管理沟通课件

1、管理沟通课件管理沟通课件小组讨论： 你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已经降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行到达太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。 小组讨论： 你是一位宇航员，与另外几位物品列表物品列表序号 物资和装备 序号 物资和装备 一盒火柴 星际图 压缩食品 自行充气的救生筏 50英尺

2、尼龙绳 磁罗盘仪 丝质降落伞 5加仑水 太阳能携带式加热器 烟火信号枪 2支0.45口径手枪 含注射器的急救箱 1箱脱水牛奶 太阳能无线电收发器 2瓶大气氧气序号 物资和装备 序号 要求: 每小组成员之间必须达成共识;注意事项: - 可以辩论，但要注重以理服人;- 因观点不一导致的冲突很正常，不必刻意因此改变观点;- 不要仅仅因为”少数应该服从多数”而放弃自己的观点要求: 每小组成员之间必须达成共识;Discussion(1)：Discussion(1)：小组回顾评价(略)+ 自我评价(如下)What key techniques, you think, decide the success

3、of your career? What are your communication barriers in your job?What are the most effective approaches to improve your communication skills? What do you wish to learn much more in this course? 小组回顾评价(略)+ 自我评价(如下)约翰奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”松下幸之助：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”乔丹与皮蓬：

4、“我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。”约翰奈斯比特：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮” 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：Harold Koontz (哈

5、罗德孔茨)：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”Henri Foyol (亨利法约尔): planning计划, organizing组织, coordinating协调, commanding领导, controlling控制Henry Mintzberg (亨利明兹伯格): “Verbal and written contacts are the managers work.” “Managers must be able to communicate easily and efficiently.”Harold Koontz (哈罗德孔茨)：“管理就是设

6、计马斯洛的需求层次理论 自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 高层次的 安全的需求 生理上的需求 基本的 马斯洛的需求层次理论 自我实现的需求有利于职业生涯发展胜任要职的先决条件提升的可靠保证有利于职业生涯发展胜任要职的先决条件通向CEO的8项素质 沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力通向CEO的8项素质 著名管理学大师 彼得德鲁克：沟通是管理的一项基本职能。书P22:管理沟通的含义管理与沟通的关系( 下页 ) 著名管理学大师 彼得德鲁克：沟通是管理的一项基本职能4项管理职能与沟通(P23-24) 计划 组织 领导 控制阐明目标发布命令

7、授权职责绩效评估分担计划分配工作量培训控制进度实施计划安排职位激励撰写报告4项管理职能与沟通(P23-24) 阐明目 四个职能不可分割，沟通深入其中，并将其有效衔接。彼得德鲁克： 计划提出追求的目标；组织提供结构、人员配备和各自责任；领导激励员工、员工自我与互相激励；控制进程、进行评估； 四个职能不可管理职能关联图 事前 事中 事后 计划 指导 组织 控制 激励 通 通沟沟管理职能关联图 事前 管理角色与沟通 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往) 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络) 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了

8、解外部环境和组织内部的经营管理现状) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息) 管理角色与沟通 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 管理角色与沟通企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目) 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性)资源分配者(负责分配组织的各种资源) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表) 管理角色与沟通企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与管理者角色的三大类人际关系角

9、色（包括挂名领袖、领导者、联络者）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言者）决策制定角色（包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）管理者角色的三大类人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络者据统计： “将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。”据统计：管理沟通的作用与功能1、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。2、管理沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。只要想实施管理的各项职能，就必须运用管理沟通才能达成目标。3、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理沟通的作用与功能1、管理沟通贯穿整个管理实践的全过程。管理沟通的作用与功能4、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管

10、理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。5、在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。管理沟通的作用与功能4、企业的三大项主要日常管理工作即业务管理沟通的作用与功能7、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。8、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。管理沟通的作用与功能7、管理沟通是创造和提升企业精神和企业管理沟通的意义和重要性沟通是任何组织

11、的“生命血液”有利于个人职业生涯发展市场竞争的需要(P2728)管理沟通的意义和重要性沟通是任何组织的“生命血液”组织的神经系统 角色 个体工作群体组织外部环境组织的神经系统 角色 个体工作群体组织外部环影响管理沟通的主要因素 组织内部环境( P 28-30) 直线职能型 矩阵型组织外部环境影响管理沟通的主要因素 组织内部环境( P 28-301、 直线职能制中的管理沟通 在直线职能制中，存在着明确的正式沟通路线，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点是一旦组织的规模扩大并变得更为复杂后，管理者就没有足够的时间、技能和方法进行管理沟通并提高管理效率。1、 直线职能制中的管理沟通2、 矩阵式组织的

12、管理沟通 矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。2、 矩阵式组织的管理沟通 管理者类型及其沟通风格游戏：self-disclosure and feedback 目的： 解除强加在自己身上的障碍，接收反馈信息，以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差。 管理者类型及其沟通风格方法步骤： 在6人组成的小组内进行，每个人都准备好笔和纸张。每个人在每一张纸的上端，写出自己的名字。 传递给您左边的伙伴，让其写出对留名人的评价：（3种个人品质，或3种工作习惯特点

13、，或3个长处弱点）方法步骤：将纸交给组内每一个相关的成员。每个成员轮流朗声读出： 别人对自己的感性认识(如有不明之处可以请求解释)。 自己对自己的感性认识。小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因。依次传递，直到最后这张纸传回你的手中。游戏结束。将纸交给组内每一个相关的成员。依次传递，直到最后这张纸传回你Personality and perception Figure2.5 The Johari WindowOPEN：开放区域 BLIND:盲目区域HIDDEN：秘密区域 UNKNOWN:未知区域Personality and perception 约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。

14、四方形的区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们人际关系的质量是很重要的。 约哈瑞窗可以帮助我们提供自我认知更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。 约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。四第一扇窗：竞技场(公众的我) 这个区域反映互相理解与分享信息。在这个领域，自己了解，别人也了解，双方不存在沟通障碍。你的公开场区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产力。第二扇窗：盲点(背脊的我) 这个区域包括了那些别人全部知道而自己却一无所知的信息。这是一个隐藏且难察觉的区域。例如你的同事如何评价你的管理与沟通能力，是太武断或非常果断?通常我们不能真正了解

15、。常言道：当局者迷，旁观者清。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。第一扇窗：竞技场(公众的我) 这个区域反映互 第三扇窗：门面(隐秘的我) 这个区域包括自己知道，但别人完全不知道的信息。在工作场合，这指的是我们的上司、同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能力的信息。我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞开心扉。换句话说，我们是戴着“面具”与人交往。显然，过度自我暴露会讨人嫌，但是过于“自我封闭”也绝非是一件好事。若想获得成功的话，一定要争取他人的支持与合作。 第三扇窗：门面(隐秘的我) 这个区域包括第四扇窗：未知(潜在的我) 这个区域由自己不知道，他人也不知道的信

16、息组成。这是个有潜力与创造力的领域，我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，可以加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。第四扇窗：未知(潜在的我) 这个区域由自己不知道管理者的四种类型双盲型被动型强制型平衡型不暴露反馈反馈暴露不暴露不反馈暴露不反馈管理者的四种类型双盲型被动型强制型平衡型不暴露反馈反馈暴露不四种类型的管理者根据约哈瑞窗的分析维度可以将管理者分为四类 A型(双盲型) 既不暴露也不反馈，占据双盲式的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断式的管理方式在他所领导的群体、团队或组织中

17、人际交往低效，缺乏有效的管理沟通部下缺乏创造性。B型(被动型) 仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种假面式的沟通。开始，部下与上司有一定的满意关系，但长此以往，上司不愿打开心扉与部下及同事坦诚交流的话，部下可能对其产生信任危机。四种类型的管理者根据约哈瑞窗的分析维度可以将管理者分为C型(强制型) 一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。与员工沟通中，常常滔滔不绝，言过其实，以此巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输式的管理方式，部下会对其充满敌意，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。D型(平衡型) 合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。这种类型的管理者会自由地适度暴露自己的

18、情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。部下会感到心情舒畅，会与上司坦诚交流，其管理效率最高。C型(强制型) 一味以自我暴露取代反馈，自我至高管理模式与沟通 management style and communication Four basic leadership styles:Directing 命令型 Coaching 指导型Supporting 支持型 Delegating 授权型管理模式与沟通 management style and management style and communication Four basic leadership

19、styles management style and 指挥式(命令式) 若要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，最适合的方式就是命令型的管理模式。需要向员工解释有哪些工作需要去做， 这种管理方式的高明之处在于，上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。教导式(指导式) 若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，可以选择指导型模式。 教导式管理最大的功效是帮助部下热爱他的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿

20、景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见在此基础上才作出决策。教导式(指导式)支持式(扶持式) 若部下对所要求的技术熟知，而与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。 沟通方式是一种自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。支持式

21、(扶持式)授权式(委托式) 一旦与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效地工作，此时，可以大胆、放心地让员工自己去做。可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。 这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权，充分培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。授权式(委托式) 运用四种领导模式实施管理，同时必须具有 以下几种交流技能： 怎样简明扼要地说明任务的性质? 怎样告知职员去做什么，如何去做? 怎样鼓励圆满完成任务的职员？ 怎样与职员建立和谐的关系?

22、 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的的感情? 怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题? 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为?实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。 运用四种领导模式实施管理，同时必须具有 EXERCISE1: What is your preferred leadership style? 考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择： 1你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请

23、病假，占用了很多工作时间，你怎么办? (1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 (2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里? (3)安慰她，帮她解决问题。 (4)让她自己找出应付新工作的方法。 EXERCISE1: EXERCISE2: What is your preferred leadership style?2你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办? (1)实施变更，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并