海尔背后生产管理博商课件

1、海尔背后的生产管理温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。 什么是海尔对用户的承诺？及时向客户提供需要的产品和服务。什么是海尔对用户的承诺？第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理HEMS在流程中的位置海尔，世界级的电器制造供应商全面预算JIT看单管理平准化信息化TQMSCM资源工艺改善组织标准化流程标准化全面预算的生产管理预算的主要内容：1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模

2、具是否完好、可用）设备能力3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）4、法：是否有一次就做对的工艺保障5、环：生产环境是否合格考核定单执行的主要指标：1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。完成数量 定单履约率100%定单数量（以装车扫描、系统取到的数据为准）2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。实际下线数量 定单履约率100%生产定单数量（以下线扫描、系统取到的数据为准）定单执行考核的主要指标例：？案例 曾经生产线

3、定单经理只考核符合率、物耗、投入产出，而质量经理只考核一次合格率、质量损失。 这样就出现了这种情况在生产线上，定单经理只管生产，不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线，定单是天；质量经理只管质量，不管任何原因，只要产品质量不好就不能生产，必须停线。 通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级SBU，出现此问题你会如何去做？第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理什么是精益生产精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”，针对丰田生产方式（全面

4、生产系统，Total Production System）的研究和总结，是于1990年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。排名公司名称 销售收入 利润 (百万美元) (百万美元) 5General Motors195,324.00 3,822.00

5、 6Ford Motor164,505.00 495.00 7DaimlerChrysler156,602.20 507.00 8Toyota Motor153,111.00 10,288.10 15Volkswagen98,636.60 1,239.30 25Honda Motor 72,263.70 4,110.80 32Nissan Motor 65,771.10 4,459.00 57Fiat 53,499.60 (2,150.40)74BMW 46,996.50 2,203.50 98Hyundai Motor 39,100.80 1,490.10 184Mazda Motor 25

6、,816.60 300.10 212Volvo 22,692.40 36.90 224Mitsubishi Motors 22,304.70 (1,907.20)256Suzuki Motor 19,467.70 388.10 428Isuzu Motors 12,662.80 484.40 461Shanghai Automotive 11,754.60 688.90 2004年7月公布的500强汽车行业排名情况精 益 生 产 的 管 理 思 想精益生产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。精益管理的思想：1、价值观：已满足用

7、户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美

8、的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。图解拉动式生产方式ABCDEF普通生产方式精益生产方式前工序生产什么，后工序就生产什么有什么生产什么最后的包装工序的定单是什么，前工序就要生产什么，否则后工序将不接收前工序的半成品需什么生产什么K定单100台Q定单100台K定单100台Q定单100台精益生产的目标Muda，就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。过量制造的muda等待的muda搬运的muda存货的muda动作的muda制造不良的muda加工过程的muda生产过程中的搬运浪费实例工人A物料区A岗位物料暂存区工人工人工人工人改进前的现场

9、物料摆放会造成哪些浪费？案例改进后的优点是什么？案例推行海尔的精益生产零库存零浪费零不良零故障零停滞零切换浪费零事故成为世界上最有竞争力的EMS海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零”的极限目标！第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理HTS看单推进思路T-30T-7T-3T-1TT模式信息流标准(要求)按单备料 按单确定物料生产定单锁定按单进工位按单生产每月18日定单下达并评审,不允许追减,追加量不超10%.每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.

10、定单排产每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.按单锁定看板计划需求下达SAP生成采购定单生成需求看板事业部与物流按看板交接工序按看板配送节点1、标准工装或包装按50倍数且目视知数。2、厂家分时交接按5分钟，目前阶段目标1小时。3、成套供货。4、成套结算。1、标准作业-节拍 确定 2、零停线。3、工序质量5T-90设计定单 提前三个月设计产品,确保产品设计零缺陷的基础上,包装工装设计合格同步进行,一次就做对.计划需求下达信息系统平台定单获取销售定单定单执行生产定单滚动预测月度定单周定单排产定单拉料配送生产线按单生产事业部成品库直发客户工贸客户每月1次(20日)三个月：2预测+

11、1定单符合率低每月18日交货期到周(内)定单追加减交货期到日(外)型号/数量大宗物流采购采购定单MRP供应商备货配送IQCIQC立体库收/发货T-1收货检配前工序/自制混流/非混流停线(机/料/质)节拍低定单BOM组件分时配送(jit计划)？周排产(周四)滚动评审锁定定单交付销售定单MRP现状：以定单为驱动预测、采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难事业部定单执行流程示意图资源的流失是因为没有T模式的支持如何保证在消灭最短板的同时加大板与板之间的密合程度，以获得最大的利润。“人单合一”模式下的木桶理论为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪

12、酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。T模式全流程13个 节点人码、定单 码、物码三码合 一扫描的信息化 系统。不是分段而是全 程追溯每一个节点都要 创造第一市场竞 争力。TimeTargetTodayTeam准时目标今天团队 海尔T模式创新特点海尔T模式示意图T-90T-180T-360T-360nT+信息T+售后T-30 T-7T-1 T T+1 T+到货 T+回款“人单合一”模式下的木桶理论TargetTimeTeamTodayIIIV物流(立体库)供应商事业部T-1区事业部生产线工位IQCIQC看板B物料到位时间看板容量（工装容量）T-1分区BOM工位生产定单核心信息：定

13、单号生产线定单数物料生产时间物料需求时间按定单、物料生成看板基础主数据定单供应商数据？看板B看板C事业部T-1看板（看板B)生成示意图BOM工位一公司名称及编码物料专用号条码看板身份证码（看板唯一码）物料号11或10位年月日3位看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验物料专用号及名称日期:定单日期1时间:要求到T-1时间看板容量（工装容量）生产定单号或条码分供方及编码简略码T-1区进货口T-1区货道T-1区货道后台支持BOM包括工位工装容量工装编码物料的分时段定单号定单数量等HTS看单格式第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方

14、式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理工装标准原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。HTS工装检验卡 物料名称：230U手把工装类别：HP箱工装编码：020327-D（1*100）专用号：0060213940工装容量：100工装标准色：标准工装图纸工装检验说明1321、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞 硬度满足支撑部件要求2、单元包装为2个对放，PE膜外包， 避免部件相互磕碰3、容量：2个*10格*5排=100个编制：审核：批准：会签：第一章 全面预算的生产管理第二章 精益

15、生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理平准化的定义和目的 平准化：是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使工件在生产系统中的流动具有加工工时上的平稳性，在品种和数量上实现均衡混流生产。 平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。千万别用错了门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）存在的问题：1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停 线因素2、操作需人工核对，

16、费时费力，形成时间浪费（约1秒/台）3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费 推进平准化的原因分拣线门体平准化体系门体T-1区AAAABBBBAAAACCCC按箱体出库计划补充门体T-2区（预装区）配送12分钟 门体上线信息看板 箱体出库信息看板AABBAAAACCAAAAAA BBBB AAAAAABBBB 门体上线信息看板1.箱体平准计划顺序上线, 门体上线按序匹配； 2.T，T-1，T-2，T-3 ：按序装车,并指明该车配置 （包括门体型号与数量及顺序）。箱体平准化生产组织提升机AABBAAAACC 8分钟 15分钟AABBAAAACC箱

17、体出库扫描点箱体上线扫描点零缺陷是前提上门体工位AABBAAAACC移动16秒门体箱体门体T区冰 箱下 转AABBAAAACC门体一一对应，工作轻松多了门体按序配送创新效果：1、门体、冰箱100%配套，停线因素归零2、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍 3、门体按序配送，工位存放量减为2车，走动拿取距离缩短，6S得 到优化门体平准化实施后效果如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷，会有什么后果？第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理线体均衡 Line Of Balanc

18、e1. LOB用语 LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。 将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。 S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。INOUT线体均衡 Line Of BalanceCTTTST=CT2. LOB的计算方法608010070506050603040 a b c d e f g h I j秒一次改善

19、60808070706050603040二次改善65757575706050603040LOB = 600100 x10 x100= 60%可能生产的数量=360台（不良=0）LOB=75%可能生产的数量=450台LOB=80%可能生产的数量=480台LOB=整个工程所需时间全部工程中最长时间x总人数x100%LOB公式改善前工程 例如：安排10名，10HR工作，S.T600线体均衡 Line Of Balance动作改善的意义: 1）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。 2）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。 3）确信一定有更好的操作顺序和方式。

20、 动作改善的目的: 1）探讨进行标准作业的方法。 2）探讨更合适的动作顺序及方法。 3）找出浪费多余的动作。 4）减轻操作的疲劳度。 5）配置与操作相适合的工装、工位器具。 6）对比掌握改善前后的效果。 7）找出设备的多余动作，加以改善。操作动作改善3. 改善效果判断操作动作改善项目判断依据适用情况举例（1）排除（省略）消灭了多余的东西？已取消不必要的操作了吗？去掉不必要的外观检查将物品放到靠近工位的地方，减少搬运（2）组合若汇总相同作业？做组合工具？若同时做？将几个焊接点综合在一块做将扳手与扭力矩合用将压机的打孔与钻眼同步化（3）更替若更换顺序？若用其他方法做？若用他物替换？将检测工位移到前

21、面将焊接变为粘合更换材料（4）简化若单纯化？若简单化？若减少数量？可消除多余的功能（专用化）分担工作简单化统一部件的种类第一章 全面预算的生产管理第二章 精益生产管理第三章 HTS看单管理第四章 HTS工装管理第五章 平准化生产方式第六章 生产效率管理第七章 6S现场管理整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全 Seiketsu Shitsuke Safety5S为一种源于日本的全员品质运动，我们增加了安全，成为6S。何为6S？什么是整理整理放弃、扔掉不需要的东西。区分有用的无用的东西，物品分类。留下必要的，其他都清除掉。整理意味着定置，目视知数，色彩管理就是把企

22、业生产现场所有的物品，分成有用之物和无用之物两类，并将无用之物清除出企业生产现场。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是整顿整顿定位、归位、标识。有必要的留下，依规定摆整齐，加以标识。做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列，而是整齐。明了的看板系统。就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐，以便在需要时尽快得到它。整顿仓储：清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。整顿仓库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。开放型仓库比封闭的好。整理 整顿 清扫 Seiri

23、Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是清扫清扫工作场所所有能看但的地方清扫干净。打扫、去脏、去乱。区域责任到人。确保安全和质量，当然应一尘不染 。就是把企业生产现场打扫干净，发现异常设备立即收复，使之恢复正常。固定打扫程序：有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。坚持打扫和检查 ：目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无

24、间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。维护工作由操作人员自己做。 什么是清洁清洁维持整理清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，“漆见本色，铁见光”。维护成果，杜绝一切污染源。激励考核到人。标准化的过程。就是指整顿、整理、清扫之后要对企业生产现场认真维护，保持完美和最佳状态。针对所有区域员工的检查表是可见、可跟踪的；评估/评审每周都进行； 制定工作场所清洁标准：三“无”原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。什么是素养素养每位员工养成良好习惯，遵守“三应两书一表”的规定。日清的数据真实，并有不断“日高

25、”的措施。维持。应养成习惯，遵守已决定的事情。养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯。全厂坚持一个标准：纪律的前提是严格的标准。经营者应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，经营者应当向班组长提出建设性批评意见。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。 整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety什么是安全安全在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患。有效的保障系统。每个人要保持良好的工作意识，没有上岗证不得上

26、岗，严格遵守各种操作规程，及时发现不安全因素，杜绝事故的发生。良好的安全操作习惯。时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因素 。整理 整顿 清扫 Seiri Seiton Seiso清洁 素养 安全Seiketsu Shitsuke Safety现场6S区域管理BOM桌子桌子桌子桌子文件厨垃圾箱文件厨门窗窗窗窗椅子椅子椅子椅子桌子椅子花花花张三责任区李四责任区王五责任区文件厨现场6S区域责任兑现BOM（部分）类别考核类别序号现场达标标准扣分价值兑现责任人班组长公司经理清扫清洁车间无尘化1责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1-10-5-52区域内的风扇、消防器材等清擦干净-1-10-5-5

27、3工位器具、案台等清洁无尘-1-10-5-54定置线胶带干净无油迹-1-10-5-55工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1-10-5-56所负责的看板及标牌清洁完好-1-10-5-57未经同意不得私自开窗-1-10-5-58物料箱表面清洁，仓库笼内无杂物-1-10-5-59首件台干净无尘，完好无损-1-10-5-510首件台上的首件必须为正在生产的型号，现场无呆滞及废品-2-20-10-106S的五大效益6S是最佳推销员（Sales）：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。6S是节约专家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。6S对安全有保障（Safety）：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；6S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障。6S是标准化的推动者（Standardization）：6S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。6S可形成满意的工作环境（Satisfaction）：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由6S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间