部部组织重重大公关关活动制定行政管管理制度度（1）、起起草集团团的行政政管理制制度，上上报领导导审批后后执行（2）、定定期或不不定期对对行政管管理制度度的执行行情况进进行检查查行政费用控控制（1）、根根据各子子/分公公司上报报的年度度行政费费用预算算，制定定行政费费用计划划，并上上报董事事会审批批后执行行（2）、按按照集团团年度行行政费用用预算，严严格控制制各项行行政开支支（3）、确确定费用用分摊范范围，

32、按按月向各各部门、各各子/分分公司分分摊各项项费用文书档案管管理（1）、制制订集团团的文件件管理制制度（2）、对对集团下下发的文文件进行行年度文文件编码码（3）、对对集团的的行政文文件进行行登记、管管理（4）、负负责集团团文件、档档案的管管理会议组织管管理（1）、负负责组织织、安排排总裁办办会议，记记录、整整理会议议内容，并并及时复复印，下下发给相相关部门门（2）、对对办公室室的设备备进行维维护与管管理（3）、负负责总裁裁办公室室的清洁洁工作后勤保障管管理（1）、公公司员工工集体宿宿舍管理理（2）、通通信器材材管理和和通讯费费用管理理（3）、根根据日常常工作需需要，提提供必要要的后勤勤保障服服

33、务（4）、集集团公司司伙食团团管理车辆管理（1）、制制定集团团行政车车辆使用用制度（2）、集集团行政政车辆的的管理与与使用（3）、建建立集团团行政车车辆和驾驾驶员档档案（4）、集集团车辆辆的保养养与维护护（5）、驾驾驶员管管理（6）、交交通费用用控制安全保卫管管理负责集团安安全保卫卫工作4、人力资资源部一级职能二级职能三级职能人力资源管管理与开开发制定规章制制度（1）、编编制人力力资源管管理的规规章制度度 ，上上报领导导审批后后执行（2）、定定期或不不定期对对人力资资源管理理的规章章制度的的执行情情况进行行检查人力资源规规划（1）、根根据集团团各子/分公司司业务发发展状况况，编制制集团人人力资

34、源源规划，上上报领导导审批后后执行（2）、定定期或不不定期对对人力资资源规划划进行修修补员工招聘（1）、根根据集团团各子/分公司司需求情情况，编编制员工工需求计计划（2）、根根据员工工需求计计划选择择员工招招聘途径径（内部部、外部部或媒介介）（3）、组组织对应应聘原进进行初试试：条件件、素质质、技能能等（4）、与与用人部部门共同同组织复复试：业业务、技技能、素素质（5）、与与用人部部门共同同确定录录用对象象（6）、为为录用员员工办理理入司手手续员工日常管管理（1）、组组织、指指导与审审核集团团各单位位编写职职位说明明书（2）、员员工调配配、任免免、晋升升、奖惩惩等手续续的办理理（3）、进进行员

35、工工综合档档案管理理（4）、办办理人事事档案调调转手续续员工培训（1）、根根据子/分公司司及各部部门提交交的年度度员工培培训计划划，编制制集团年年度培训训计划，上上报领导导审批后后执行（2）、培培训费用用来源与与预算（3）、组组织培训训实施（4）、进进行培训训评估员工考核（1）、根根据集团团各公司司的职能能分解和和员工的的职位说说明书，组组织实施施业绩考考核（2）、配配合相关关部门，依依据年度度经营目目标计划划对中层层以上人人员实施施考核（3）、根根据集团团的组织织任命程程序，组组织实施施干部晋晋升考核核薪酬与福利利管理（1）、制制定集团团薪酬福福利制政政策，上上报领导导审批后后执行（2）、进

36、进行集团团薪酬福福利体系系设计，上上报领导导批准后后执行（3）、对对集团公公司员工工进行考考勤管理理（4）、确确定集团团员工的的工资计计发程序序与手续续（5）、编编制集团团公司员员工工资资表劳动合同（1）、根根据政府府劳动部部门的规规定，制制定集团团统一的的劳动合合同文本本（2）、组组织员工工签订劳劳动合同同及办理理续签手手续（3）、协协同法律律顾问处处理有关关劳动争争议提案建议（1）、接接受集团团员工有有关经营营活动全全过程建建议和方方案（2）、编编制提案案申请表表，报请请各部门门签署意意见，统统一汇总总，提交交董事会会评价、确确认（3）、对对评价结结果和提提案进行行反馈（4）、按按照董事事

37、会决议议，对有有价值的的提案给给予奖励励财务部一级职能二级职能三级职能财务核算与与管理制定规章制制度（1）、编编制财务务管理的的规章制制度，会会计制度度、内部部财务管管理和考考核办法法，报领领导审批批后执行行（2）、定定期或不不定期对对财务管管理的规规章制度度的执行行情况进进行检查查组织会计核核算（1）、组组织会计计核算（2）、进进行公司司固定资资产的账账目管理理（3）、定定期收集集、汇总总子公司司的会计计报表（4）、准准确编制制集团的的合并会会计报表表（4）、及及时向董董事会和和相关政政府部门门上报会会计报表表融资管理（1）、根根据董事事会、总总裁的指指示，作作好集团团的资金金筹集，供供应和

38、管管理等工工作（2）、与与有关的的金融机机构保持持密切联联系，积积极开拓拓融资渠渠道，为为集团建建立有效效的融资资途径财务计划（1）、统统一组织织编制集集团的财财务计划划（2）、作作好各项项财务收收支计划划（3）、落落实和检检查年度度预算的的执行情情况（4）、对对年度预预算的执执行能够够情况进进行分析析，并上上报董事事会财务分析（1）、定定期对财财务综合合分析与与预测（2）、针针对问题题，及时时提出财财务控制制措施和和建议，并并上报集集团领导导参考（3）、对对新投资资项目进进行财务务预测与与风险分分析财务考核（1）、设设定财务务考评标标准（2）、根根据标准准进行集集团财务务工作的的考评（3）、

39、根根据标准准进行集集团财务务人员的的考核财务监督（1）、严严格执行行财务有有关规章章制度（2）、严严格监督督各项财财务收支支（3）、为为违反财财经纪律律的事件件及时处处理，发发现重大大问题及及时上报报集团领领导并提提出处理理意见（4）、配配合审计计部，对对子公司司进行财财务审计计提案建议（1）、参参与集团团的经营营决策（2）、协协助集团团领导作作好经营营前景的的前瞻性性预测（3）、为为集团领领导提供供决策备备选方案案（4）、做做好同行行业相关关信息的的收集与与整理，及及时向集集团领导导提出建建议税务工作（1）、及及时了解解、掌握握国家有有关税务务政策动动态，搜搜集相关关信息（2）、统统一组织织

40、集团的的报税工工作，并并对子公公司的报报税工作作进行管管理与监监督6、审计部部一级职能二级职能三级职能财务审计与与监督制定规章制制度（1）、拟拟订集团团的各项项内部审审计制度度，上报报领导审审批后执执行（2）、对对集团审审计制度度的执行行情况进进行检查查制定集团年年度审计计工作计计划（1）、按按照集团团年度工工作的总总体计划划，制定定集团年年度审计计工作计计划（2）、组组织年度度审计工工作计划划的实施施（3）、对对集团财财务计划划、对外外投资计计划、信信贷计划划及预算算、决算算的执行行情况进进行审计计（4）、对对经济合合同、契契约签订订的合法法性、可可行性、效效益性进进行审计计经营成果审审计对

41、各子/分分公司经经营成果果的真实实性、准准确性及及合规合合法性进进行审计计财务收支审审计（1）、审审计子/分公司司各项财财务收支支、专项项资金的的会计核核算和使使用情况况（2）、检检查集团团资金与与财产的的安全、完完整与管管理情况况（3）、审审计财务务会计报报表的真真实、准准确、合合规合法法性及检检查财务务其他基基础工作作（4）、对对审计中中发现的的问题提提出处理理或改进进建议子公司经理理、项目目经理离离任审计计（1）、对对即将离离任子/分公司司经理、项项目经理理进行审审计（2）、对对即将离离任子/分公司司经理、项项目经理理的工作作业绩进进行全面面、客观观、公正正的评价价专案审计（1）、对对严

42、重违违反财经经纪律或或严重损损坏企业业利益的的行为，会会同其他他部门进进行专案案审计（2）、对对本集团团中重大大的、带带有倾向向性的财财务收支支和经济济效益进进行审计计调查（3）、整整理专案案审计报报告，提提出处理理意见配合外部审审计（1）、配配合审计计机关进进行必要要的专项项调查（2）、办办理集团团公司领领导交办办的其他他审计事事项经营部一级职能二级职能三级职能项目经营管管理与控控制制定规章制制度拟订经营部部各项规规章制度度，上报报领导审审批后执执行投标管理（1）、负负责对外外界工程程招标信信息的收收集、整整理和汇汇总（2）、对对投标项项目进行行综合评评价，决决定投标标与否（3）、组组织对投

43、投标项目目的方案案编写及及相应资资料的准准备招标管理（1）、负负责有关关工程的的分包的的招标管管理（2）、负负责集团团重大采采购的招招标管理理（3）、负负责审核核外包工工资方量量单数量量、单价价，分包包单位的的工程量量、单价价项目预算、决决算管理理（1）、负负责集团团有关工工程预算算管理、决决算管理理（2）、配配合集团团财务部部进行收收款、催催款等结结算工作作项目成本管管理（1）、负负责收集集项目启启动后的的工程费费用资料料，定时时提供成成本数据据，（2）、审审核材料料价格，从从经营角角度控制制工程成成本（3）、根根据市场场信息编编制工程程量清单单单价，以以适应建建筑业的的改革制制度，提提高本

44、企企业的市市场竞争争力（4）、工工程完工工后，成成本分析析上报集集团各领领导 。工程进度控控制（1）、负负责及时时的编制制施工进进度报表表（2）、督督促项目目部完成成隐蔽资资料、签签证单等等资料，并并进行审审核和调调整十三、子/分公司司总经理理职责子/分公司司总经理理应履行行以下职职责：维护公司法法人财产产权，确确保公司司资产的的保值和和增值严格遵守集集团公司司经营管管理制度度及决议议，定期期向集团团总裁汇汇报工作作，听取取意见。不不得变更更集团公公司决议议，不得得越权行行使职责责。组织公司各各方面的的力量实实施集团团公司确确立的工工作任务务和各项项经营指指标，推推行行之之有效的的目标责责任制

45、，保保证各项项经营任任务和指指标的完完成。组织推行全全面质量量管理体体系，提提高产品品质量。注重分析、研研究市场场信息，负负责公司司市场开开发。增增加公司司市场应应变能力力和竞争争力。财务切实措措施推进进本公司司的现代代化管理理，提高高经济效效益。高度重视安安全生产产。加强对员工工的培训训和教育育，注重重企业文文化建设设，不断断提高员员工素质质。子/分公司司总经理理必须对对以下行行为承担担相应的的责任。不得成为其其他经济济组织的的无限责责任股东东或合伙伙组织的的合伙人人。不得自营或或为他人人经营与与本公司司同类的的业务。不得为自己己或代表表他人与与本公司司进行买买卖，以以及从事事与本公公司利益

46、益有冲突突的行为为不得利用职职权受贿贿或取得得非法收收入不得侵占公公司财产产。十四、子/分公司司总经理理的奖惩惩子/分公司司总经理理在任期期内完成成经营目目标，由由集团公公司按照照有关协协议给予予奖励。子/分公司司总经理理在任期期内发生生调离、辞辞职、解解聘等离离职情形形之一，必必须进行行离任审审计。子/分公司司总经理理在任期期内，由由于工作作失职或或失误，发发生下列列情况之之一的，集集团公司司应根据据合同追追究其刑刑事责任任，必要要时还可可以对其其经济实实行经济济处罚或或提前终终止合同同。违反国家法法律、法法规、财财经纪律律和公司司章程、制制度，损损害公司司利益的的；擅自变更集集团公司司决议

47、或或超越授授权范围围，给公公司造成成损失的的不能完成公公司经营营目标犯有其他严严重错误误的子/分公司司总经理理违反十十三条细细则所获获得的利利益，集集团公司司有权做做出决定定归还公公司所有有；给公公司造成成损坏的的，公司司有权要要求赔偿偿，构成成犯罪的的，依法法追求刑刑事责任任。计划管理制制度第一章 总则一、为了贯贯彻集团团公司发发展战略略，使公公司战略略规划变变成可行行的计划划逐步实实现，保保证公司司持续快快速健康康发展，特特制定本本制度。二、公司经经营计划划按期限限划分为为年度经经营计划划与季度度经营计计划：按按计划主主体划分分为集团团公司计计划、职职能部门门计划、子子分公司司计划多多个层

48、次次。三、公司建建立自上上而下和和自下而而上的计计划编制制与管理理体系，按按照PDDCA（计计划、执执行、检检查、调调整）循循环实施施管理。第二章 计划管管理组织织体系四、集团公公司总裁裁是集团团经营计计划的总总负责人人，对计计划的编编制及执执行结果果负责。五、主管企企业管理理部的运运营总监监负责组组织集团团公司经经营计划划编制，根根据股东东期望和和企业实实际赢利利能力，制制定计划划编制指指南，确确保计划划过程的的高质量量，使计计划支持持公司战战略方向向、集思思广益、切切实可行行；将计计划分解解到各责责任人并并与人力力资源部部一起确确保公司司的考核核与激励励机制支支持计划划的实现现；监督督计划

49、的的执行报报告偏差差并组织织改进。六、集团公公司职能能部门、各各子/分分公司负负责人负负责根据据统一的的计划流流程及编编制指南南制定本本部门及及本公司司计划。七、各子/分公司司经营计计划的总总负责人人为各子子/分公公司总经经理，负负责确保保计划过过程的高高质量使使计划支支持公司司战略方方向、集集思广益益、切实实可行，并并具有一一定的挑挑战性，将将计划分分解到各各责任人人并确保保各子分分公司的的考核与与激励机机制支持持计划的的实现；监督计计划的执执行报告告偏差并并组织改改进。八、集团公公司企业业管理部部是集团团公司计计划的归归口管理理部门，具具体组织织编制集集团公司司计划，报报告偏差差并组织织改

50、进。第三章 年度计计划的编编制流程程九、集团公公司企业业发展部部汇报市市场竞争争情况。十、集团公公司总裁裁与全体体计划制制定人员员共同讨讨论本公公司未来来233年内的的目标及及其关键键成功因因素及相相应的投投资计划划。十一、各职职能部门门、子/分公司司明确为为了达到到长期目目标制定定当年的的计划，包包括工作作重点、主主要经营营业绩指指标、业业绩指标标的分配配，及本本部门的的预算，确确保员工工对完成成目标的的信心，及及相应的的考核、激激励计划划已传达达到每个个员工，计计划按期期完成的的风险及及应对措措施。十二、分管管财务的的公司财财务总监监对汇总总的计划划和预算算进行财财务分析析，明确确汇总的的

51、计划和和预算给给公司带带来的结结果，各各子/分分公司和和各部门门对此结结果的风风险，决决定公司司的战略略方向及及其价值值取向是是否需要要调整，如如果计划划和预算算不能满满足董事事会的期期望，则则提出计计划调整整要求。第四章 计划的的组织实实施十三、企业业管理部部根据董董事会审审定的公公司年度度经营计计划指导导各子/分公司司、职能能部门编编制各子子/分公公司年度度经营计计划、职职能部门门年度工工作计划划。经总总裁办公公会审议议通过后后组织实实施。十四、各子子/分公公司经理理负责逐逐层分解解、落实实公司确确定的本本部门年年度计划划。十五、公司司每年调调整考核核指标与与激励措措施，鼓鼓励各子子/分公

52、公司和职职能部门门与集团团公司经经营协调调一致。十六、公司司季度经经营计划划由企管管部根据据年度经经营计划划与上季季度计划划完成情情况组织织编制本本季度计计划并组组织实施施。十七、公司司职能部部门根据据公司季季度经营营计划、本本部门年年度计划划、本部部门上季季度计划划完成情情况组织织编制本本季度计计划并组组织实施施。十八、如遇遇特殊情情况，公公司年度度经营计计划可于于年中调调整一次次，调整整计划须须经公司司董事会会批准。第五章 计划执执行情况况的检查查与调整整十九、公司司企管部部负责跟跟踪、分分析、报报告公司司计划的的执行情情况。二十、各子子/分公公司经理理、职能能部门经经理每月月以书面面形式

53、报报告当月月计划任任务的完完成情况况。汇报报内容包包括主要要业绩指指标，与与计划和和预算的的偏差及及原因，影影响销售售收入或或其他绩绩效增加加的主要要因素，取取得优秀秀业绩或或没有完完成目标标的原因因，改进进计划。遇遇特殊事事项需要要缩短报报告周期期的，由由总裁办办公会决决定。二十一、各各级领导导必须随随时监督督检查计计划的执执行情况况，发现现问题应应及时采采取有效效措施予予以解决决，以保保证计划划的顺利利完成。二十二、检检查计划划执行情情况，应应当充分分利用公公司信息息采集系系统的数数据、统统计报告告、会计计报表、业业务报表表等资料料。检查查计划的的实际完完成数，一一律以报报表数为为依据。二

54、十三、公公司经营营计划如如遇特殊殊情况需需要调整整，有关关责任人人应将其其原因、可可能产生生的后果果详细说说明，经经总裁审审核后，报报董事会会批准。关键岗位人人员任免免制度第一章 总总则一、为提高高公司各各职能部部门、各各子/分分公司关关键岗位位人员的的综合素素质，保保证公司司战略目目标的实实现，保保证股东东利益，特特制定本本制度。二、人力资资源部负负责对拟拟任人员员进行调调查考核核，并提提出建议议。三、本制度度所称关关键岗位位人员是是指：（一）集团团公司1、总监 2、职职能部门门经理（二）各子子分公司司1、总经理理 2、副副总经理理3、财务经经理 4、项项目经理理第二章 关键岗岗位人员员任命

55、四、任职人人员应符符合相应应职位“岗位说说明书”的要求求。五、关键岗岗位人员员任命（一）集团团公司1、总监及及财务经经理总裁提提名，董董事会审审查批准准。2、其他部部门经理理主管管总监提提名，总总裁办公公会审查查批准。（二）各子子/分公公司1、各子/分公司司总经理理、财务务经理总裁裁提名，董董事会审审查批准准。2、各子/分公司司副总经经理各子/分公司司总经理理提名，总总裁办公公会审批批。3、各子/分公司司部门总总经理各子子/分公公司总经经理提名名，总裁裁办公会会审批。六、以上所所有人员员聘用合合同期限限为二年年。任期期满，可可续聘。第三章 关键岗岗位人员员离任七、关键岗岗位人员员离任必必须经过

56、过离任审审计。若若审计结结果正常常，准予予离任；若审计计结果异异常，将将追究其其有关责责任。八、被调任任人员应应在规定定时间内内完成手手续交接接工作，方方可到新新任部门门就职。九、被调任任人员薪薪资按其其到新职职位之日日起采用用新职位位相应的的薪资待待遇。十、关键岗岗位人员员有以下下情形之之一者，公公司将对对其做出出免职和和解聘：（一）由于于工作能能力和其其他原因因，不能能胜任现现职者；（二）违反反公司章章程和有有关规章章制度，情情节严重重者；（三）触犯犯法律，由由司法机机关受理理者（四）辞职职、辞退退、开除除者；（五）其他他。十一、解聘聘程序与与任命程程序相同同。述职报告制制度一、为加强强公司管管理，保保证公司司经营决决策的落落实，进进一步提提高公司司中高层层管理人人员领导导能力、业业务水平平，增强强公司的的市场竞竞争力，实实现公司司的经营营目标，决决定在公公司中高高层管理理人员中中实施述述职制度度。二、述职类类型定期述职：公司决决策层、经经营层以以会议形形式对相相关中高高层管理理人员在在述职期期间职责责履行情情况、成成功原因因、不足足之处、改改进建议议等进行行审议和和直接沟沟通而推推行的一一项正式式制度，是是述职双双方在持持续沟通通中的一一种正式式形式，它它与其他他沟通形形式互相相补充。调职述职：遇到工工作变动动，述职职者在赴赴任新职职前对上上一职务