国美电器课件

1、国美电器制作人：王燕莉 闫纪婵 王银辉 仇亚婷赵文惠主要内容一、公司简介二、经营模式三、国美与苏宁之争四、物流体系的研究一、公司简介国美电器集团成立于1987年元月一日，创始人是黄光裕，这是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2007年3月商务部和中国连锁经营

2、协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。8月，收购深圳易好家共15家门店。11月，收购武汉中商共10家门店。12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。 2006年，国美电器在澳门开设门店。同年7月，国美电器与中国第三大

3、电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。 2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。同年国美与贝尔斯登银行启动私募基金。12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业；同月收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入

4、陈晓时代。06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。2011年3月9日，陈晓辞去董事局主席一职，原大中电器创始人张大中接任。 人才理念 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长 国美精神 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实 、精益求精 国美象征 鹰 二、经营模式 类金融模式 ：（1）没有直接损害到消费者的利益;（2）类金融生存的零售企业相当依赖延迟付款产生的现金存量;（3）利用商业信用融得资金迅速扩张并得以进一步提升对上游生产企业的影响力和控制力;（4)榨取上游厂商的利润，容易使上游产业的生态恶化，从而影 响到自身长远的发展; (5)容

5、易受到经济周期的影响.国美电器的经营模式未来发展趋势电子商务市场 ： （一）市场规模迅速扩大，且涨势强劲； （二）发展前景良好，负面经济因素影响小； （三）交易额规模结构有所变化。 京东商城的运作模式二：轻资产，快周转 首先，京东网上商城将公司的运营设计成了一个流水线，并且通过信息系统能够及时发现各个环节的问题，查看流水作业效率，及时优化人员以及岗位调整配置，实现了京东商城运营的部件紧凑、运转高效。 第二，与外部大型物流公司合作。 最后，京东保证了自身的高诚信度国美电器五力竞争模型分析规模经济国美的规模经济主要表现在采购上，由于国美是家电生产厂商的大客户，因而批发的价格很低。而该产业的新进入者

6、，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法低价采购商品，因而无法以具有竞争优势的售价销售产品。获得分销渠道和制造商的支持从卖方来看，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比卖给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。 预期报复北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电6070的销量。前几年北京国美数次对彩电降价，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损

7、失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。替代品1 国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应 。 2 家电制造商自己销售渠道的替代效应。 3 新的营销和销售服务方式如电子商务的出现带来的替代效应。 由于（1）近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐落到了那些有实力的专业家电销售商手中。 （2）家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电的销售还是以低价来吸引消

8、费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比较小。 因此：目前来讲供方砍价能力比较小。供应商（供应商的砍价能力）购买者（购买者的砍价能力）金融危机影响，消费者对家电等耐用品的购买热情不高。1家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。 2家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力 3通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家。4WT战略推动企业整合，提高市场集中化程度 。适时调整门店布局，优化网络，提高单店盈利能力。SO战略寻找市场盲点，实施蓝海战略。提供利用发达的营销网络，抢占农

9、村市场个性化服务，培养新客户，巩固老客户。利用自身优势，扩大产品销售范围WO战略加强对管理层激励，减少人员流动。科学处理门店整合问题，培养统一企业文化。降低成本，提高整体营运能力和市值。改善与厂商关系，抢占新市场。ST战略加强市场整合，企业间联合，积极应对外来竞争。对比的几个方面一、发展历史及成就二、公司的发展理念三、产品销售结构四、组织文化五、采购模式发展历史及成就对比苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。2009年入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业之首。 苏宁电器创始人-董事长

10、张近东（2008至2010年三次登顶胡润中国零售富豪榜），总裁孙为民 2、 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。目前国美电器已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。 公司发展理念苏宁的发展理念：强调快速发展，超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造。国美的发展理念：开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。产品的销售结构苏宁:数码IT和小家电的销售较多国美：

11、黑电，冰洗白电的销售比例比苏宁大组织文化分析组织文化的几个方面 1、从经营战略上看 国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重-空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。2、从员工导向上看 国美与苏宁

12、还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。3、在团队共同价值方面 苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。4、在管理风格和技术能力上 国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。 采购模式国美电器： 统购分销，规模经营，“定制+招

13、标”。苏宁电器： 创新零供采购模式：直供合作。对比结果总结1.二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型。2.财务风险是两家企业共同面临的最大问题。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。3.品牌形象值得思考。很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。就是品牌在公众心目中的形象。4.国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

14、5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。程度上就帮助解决了品牌形象问题。6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。国美的竞争优势市场占有率大坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念具有不断创新的精神与全球知名家电制造企业保持战略合作伙伴关系四、物流体系的研究国美为什么会成功？薄利多销 优质低价 引导消费 服务争先 采购体系销售体系配送体系国美电器的物流组织国美电器物流系统的分析一、国美的营销模式1、供销模式传统供

15、销模式：下游供货商只能从上游的供货商手中进货，同时承受着上游供货商的加价。因此为了获取较高利润，只有将流程中的加价转嫁给最终消费者。下游供货商上游供货商加价加价最终消费者国美的解决方法：承诺经销结果：国美电器具有了较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，初步完成了对市场的扩张。厂 家国 美优惠政策和优惠价格保证一定的经销量2、采购模式传统的采购模式：厂家供应什么，商家销售什么；（处于被动）每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判，往往要经过多个回合才能达成一致；（浪费时间）每次的进货量不是很大。（采购成本较高）国美的解决方法：统一采购和招标采购 采购一方获益匪浅。采

16、购方凭借数量庞大的订货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方得益，各供应商通过国美的包销、推广，节约了大量的广告费、产品推广费、营销费和仓储费。国美的这种新型的厂商合作方式，一方面会给厂家带来更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面也会给消费者带来更多的实惠和利益这正是国美所追求的建立产、供、销良性循环的目标。3、连锁专营国美电器与各地大型商场的比拼，表面上看是价格之争，其实背后是两种商业状态的竞争，是连锁专营店与传统销售模式的较量。连锁总部统一管理集中进货地方连锁店地方连锁店地方连锁店连锁专营提升了国美的销售规模，降低运营成本消费者的购物更加便利

17、，激发购物热情产品的售后服务有保障，提高服务品质国美的这种连锁专营的机制其实是把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中。国美连锁店像流水线一样，追求综合效益，进行低成本运营，利用低的进价和低的毛利率，从而达到家电产品的最低零售价。4、加大市场建设力度市场是所有企业价值实现的唯一途径。1、市场战略眼光独到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传。通过广告宣传，国美彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品 。2、坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销。既确保了国美的利润，又

18、树立了国美品牌 。3、国美充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心理的成熟，顾客对于所购商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。4、国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，电话回访等。新近又推出了免费上门设计、 空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便了顾客。二、国美的配送中心 采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或

19、缺的部分，可以说是销售的命脉。国美专门成立了物流服务中心。配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。1、大库与小库的关系大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽 大的配送中心各门店的小库各门店的小库各门店的小库提货提货提货消费者2、大库的管理方式对配送中心设置的要求：面积在1500m以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24h全天候进发货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。 配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放

20、，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率；所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。3、配送中心三级管理体系：配送中心经理库管员库工。配送中心的主要任务：严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。 随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事。 国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程出售流程随机赠品配发流程促销品配发流程残次品入库流程残次品退货流程残次品换货流程。4、残次商品控制（1）各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调其他门店或其他配送中心。（2）进货在装卸及商品码放过程中严格控制 国美对配送中心和各门店的外伤残次率做了严格的规定，并有一套奖惩措施与之对应。 如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明5、借用社会资源搞好国美物流 国美目