房地产项目公司运营管理思路

1、 房地产项目公司运营管理思路随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及 HYPERLINK /special/fangdichan/ 房地产业 HYPERLINK /special/macro-control/ 宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的 HYPERLINK /special/pro-model/ 赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司

2、是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。一、领导力力五要素素在项目公司司的运营营管理方方面，我我认为应应该参考考领导力力五要素素（激励励人心、共共启愿景景、使众众人行、挑挑战现状状、以身身作则）。1) 激励励人心。建立项目公公司的战战略目标标体系。将将该战略略体系细细化成考考核项目目公司的的长中短短期目标标（年度度关键业业绩指标标，即KKPI），再再分解为为各部门门的年度度关键业业绩指标标（KPPI），各各部门分分解为每每个员工工的KPPI。同同样，还

3、还要分解解成公司司的、部部门的、个个人的季季度绩效效目标（KKQA）,以及公公司的、部部门的、个个人的月月度绩效效目标（KKMA）。在在KMAA基础上上设定周周工作计计划和上上周工作作总结，以以周例会会、月例例会、季季度例会会的形式式进行事事中控制制。KPPIKKQAKMAA都是由由本人根根据项目目公司的的年度计计划提出出、上级级核准的的，有明明确的量量化考核核标准的的（百分分制）。年年度关键键业绩指指标（KKPI）与与奖金、年年度底薪薪增长、职职位提升升相挂钩钩。在我我的使用用过程中中，这是是一种行行之有效效的措施施，能够够充分地地调动员员工的积积极性。2) 共启启愿景。项目公司司要紧跟跟企

4、业文文化所指指出的方方向。要要有一个个能够激激动人心心的发展展远景，让让每一个个员工都都能从中中发现自自己的奋奋斗方向向，这样样就有了了前进的的目标。3) 使众人人行。进行组织结结构搭建建。根据据结构化化的目标标体系要要求，明明确公司司必须执执行的 HYPERLINK /special/value-chain/ 价价值链，通通过对价价值链的的有效分分析，明明确“以以客户为为导向”的的价值链链模块。根据集团公公司价值值链模块块和组织织建设的的原则建建立项目目公司的的组织业业务结构构，关键键业绩指指标的根根源也来来自这里里。建立立企业组组织行政政结构，根根据其要要做的事事情决定定人财物物的优先先关

5、系。要要做到以以事业凝凝聚人，以以发展吸吸引人，以以业绩考考核人。将将最合适适的人才才放在最最合适的的岗位上上，凝聚聚为一个个整体，为为了共同同的目标标，协调调一致地地工作。各各部门工工作职责责做出明明确的界界定，分分清责权权利。以以制度的的形式明明确各部部门在一一段工作作中的主主控和配配合关系系，给出出权重，附附以量化化的考核核。这样样分清责责权利后后，各部部门必然然会提高高责任心心，出成成绩或问问题后无无法推诿诿，奖励励或处罚罚后心服服口服。组织业务结结构确定定后，要要合理授授权，带带出一支支能打硬硬仗的队队伍。如如果授权权的问题题没有解解决好，就就会出现现高层累累死，员员工闲死死的情况况

6、。越是是高层管管理者工工作强度度越是超超强，总总经理、副副总们、总总监、部部门经理理们经年年累月天天天加班班，有时时开会到到后半夜夜，节假假日也不不休息；主管、员员工们按按时准点点上下班班，上班班时机械械地执行行命令，从从不肯多多动一点点脑筋考考虑自己己的工作作是否正正确，有有无可能能出现纰纰漏。结结果工作作中总是是在员工工控制的的细节上上出现致致命的疏疏漏，给给公司屡屡屡带来来无法弥弥补的损损失，比比如施工工质量出出问题，设设计失误误频繁，采采购产品品质次价价高，客客户经常常投诉，等等等。必必须敢于于放权，知知人善任任。成熟熟的公司司会给予予相应级级别的管管理人员员以相应应的职权权，可以以“

7、先斩斩后奏”，使使其及时时做出符符合当时时情况的的决策，并并以制度度督促其其与相关关各部门门沟通。对对于独当当一面的的中高层层职位，要要用对人人，要相相信人，所所谓的“疑疑人不用用，用人人不疑”。孙孙子兵法法中称其其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重

8、要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。4) 挑战战现状。很多房地产产公司会会出现各各部门工工作衔接接不上的的情况，总总是存在在中空地地带。由由于公司司的中、高高层管理理者元老老级员工工较多，各各部门依依靠以前前不成文文的习惯惯做法来来交接工工作，不不肯以流流程、制制度来约约束和界界定各部部门的工工作交接接。在有有人员更更

9、换时，刚刚接手的的员工要要适应个个月才能能弄清工工作的程程序。各各部门在在经常出出现工作作交接不不上，互互相不通通气。一一旦出现现问题则则互相指指责，总总经理忙忙于判断断责任、总总结教训训，但是是都是一一事一议议。最后后往往是是各打二二十大板板。下次次还会有有新的交交接问题题。这样样的问题题不能被被归咎于于中高层层管理者者不亲自自负责工工作中的的每一个个细节，而而是说明明管理上上出现了了问题。也也有时候候在公司司里会有有老板安安插的一一些特权权人物，他他们往往往带头打打破公司司的管理理制度，挑挑战上级级的管理理权威，形形成指挥挥上的混混乱。各各种难以以处理的的问题，纠纠结着各各种关系系和利益益

10、，以各各种形式式在工作作中都会会反映出出来。这这时候，身身为管理理人员，必必须能够够勇于挑挑战现状状，让公公司获得得最大的的收益，哪哪怕付出出任何的的代价。挑挑战现状状，是需需要智商商、情商商和正直直的品格格的。5）以身身作则。要求别人做做到的，管管理者先先要做到到，所谓谓“正人人先正己己”。其其实这是是真正很很难做到到的。二、项目管管控方面面1. 项项目管控控内容上上为以下下六个方方面：财财务管控控、客户户管控、渠渠道管控控、质量量管控、组组织管控控、 HYPERLINK /special/supplier/ 供应应商管控控。财务管控控：企业的亏损损，究其其原因，有有政策调调控、 HYPER

11、LINK /special/market-competition/ 市市场竞争争、材料料涨价、施施工复杂杂、周期期长等客客观条件件，也有有管理水水平低下下、材料料管理计计划失衡衡、人员员流失等等主观原原因。要要管控以以下三个个方面：财务预算关注注什么，投投资什么么法制文化对财财务结果果一视同同仁，重重视成本本控制。结果导向利润润优先，业业绩说话话，重视视财务增增长。客户管控控：以客户为导导向，站站在客户户立场考考虑 HYPERLINK /special/satisfaction/ 满意意度。客客户是企企业利润润来源，是是企业生生存和发发展之根根本，所所以企业业必须建建立以“客客户为导导向”的的

12、价值链链流程体体系，一一切为了了客户，一一切应答答客户的的需求。然然而在现现实的房房地产行行业中，我我工作过过的企业业都是内内部打造造，以自自我为中中心，采采用简单单的指令令性的工工作方式式进行操操作。这这是脱离离市场和和客户的的流程。我我认为应应该建立立建立以以“客户户为导向向”的流流程管理理体系。主主要为： 1) 我们的的客户在在哪里？2) 我知道道客户到到底想要要什么吗吗？3) 如何传传递价值值给我们们的客户户？4) 我们的的客户满满意吗？渠道管控控渠道控制必必须实行行法制化化、程序序化。渠渠道建设设分为两两个部分分，一个个是内部部供应链链，一个个是外部部供应链链，它们们直接对对成本产产

13、生影响响，也是是房地产产企业很很难控制制的一个个方向，因因为它将将延伸到到企业的的相关方方，包括括与项目目策划代代理、设设计、监监理、物物业等多多方关系系，是企企业成本本最难以以控制的的一个部部分。外外部供应应链主要要体现在在责任连连带上。我我认为应应该以“成成本核算算”为基基础，制制定内外外部供应应链流程程和标准准。主要要为： 1）战略略选择，多多赢发展展2）简单化化、直接接化、成成本控制制优先 质量管控控实现产品质质量1000%合合格。产品、服务务质量一一直是客客户满意意度重要要考察指指标之一一，没有有了品质质的保证证，就谈谈不上客客户满意意；没有有了客户户满意，企企业的利利润就失失去了基

14、基础。尤尤其在品品牌影响响的今天天，质量量成为了了品牌的的代名词词。然而而，我们们在实际际中也看看到客户户与房地地产企业业的冲突突越来越越多，不不仅仅体体现在开开发商，更更多体现现在了 HYPERLINK /newmanage/property/ 物物业管理理、商贸贸、建筑筑等等方方面。关关注行业业内著名名的品牌牌房地产产企业，我我们不难难发现，其其质量是是可以复复制的，这这就是房房地产行行业未来来的战略略走势。企企业必须须严格品品质和个个人报酬酬的连带带关系，也也只有这这样，房房地产企企业品牌牌意识才才能够建建立。1）对质量量“三重重属性（相相对性、依依赖性、情情感性）”的的塑造来来获取超超

15、额利润润2）如果我我们的价价格涨高高，需要要更高的的的质量量。3）我们的的质量形形成需要要阶段性性目标。组织管控各有其职、各各尽其能能，各尽尽其责，团队合合作。根根据企业业战略目目标和组组织设计计原则进进行。1) 组织结结构必须须适应组组织战略略目标要要求，组组织搭建建高效、快快速2) 建立一一套不依依赖于人人的因素素的绩效效考核人人力资源源系统3) 为组织织储备后后备力量量。供应商管控控从容应对供供应商危危机，实实现双赢赢。供应商管理理是任何何房地产产企业 HYPERLINK /special/boss/ 老老板都关关注的事事项，房房地产行行业也是是各供应应商的焦焦点，都都属于房房地产行行业

16、的附附属链条条。对于于供应商商的管理理和控制制就是房房地产企企业成本本价值链链之源头头，然而而在实际际中由于于拖欠货货款等原原因，房房地产企企业和供供应商之之间的关关系有些些紧张，这这属于房房地产企企业经营营比较模模糊的地地带。采采用能人人执行或或熟人执执行，使使得成本本无法从从制度上上进行控控制，如如何对供供应商控控制变得得透明？应该基基于“战战略双赢赢”模式式，加大大供应商商的筛选选、选择择、培养养、评价价、考核核、退出出等规范范化透明明控制。主主要内容容为：供应商管控控的唯一一出路在在于打通通各个环环节，实实现跨企企业间的的协同作作业，比如设定“战战略合作作伙伴”，并并帮助其其提高服服务

17、水平平。2)供应商商格局向向双赢合合作管理理模式转转变，铲铲除灰色色地带。2.项目管管控在时时间上要要抓住以以下三个个阶段：事前、事事中、事事后。事前控制优优于事中中控制，凡凡事均应应做好预预案；事事中控制制要及时时跟进，有有具体措措施来确确保质量量、进度度、成本本、安全全等；事事后控制制要着眼眼于为今今后下一一步工作作积累经经验教训训，做出出数据库库。这种种工作的的方法论论适用于于政府手手续办理理、策划划、设计计、施工工、销售售等开发发的全过过程，必必须使各各个部门门均能理理解并严严格执行行，拿出出具体办办法来。比比如对设设计单位位的资源源整合，其其要点如如下：1）事前控控制（设设计工作作开

18、始之之前）：（1）选择择合适的的高、中中、低类类资源对对应我方方不同档档次的项项目。（2）对乙乙方在合合同里确确定设计计进度、成成本、质质量控制制方法。如如在合同同里规定定设计院院以下条条款：a、本设计计项目组组的管理理架构和和具体的的设计组组织方案案；b、哪些图图纸由哪哪些具体体人员设设计及审审核；c、设计人人的技术术等级和和主要作作品表；d、主要设设计人在在设计进进程内不不得从事事其它项项目的设设计并附附惩罚条条款；e、乙方未未经甲方方同意不不得调整整合同中中确定的的设计人人员；f、甲乙方方签字认认可共同同讨论通通过的设设计进度度表并并附惩罚罚条款；g、过程中中甲方发发现设计计人水平平差可

19、要要求乙方方更换；新换人人员对以以前设计计成果负负责修改改到位；h、对设计计失误造造成甲方方损失的的赔偿约约定；i、限额设设计做法法达不到到要求的的惩罚条条款；j、乙方设设计水平平差甲方方可中止止合同；k、施工图图单位乙乙方内部部各专专业图纸纸审查单单在合合同约定定的日期期提交甲甲方监督督否则视视为违约约；l、施工图图单位乙乙方内部部各专业业会签要要按合同同计划时时间请甲甲方人员员参加并并事后两两天内提提交会会签意见见书否否则视为为违约；m、方案设设计未考考虑各专专业合理理性造成成施工图图设计返返工的追追究方案案设计单单位责任任及整改改处理办办法及惩惩罚条款款；n、各阶段段设计图图纸深度度须满

20、足足xxx地产设设计图纸纸深度要要求；o、各阶段段设计图图纸内容容须吻合合我公司司出具的的设计计任务书书要求求；p、合同中中落实概概算不超超估算，预预算不超超概算的的要求；q、确定阶阶段成果果汇报人人和汇报报稿的完完成人；r、在拟定定合同前前了解设设计单位位的本项项目组织织架构和和奖金分分配机制制；s、特殊项项目可以以聘请专专业的设设计监理理单位；t、根据全全程策划划时间、施施工进度度要给定定施工图图设计合合理的设设计工期期；2）事中控控制：及时取得设设计中间间成果，设设计部与与营销、总总经理多多沟通。督督促设计计单位不不断改进进设计思思路，待待取得各各方满意意后再集集中汇报报成果，争争取一稿

21、稿通过，可可缩短设设计进度度，提高高效率。订订立完善善的计划划，严格格要求资资源单位位，亲自自监督执执行，实实行奖惩惩。设计计合同执执行过程程中:a)检检查合同同的执行行情况，有有异常情情况采取取补救措措施。节节点前提提示要求求出中间间成果，内内部讨论论后给出出修改方方向；成成果不好好，要处处理确认认，限定定时间延延长多少少天，重重新订立立计划，以以传真、例例会、付付款延后后的形式式解决问问题。b) 发发生偏差差立即处处理，进进行人员员调换、设设计思路路的转换换。c) 乙方方设计负负责人有有特殊情情况（请请假、换换人等）影影响工期期和质量量要先征征得我方方同意，以以合同为为标尺来来控制设设计方

22、。d) 由于于政府审审批进行行设计修修改，我我方应以以书面文文件明确确时间延延后；在在合同里里明确如如无政府府批文时时也要及及时出图图。把设设计方每每次的违违约书面面记录下下来，发发文警告告或者中中止合同同。e)甲方方各专业业人员要要对设计计人员一一对一的的面谈,能力不不行我方方另外找找人，要要求乙方方接受我我方指定定的人。f)到计计划节点点现场抽抽查，如如果人、图图不到岗岗，立刻刻传真给给出惩罚罚措施。设计部对项项目部：发文要要求做出出现场样样板，要要求参加加重要部部位建成成效果的的验收及及要求费费用支付付签字权权；对施施工效果果的控制制要求划划定A、BB、C类类资源施施工部分分。设计部对采

23、采购部：给出设设计部参参与控制制采购的的清单；设计部对造造价部：及时提提出本阶阶段造价价计算要要求并及及时调整整设计；对策划划部要求求各阶段段尤其是是施工图图设计成成果的签签字确认认；3）事后控控制设计完成后后填写设设计单位位评分表表以给给资源单单位按照照级别分分类确定定今后的的合作单单位。总总结合同同执行过过程中的的问题是是什么，改改进、提提高的措措施是什什么，设设计单位位的选择择尚存在在何种问问题，过过程督促促、控制制手段有有何不妥妥，继续续合作有有哪些建建议，应应该予以以哪些奖奖惩。a)进行行预算、结结算与估估算或概概算的差差异分析析，总结结经验，落落实到其其他工程程的设计计控制。b)以

24、自自身经验验实力，帮帮助资源源单位提提高技术术能力，完完善管理理水平。增增强市场场意识、提提高鉴赏赏能力，发发展壮大大，与我我共赢。c)利用用施工图图审查单单位提高高施工图图设计单单位的水水平，并并为我把把关。d)与采购购部、工工程管理理中心联联手控制制材料部部品的选选择，并并应用于于施工图图设计。e)让设计计单位参参与共同同解决施施工现场场问题，促促其技术术完善。再比如对施施工单位位的资源源整合，其其要点如如下：1）事前控控制严格发包：选择一一个合适适的承包包方是工工程建设设成功的的一半，有有经验、管管理规范范的承包包方，在在工程建建设中会会省建设设方好多多的事的的。由于于乙方的的管理规规范

25、会使使工程建建设中规规避很多多的风险险。虽然然成本上上可能有有所增加加，但是是权衡一一下风险险的成本本，应该该能节省省一些。有有的工程程发包时时，乙方方采用低低价中标标的策略略进行的的招标，结结果进来来以后，管管理一团团糟，进进度严重重滞后，质质量更不不用提，到到头来还还是进行行队伍的的撤换，一一反一正正白白浪浪费大量量资金。2）事中控控制：a) 规范范管理：强调一一定要严严格按照照项目管管理规范范的要求求进行规规范的计计划管理理，成本本控制。加加强计划划管理和和 HYPERLINK /ysgl/catid-23-1/ 预算管管理。 计划管管理往往往总是在在工作中中比较缺缺失的，更更多是根根据

26、销售售合同把把工程交交付日期期敲定了了，然后后，项目目部就拼拼命的要要求承包包方赶工工，结果果到头来来质量不不是，进进度也不不是，还还要每天天给客户户进行赔赔款。所所以项目目开始时时建设各各方坐下下来，仔仔细看看看图纸及及现场的的实际情情况制定定一个合合理的工工期，然然后把计计划细化化到最起起码的三三级执行行计划上上，最后后再去和和客户签签合同，进进行开工工建设，这这样就对对客户负负责，同同时也对对公司自自己负责责。这样样的房地地产公司司的信誉誉才能上上去。对对于严格格 HYPERLINK /ysgl/catid-23-1/ 预算管管理，在在图纸出出来以后后要尽快快的把工工程预算算出来，以以便

27、于以以后的成成本控制制，在发发包中中中标价要要严格控控制在预预算范围围内，对对于大型型的变更更要严格格控制。b)灵活控控制：这这一点好好像和上上一点矛矛盾，但但是在工工程现场场的管理理中确实实要根据据实际情情况进行行灵活的的变化。一一是计划划要根据据实际情情况进行行不对检检查、调调整。二二是在进进度、质质量、 HYPERLINK /xingzhengguanli/anquan/catid-193-1/ 安安全上 要在不不同时间间有不同同的侧重重点;三三是在承承包商管管理上要要灵活，在在严格按按照合同同执行上上进行变变通。曾曾经有个个工地，因因为过年年时承包包商不能能给工人人发下工工资，把把个工

28、地地给 闹闹翻了天天。在重重大节日日(春节节、农忙忙)时，建建设方要要体谅承承包商的的苦衷，给给与适当当的灵活活运用会会收到意意想不到到的效果果。曾经经有一家家房地产产开发公公司在春春节时主主动支付付了本应应年后支支付的工工程款，使使得施工工队伍的的工人都都高高兴兴兴的回回家过年年了，由由于此工工程工期期紧， HYPERLINK /xmjl/catid-62-1/ 项项目经理理希望他他们过完完年能干干一下进进度，结结果，年年初六，所所有工人人都进了了工地，没没过十五五，工程程就复工工，整个个工程得得以顺利利的交付付。而对对于房地地产公司司确实没没有多大大的损失失。成本本在控制制范围之之内。c)

29、 信信息畅通通：现在在这个信信息时代代，信息息不畅通通，后果果是什么么样，这这就不用用说了。对对于项目目部来说说，建立立完善的的会议制制度，文文档管理理制度，是是非常必必要的。制制定相应应的流程程，设定定合适的的审批制制度，公公文分发发制度，是是保证信信息畅通通的必要要手段。一一个设计计变更已已经批准准了，结结果施工工队伍的的手中还还是老图图纸，后后果会是是非常严严重的。d)控制制变更：变化是是项目管管理的核核心内容容，对于于房地产产工程来来说，更更是变化化很多。房房地产工工程的变变更主要要来于：1、设设计缺陷陷，这个个必须变变，预算算也必须须变，带带来的成成本由 HYPERLINK http

30、:/http/type.php?typeid=67 设设计院买买单。22、市场场的需求求，客户户的需求求，这要要好好研研究，是是不是共共性的需需求，往往往销售售人员为为了销售售，就会会夸大需需求的面面，所以以这个最最好是状状况评审审会进行行确定。33、技术术创新，处处理方法法同2。但但是对于于现场项项目部来来说，对对任何变变更都要要进行很很好的控控制。3.项目管管控在授授权上要要按照以以下三个个原则：预算先先行、三三权分立立、审计计监督。预算先行：项目开开发之前前，先做做出全程程各部门门的统一一工作计计划（项项目战略略目标）。再再根据此此计划做做出公司司及部门门的年度度计划、季季度计划划、月度

31、度计划（战战略目标标分解）。同同时，在在设计方方案的基基础上做做出项目目的估算算、在初初步设计计的基础础上做出出项目的的概算、在在施工图图的基础础上做出出项目的的预算，结结合景观观、市政政工程等等做出整整个项目目的所需需资金预预算。然然后根据据以上文文件做出出项目全全程、年年度、季季度、月月度资金金使用计计划上报报给集团团。这样样，集团团资金使使用上能能够做到到心中有有数，既既不闲置置资金，也也不会造造成现金金流不足足。三权分立：房地产产的每一一个工作作都涉及及几个部部门，需需要不同同的部门门分工协协作才能能顺利完完成。每每种工作作都会有有主要责责任部门门作为专专家，其其它部门门附助才才能完成

32、成。根据据这个特特点，将将开发过过程分为为不同工工作内容容，不同同内容由由不同的的委员会会主导，各各部门都都参与到到委员会会工作之之中，并并对一项项工作分分别给委委员会中中的每个个人设定定了不同同的权重重，以对对工作的的责、权权、利进进行划分分。根据据工作内内容，从从各部门门人员内内抽调人人员成立立图纸审审查委员员会（由由研发部部总工领领导，相相关部门门领导参参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。审计监督：1、对采购购全过程程、全方方位的监监督。全全过程的的审计是是指从计计划、审审批询价价、招标标、签约约、验收收、核算算、付款款和领