南开MBA战略管理-产业演变课件

1、第四讲 战略群、竞争对手分析与产业演变本讲主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变附：动态竞争模型战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。产业的次结构-战略群组例：饲料产业投资项目分析1990年代中期，某地进口了一条现代化的颗粒饲料生产线后，由于与经营无关的原因，设备一直未能投入，于是希望廉价转让该套设备。该设备的年产量可达8万吨，可生产数百种不同的饲料。这是当时

2、一个大型饲料生产企业的规模和能力。这套设备的转让价格在100万元以上。H公司希望通过购买这套设备进入饲料产业，该公司是一家饮料制造商，对这一产业内的竞争状况不甚了解，于是邀请咨询机构对这一投资项目开展课题研究。饲料产业的几个特征1984年12月，国务院颁布了1984-2000年全国饲料工业发展纲要（试行草案），明确了这一产业的重要地位，提出了全国饲料产量在2000年达到11.2亿吨的战略目标，并划定了优惠政策的框架。 在我国饲料工业发展进程中，粮食部门发挥了重要作用。据统计，1993年全国共有饲料加工企业6200家，其中粮食部门的饲料厂约4000家，生产能力占全国60以上。粮食部门是国家对农产

3、品价格补贴的执行单位，所属企业能够获得平价原料，其经营优势是其他类型企业难以比拟的。随着粮食市场逐渐放开，国家对农产品的价格补贴改为对居民生活补贴，粮食部门所属企业的优势开始丧失。 沿海地区发展尤为迅速。饲料工业的发展态势清楚地反映出它与现代化饲养业相互依存、相互促动的关系，而现代饲养业的发展又明显地受到城市居民消费水平的影响。 饲料产业的竞争力市场需求天津中、小型养鸡场比较多，有一定的市场需求。 进入障碍投资10万元可建设一个年产500吨的小型饲料厂，进入障碍低。替代产品无买方议价力养殖业是一个微利行业，平均养殖规模小，所以养殖单位普遍对饲料价格十分敏感。 供方议价力粮食供应紧张，进口鱼粉由

4、一家企业经营，质量好，效果好，但价格高。 几点结论一般性的饲料加工技术要求低，投资少，进入该行业较容易，从天津市养殖单位的调查结果看，购买行为没有品牌意识，饲料企业也没有向养殖单位提供较多的服务，大多数养殖单位把价格视为选购产品的第一标准。 假设H公司只具备一般饲料企业的经营能力，则战略分组标示出了公司未来可能的市场位置。除非该公司能够设计出一套独特的经营模式。如果把纵向一体化作为一种战略选择，比如开展特种养殖，则技术风险很大，企业所需要的投资也大为增加。战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。

5、这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组步骤：1. 选择重要的战略变量；2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3. 绘制战略分组图；4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。战略分组与企业战略企业的战略选择可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处

6、战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组二、竞争对手分析识别竞争对手范围： 对企业构成威胁的同业企业； 一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； 企业选定的攻击目标。分析内容包括： 产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 竞争对手的资源与能力 竞争对手的战略设想运用价值曲线认识企业的优劣势三、产业演变本节主要讨论： 竞争谱系 产业演变的现象 产业演变的驱动力量 产业生命周期 产业价值链的动态变化 竞争谱系完全竞争大量的企业、不存在产品差异化、价格接受行为利基市场产品差异化、局部竞争寡头垄断少量的企业、战略性互相依赖、

7、赢利性取决于行为占优企业一个或几个大企业vs更多的小企业价格领导vs受保护的利基/竞争边缘垄断一个企业 产业演变现象产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如： 市场增长由快变慢； 产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； 一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； 产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，

8、有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。 技术 制造 规模 品牌 行销渠道 运筹能力软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值 速度成本零组件 组合 配销依产品线区隔 依国家区隔 全球性的竞争 地区性的竞争个人电脑系统微笑曲线 个人电脑产业附加价值曲线演变中的供应链：医药流通领域演变的驱动力量计划经济体制向市场经济体制转变过程中的产业重组医药分离、医疗保险、医药采购制的影响3T（ Technology，Transportation，Telecommunication ）的影响城乡居民对药品需求结构的变化转变中的医药流通形态制药商

9、全国代理 地区代理 零售与医院A公司B公司C公司D公司E公司演变中的供应链：电子制造服务商近来极为盛行的BTO(Build to Order)与CTO(Configure to Order)的生产模式，上游配合的供应商必须根据以往的消费型态来做需求的评估、规划，制造大量的产品来因应未知的市场需求。企业能够根据实际的需求来弹性制造，不致增加过多的库存积压、导致企业整体运作的障碍。电子制造服务（Electronic Manufacturing Service，EMS）：由其专业代工、领先的技术及广布全球的产销经营布局等来提供客户最高之生产制造弹性与产品、竞争的高附加价值；提供大量定制化的制造服务，

10、并缩短产品自研发、制造生产以致推出上市(time-to-market)的时间。演变中的零售业：业态创新百货商店，是指在一个大建筑物内，根据不同的商品部门设立销售区，开展进货，管理，运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。超级市场，指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。折扣店（Off-Price Retailers 又称平价商店），出售标准化的商品，一般是大众性品牌而非劣等品。以大批量、低价格、低毛利进行销售。超级商店（Superstores），平均面积35000平方英尺，提供满足消费者在食品和非食品方面全部需求的商品，同时提供

11、餐饮、洗衣、修鞋等业务。巨型商店(Hypermarkets)，面积80000到220000平方英尺之间，结合了超市、折扣店、仓储式商店的经营原则，把产品线拓宽至家具、家用电器、衣服衣料等。仓式商场（Warehouse clubs 又称会员制商场），以出售有限品种的品牌（通常是全国品牌）为目标，包括各类杂货、日用品、衣料和其它众多商品。便利店，又称方便店，是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。产业细分化在一些领域中，出现了产业细分化的趋势，以上零售业态的变化就是一种细分化趋势，类似的趋势还有物流业中，钢铁物流、医药物流、百货物流、冷藏物流等餐饮业中，休闲餐厅、连锁烤肉店咨询业中的专业化趋势

12、产业融合与裂解产业融合产业融合包括横向（相邻产业）和纵向（产业链条中的相邻环节）的融合，主要驱动因素是协同产业裂解包括产业细分化和产业链条中一个环节裂变为数个环节（如搅拌混凝土运输业，集成电路生产中的晶圆加工业），主要驱动因素是专业化模块化模块化是制造业中出现的一种重要趋势IBM360的设计者创造性地采用了所谓的“模块化”原理：将设计规则分成两类，一类是预先规定的设计规则，它由IBM决定并向参与设计者们公布与宣传。另一类规则可称为自由的设计规则或者叫“看不见的设计规则”，它允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的条件下自由发挥对模块内的设计。 遵循着IBM公司的设计规则，一些公司开始在某一特定

13、领域进行专业化生产，最终围绕这些模块，形成了一个充满活力、具有强劲创新能力的产业，开发出了各种各样全新的计算机系统。这样，模块化成为计算机行业一个通用的规则。模块化改变了竞争力的构成和产业的游戏规则。 产业演变的驱动力量 （一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。 （四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。产业生命周期产业演变与企业数量的变化新兴产业的特征基本特征-无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品

14、知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进，注意在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位

15、。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。分散产业中的发展机遇（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。产业分散的原因1. 产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经验曲线。3.高运输成本。4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。5.市场具有波动性。6. 需求分散。7.近地优势，等。例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发、托儿所、牙医。寻求集中的机遇与陷阱1. 机遇-创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散。 如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离

16、。 非分散因素实现规模经济（如通过标准化，实现可靠性，利用品牌的规模经济性）； 分散因素：广布网点、吸引顾客。克服分散的路径产业特性：需求移动性小近距离控制和现场服务克服分散连锁经营和特许经营，核心内容：非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一经营。在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。例：牙医、托儿所的连锁经营。思考题：新经济-新逻辑？新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。传统企业的成人每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱 ; 新经济中没有经验的小孩不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真

17、的，虽然今天看起来像是真的。 迈克尔 波特 创造价值的规则没有改变！通过竞争获取价值的规则没有改变！技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。联系题描述你所在组织发起或参与的竞争行为特征你所在组织是否正在受到的产业演变的影响，若是，请描述这一演变过程。附录：动态竞争模型由陈明哲、 Hitt等人发展的动态竞争模型是分析竞争对抗的重要工具，这种理论强调：竞争的方向性市场共同性和资源相似性对竞争对抗的影响竞争对抗的特征竞争行动的特征攻击者的特征反击者的特征以下内容取自Michael A. Hitt, R. Duane

18、Ireland, Robert E. Hoskisson 所著战略管理中第五章“竞争动力学” （Competitive Dynamics）企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性相对规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的驱动因素洞察力动机能力竞争者分析市场的共同性资源的相似性企业间的对抗：攻击与反击攻击的可能性先行者的动因反击的可能性竞争行动的类型对市场的依赖度资源可得性行动者的声誉竞争性市场的类型慢的、标准的或快速的周期竞争的结果可维持的优势暂时的优势演变的结果企业精神成长导向或追逐市场权利的行动反馈竞争行为的驱动因素竞争行为的驱动因素动机能力管理者是否理解了竞争的关键因素?洞察力企业

19、是否有适当的动因去攻击或反击竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素动机能力洞察力企业是否拥有必要的资源去攻击或反击竞争行为的驱动因素（续）竞争行为的驱动因素动机能力洞察力竞争者分析资源相似性竞争者分析市场重合程度，企业是否在多重市场上相互竞争市场共同性多点竞争可能会减弱竞争互动，但在互动发生时增加对手反击的可能性例如，航空公司的票价都很相似，但只要一家公司引入促销价格，其他公司就会迅速做出反应。（两家航空公司在多条航线竞争，也是多点竞争）竞争者分析资源相似性竞争者分析（续）竞争对手是否拥有同类或同等量的资源？市场共同性企业不大倾向于攻击那些可能进行报复（retaliate）的企业。具有相似

20、资源的企业相互可能更知晓对方的战略行动。资源不同的企业则可能相互进行攻击。企业间的攻击与反击攻击的可能性先行者的动因反击的可能性企业间的攻击与反击先行优势可以得到维持竞争行动的类型对市场的依赖程度资源可得性行动者的声誉各种竞争者时间企业的执行能力先行者紧跟者一般跟随者后进者首先采取竞争行动的企业通常拥有一些使他们能够在新产品、新市场、新技术中扮演先驱者的资源。可以获取超额收益直到竞争者进行反击。赢得顾客的忠诚，有助于为后进者设置“进入障碍”。优势依赖于模仿的困难程度。先行（首动）者对先行者做出反应的企业跟随者经常模仿先行者行动之前应估计顾客的反应。快速的跟随者能够获取一部分最初的顾客并建立起一

21、定的品牌忠诚避免首动者可能带来的风险反应速度经常决定（dictates）着成败必须具备模仿的能力跟随者（ Second Mover ）Second Mover在跟随者行动后再行动的企业，通常在相当可观的一段时间以后再行动。这些企业通常是一些竞争力很弱的企业。企业间的攻击与反击-后进者企业间的攻击与反击攻击的可能性先行者的动因反击的可能性企业间的攻击与反击竞争行动的类型对市场的依赖程度资源可得性行动者的声誉竞争对手是否回反击取决于几个关键因素竞争行动的类型战术行动相对容易实施相对容易反转采用微调（fine tune）战略Price cutExample战略行动组织独特资源的大量投入实施起来有困难

22、不易反转Major AcquisitionExample对市场的依赖度依赖于单一产业的企业比多样化企业更可能做出反击行动。无论对战略的或战术的行动，对产业依赖度高的企业都可能做出反击。竞争对手的资源小企业倾向于以战术行动进行反击。资源短缺导致一些企业走向战略联盟。测量反击的可能性相对规模质量创新速度企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性在动态竞争中，公司的规模有着相反的影响。攻击与反击的能力质量速度大企业可能运用市场权利打击对手，设立（erect）进入障碍来阻隔小的竞争对手。然而，小企业可能更更敏捷（nimble）和富有创新性。企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性攻击与反击的能力相对规模创新相对规模质量创新速度企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性快速行动对于首动者和快速跟进的企业（fast second mover）都是至关重要的。攻击与反击的能力企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性在许多动态产业中，市场领导者必须进