领导力与领导艺术108014的课件

1、 卓越的领导力 与领导艺术 主讲人： 刘 鹰 世界商务策划师联合会副秘书长中欧国际MBA管理论坛西部大讲堂 2内容概要第一部分领导透视：理想领导者的特质 第二部分领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分统御技术：选择你的领导风格 第五部分教练技术：造就精英下属！ 第六部分激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分授权技术：该放手时就放手！3一、员工心目中的领导企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。第一部分领导透视： 理想领导者的“特质” 4领导们的教训培养下属，果真

2、还要留一手吗?领导者，你为什么不授权?你不可能单独完成任务!下属是蠢人，还是资源?领导者，应该上不辱使命，下不负信任！领导者，你何时兑现承诺? 5二、企业的发展靠的是两种作用力 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了20%，在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占40%.6领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般需要十年时间。中层领导者的12项管理工具角色管理时间管理授权沟通目标

3、管理绩效管理 激励 教练 管理变革 主持会议 领导风格 团队管理7三、领导者的三种技能系统组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、人际关系技能和决策思维技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。8技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局观的能力，或者说掌握

4、大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执着、正直诚信、灵活性等综合素质。9四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理者，但领导者与管理者是两个不同的概念。10管理者与领导者的行为区别（注意二者的辩证与互补的关系）管理者注重效率，领导者要求结果；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人；管理者

5、依靠控制，领导者培养信任；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；11管理者与领导者的区别（续）管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者是复制，领导者是原创；管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。12五、领导者的基本特质有远见与创新意识富有热情能够进行人才经

6、营能确立优先顺序自我定位善于运用领导权力从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。13八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。依赖性取决于资源的重要程度 依赖性取决于资源是否稀缺14权力等于你可能的影响力1、权力的五个层面：强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力152、权力的运用技术（权术）合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合理。（个人权力）友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利）结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点谈判

7、：通过谈判使双方受益。16硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这7种策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实上，影响权术选择的因素有很多。173、影响权术选择的权变因素领导者的相对权力领导者的目的任务的成功概率企业文化18 讨论：领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效=f19第二部分领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因：1.领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环

8、境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。2.领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所作为。20 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处跟同事之间的合作对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。 21【思考与讨论】（

9、1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？（2）你能说出所有下属的姓名吗？（3）下属遇到问题是否找你？221.智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。2.情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是50%-70%！ 二、哪种领导者更受上司的赏识23三、四种不同领导者的命运24智商不足情商补！25四、如何“管理”你的老板（一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要

10、是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。1.主角与配角 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系。2.形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到112这种整合效果。 26（二）赞美上司，融洽上下关系基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 27五、处理同级关系的原则同事是帮手不是对手；同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人。与同级领导彼此之间是互为资源。处理同级关系需要遵循原则沟通协调合作28六、同级领导之间的关系的六个层面 七、处理同级间的冲突1、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、人事、分工等【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一些积

11、极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消极的呢？2、冲突的积极和消极效应303、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这5种策略的时候会有差异。人们要懂得在什么时候合作。31八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的有效利用。 1.要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规范和道德 2.要信任下属32九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领

12、导者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 33第三部分诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？34二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子有两个因素影响下属能否完成工作任务或目标会不会做？想不想做？351、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。362、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动

13、机和专心度。工作意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面：1）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心的强弱会严重影响工作效果。2）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。 37三、员工发展的四个层次（阶段）1、能力低，意愿较高（ D1阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段的特征：能力低，意愿较高。【讨论】（1）例如现在

14、有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？为什么是这样？382、能力高一些，意愿降低（ D2阶段） 经过45个月的工作以后，员工开始进入发展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化，能力相对于第一阶段会有些提高。因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低为什么45个月的时间会经历这么大的转变？39【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了110名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失

15、。（1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。（2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。（3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。（4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。403.能力较高，意愿或高或低（ D3阶段）经

16、过910个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已经进入到一个较高的状态.意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对于企业的问题和看法可能有点偏激。进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个时候自信心不是很足。4.能力高，意愿也高（ D4阶段）进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候，领导者惟一需要布置

17、给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对比较稳定，这种人是值得保留的对象。员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候，他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。41 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负

18、责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。请列出牛峰的工作准备状态：知识（做什么和为什么）_技巧（如何做）_经验（曾经做过）_能力状态是能不能动机（想做）_自信心（相信能做好）_意愿状态是愿意并自信不愿、不安案例分析：诊断员工的发展层次42员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是什么。 43四、企业中的员工大体可以分成三种类型 44如何对待价值不同的人要保护上层的20%的“人财”激励

19、中间层次的“人在”辞退“人灾”45五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法46保留员工的方法47第四部分统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种：（一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。481.如何给下属布置工作492、指挥性行为的特点【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务，

20、员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？50（二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。51【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力和意愿哪一点会得到提升呢？ 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指

21、挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工的 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。52二、四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。 S3 支持式S2教练式 S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为531.命令式的领导方式（S1）54【思考与讨论】（1）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去运用？（2）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低；第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工

22、，命令式的领导方式最适合谁？（3）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？552.教练式的领导方式（S2）面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。这就是2的领导方式教练式，适合指导的是第二阶段的员工。563.支持式的领导方式（S3）高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。

23、第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓励。574.授权式的领导方式（S4）指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，

24、领导者并不是不给指挥，不给支持，不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。58三、领导风格的选择1、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可能就跟着消失。 592.大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权，授权给下属，建立一种分权的领导体制。3.倡导授权式的领导风格命令式、教练式、支持式和授权

25、式等四种不同的领导方式和员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合各自指导的员工层面。不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。604、 领导风格与员工发展阶段匹配615、四种领导风格的共同特点62四、四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题632.做一名弹性的领导者64第五部分教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标1、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 652、为什么要培养下属1）培养下属有利于提高绩效2）培养下属有利于留住人才3）培养下属有利于提升整个团队的能力66团队建设的新理念 67

26、3、需要培养下属的正确观念1）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”2）领导者自身也曾得到过别人的培养68【思考与讨论】作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？你又会采取什么样的措施来培养下属？69二、创造成长的环境1、影响学习效果的四个因素702、创造教练的氛围和环境学习环境影响因素示意图71三、新型领导者应成为出色的企业教练 1、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。2、如何成为合格的企业教练723、通过训练改变行为731）行为演变

27、的过程742）培育下属的原则753）两种训练方法在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习技能。脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间进行培训。主要在课堂中进行。764、确立培训需求775、企业教练的四个工作步骤1）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时间、准备场地和准备学员。2）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解，让学习者看清楚并能领会。3）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学习者的进步，运

28、用鼓励性的言语促进学习者的积极性。4）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则标准很难维持执行。78第六部分激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？1、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。792、员工需要激励时表现出来的信号 一

29、些激励分析手段能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可循的。80员工消极症状表 813.激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。 82二、关注下属的工作动力1、工作动力来自于需求通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核心问题。员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。

30、一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。83842.内在动力所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。3.外在动力所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力。 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。4.内在动力和外在动力的相互作用855、激励的循环图866、了解工作动机的方法 要真正了解员工工

31、作动机的具体方法有多种方式：观察员工工作。组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今后的工作中加以避免。让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并满足他。87三、影响动力的三种方法1.适度性威胁激励与过度性威胁激励适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励有利于员工的优胜劣汰。但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳

32、槽的现象，所以要慎重使用。【案例】北京现代城过去有6个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总监集体辞职，6个副总监一共走了4个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每个人的口袋里揣了一张25万元的支票。他们跳槽的同时将现代城最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。882.奖励激励是当员工工作绩效好的时候给予奖励。经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能获得

33、相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发员工的积极性。3.个人发展的激励威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企业跟员工就成为一种合伙人。894、组织内部动力90四、金钱在激励中的作用1、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利。3、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。1）激励因素激励因素和工作内容是息息相关的。2）保健因素保健因素

34、是和工作环境有关的因素。91五、不同层级领导者的需求排序1、高级主管眼中的需求排序922.中层主管眼中的需求排序933.基层人员眼中的需求排序941.指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。六、激

35、励下属的基本技巧与原则952.关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。963.智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考

36、，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。974.工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性

37、的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。985、常用的10种激励活动996、激励的基本原则针对性原则 针对激励对象的期望值。适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励的时机一定要及时。激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新

38、鲜感将会丧失，从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力，确保取得良好的激励效果。100【思考与讨论】请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪些？各有什么特点？101第七部分授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论1、授权是什么1）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。2）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适。3）授权是一种

39、各负其责的民主领导方式1022、领导者反对授权的理由和心理误区反对理由及分析表 1033、授权的益处104二、授权的风险及规避1授权的范围： 各级管理者的授权范围图1052.授权的风险防范原则1）因事设人，视能授权2）责权对应原则3）逐级授予原则4）信任原则5）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，并及时加以纠偏正。106三、授权的影响因素表 107四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 108【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自己的实