（本科）组织理论与设计第四章教学课件

1、YCF正版可修改PPT（本科）组织理论与设计第四章教学课件第四章 组织与组织环境POWERPOINT TEMPLATE目 录CONTENT组织环境的内容及影响组织环境的不确定性组织环境依赖及其管理010204组织环境与组织设计03【学习目标】了解组织设计的外部环境内容。 理解外部环境对组织设计的影响。 掌握对外部环境进行分析的方法。 掌握环境分析结果对组织设计的影响。组织环境的内容及影响Part one01 从广义的角度来讲，环境是无限的，组织外部存在的所有事物都是组织的环境。对组织产生影响但不属于组织本身的事物都可以看作组织的外部环境。不过，本书所介绍的组织环境仅考虑了环境中对组织来说最为重

2、要和必须做出反应的部分。组织环境的定义如下：组织环境是指存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 可以通过分析组织外部的环境领域来认识组织环境。环境领域的定义为组织所选择的活动的环境区域，它是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而选定的领域。环境领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素。一、 组织环境的内容 环境是由若干部分组成的，每个部分又包含有相似要素的外部环境子系统。对任何组织而言，其环境领域都可以从以下十个方面加以分析，即行业、原材料、人力资源、金融资源、市场、技术、经济、政治、社会文化及国际环境。这十个方面的环境要素和一

3、个假定的环境领域如图41所示。对大多数企业来讲，图41所示的环境领域可以进一步细分，本书将组织的环境领域划分为任务环境和一般环境两个层次。一、 组织环境的内容SWOT图4-1组织环境的主要构成要素注：A竞争者、所在行业规模与竞争强度、相关联的行业；B供应商、制造商、不动产商、服务商；C劳动力市场、大学、培训学校、结业机构、其他企业的员工、工会；D股票市场、银行、储蓄与信贷机构、私人投资者；E顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；F生产技术、科技、计算机、信息技术、电子商务；G经济萧条情况、失业率、通货膨胀率、投资回报率、经济增长率；H省、市、县的法律和法规，税收、服务、司法系统、政治活动情况；I

4、年龄、价值观、信念、教育程度、宗教、职业伦理、消费者运动、绿色运动；J外国企业的竞争及收购，本国企业进入海外市场，外国的习俗、管制、汇率一、 组织环境的内容85%73%（一） 任务环境 任务环境是指那些与组织发生直接相互作用，并对组织实现目标的能力有直接影响的环境因素。任务环境一般包括行业、原材料、人力资源等方面，还可能包括市场和国际环境。1. 行业方面 与组织处于同行业或经营同类业务，向同样的顾客群体提供类似的产品和服务的其他组织就是组织的竞争者。竞争存在于绝大部分的行业中。例如，百事可乐在产品、广告、渠道上对可口可乐发起竞争，逐渐形成了中国南部地区以百事可乐为主，中国北部地区以可口可乐为主

5、的局面。2. 原材料方面 例如，2014年春季原本是装修旺季，但地板业却出现了十年不遇的惨淡经营状况，部分小地板厂商面临倒闭的危险。究其背后的原因，其中之一就是原材料价格的上涨使得原本利润微薄的地板销售行业出现了利润赤字。 一、 组织环境的内容75%83%3. 人力资源方面 人力资源对每一种商业形式都非常重要。在中国，针对商业领导者的新型工人运动正在兴起，劳动维权组织、法律援助、大学里的网络支持等都在发挥作用，以维护工人的权利。例如，年轻的农民工使用互联网和手机揭露自己恶劣的劳动条件。4. 市场方面 例如，亿客隆超市地处北京三环，过去是北京的城乡接合地带，超市所在地区居民户较少，距离居民集中区

6、较远，为了赢得客源，亿客隆从1995年起为顾客提供免费接送服务。经过几年的努力，亿客隆已经与许多居民小区建立了稳定的关系，服务车定点定时到各居民区接送顾客，而当地居委会负责组织管理，这样逐渐培养了一部分忠诚顾客。随着城市化进程的加快，城区的扩张带动了居民住宅建设，原来的城乡接合地带的经济迅速繁荣起来，亿客隆旁边陆续开设了望京店、燕莎店、家乐福等这些“重量级”的超市。望京因商品种类齐全而著称，燕莎一向以购物环境闻名，家乐福更是在世界范围享有盛誉，但这些卖场的出现并未冲击亿客隆，因为方便快捷的免费购物车留住了忠诚的顾客。一、 组织环境的内容95%75%5. 国际环境方面 对于今天的许多公司来说，随

7、着全球化程度的加深和竞争的加剧，国际环境已成为企业任务环境的一部分。例如，汽车行业经历了深刻的变化，中国成为世界上最大的汽车市场。为了应对这一变化，许多汽车制造商将国际总部转移到中国，其汽车设计也在迎合中国市场，如空间变得更大，后排座椅设计得更豪华，配备先进的娱乐系统和浅色内饰。这些来自中国市场的设计影响了全球，根据这些设计生产的汽车已经远销世界各地。 文化差异作为国际环境的因素之一，也对组织产生了重大影响。文化差异使国际组织的决策活动变得更为困难。国际组织经常在沟通和交流方面出现失误和误解。不少国际组织都会将员工的意见与建议作为决策的重要参考依据，而源于文化差异的交流失误使得这一点很难做到。

8、同时，由于文化差异的存在，国际组织的员工有着不同的工作动机、需要和期望，使得国际组织难以达成一致的、能为大家所接受的协议和决策，从而增加了国际组织管理中决策活动的难度。一、 组织环境的内容 一方面，经营目标为员工提供了方向感，告诉员工他们正在为什么而工作，更有助于激励员工完成工作目标；另一方面，经营目标可作为员工行为和决策的指南。合适的目标是对个体行为的一种约束，保证员工在组织和社会允许的范围内活动。例如，谷歌使用了一套称为“目标和关键成果”的系统，其中一位经理设定了一个目标提高谷歌博客的声誉，然后他会为这个目标设计一些可测量的结果。公司内部会经常开展讨论，回答有关谷歌博客产品的问题，从高层领

9、导到基层员工，每个人的目标和关键成果都是公开的。评价结果不作为员工晋升的依据，但是通过这些评价，可以让员工时刻关注自己正在做什么，以及完成了什么。经营目标有助于判断关于组织结构、创新、员工福利等方面的决策是否合适。最后，经营目标还提供了绩效评价的标准。组织的绩效水平，不论是通过盈利、产量、员工满意度、创新水平还是顾客投诉的数量来衡量，都需要一个评价的基准，而经营目标就提供了这样的衡量标准。一、 组织环境的内容一、 组织环境的内容（二） 一般环境 一般环境是指那些对组织的日常经营可能没有直接影响，但有间接影响的各种环境要素，通常涉及政治、经济、社会文化、技术、金融资源五个方面的内容。1. 政治方

10、面 规章制度会影响组织发展的每个阶段。国务院关于支持养老、康养项目的土地政策明确提出了集体建设用地无需征地直接入市，优先用于发展养老、康养服务。还有诸如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策等，都给企业研究经济环境、调整自身的营销目标和产品构成提供了依据。2. 经济方面 经济周期分上升和下降两个阶段，组织的决策者要合理安排组织的供、产、销，以及人、财、物。组织如果忽视经济周期的影响，在经济的上升阶段就不能及时调整经营策略，适当加大供、产、销，合理增加人、财、物的投入，就会在经济复苏、繁华阶段失去市场；相反，在经济下降阶段就可能会仍然不断增加产品的市场投放量，盲目扩大人、财、物的投入，造成库存商

11、品的大量积压、资金周转失衡，使组织陷入危机。一、 组织环境的内容3. 社会文化方面 由于环保已经成为社会文化的一个重要组成部分，因此人们开始关注自然环境，而且希望组织采取更多措施保护环境。在2017年9月底前，无法升级改造至达标排放的企业一律被关闭。据媒体公开报道，34个省、市、自治区的地板工厂、家具工厂、喷涂工厂、陶瓷厂、浴室柜厂等均被检查，无一幸免。4. 技术方面 最近几年，计算机网络技术的迅速发展给社会带来了很多的便利。随着计算机网络技术的普及，各行各业都逐渐引入这类先进并方便的技术，尤其是信息化社会的到来，使计算机网络技术在物流行业得到更加广泛的应用。5. 金融资源方面 互联网的快速发

12、展在为人们带来极大便利的同时，也已融入金融。以电子商务、网上银行、手机银行、移动支付等为内容的互联网金融将移动互联网信息技术和金融产业相结合，产生了一种创新的金融模式，对中小企业走出融资困境打开了一扇大门，为中小企业注入了新鲜的血液。 任何组织要实现生存与发展的目的，都需要从外部环境取得必要的能量、资源、信息等输入，并对这些输入进行加工、处理，然后将生产出的产品与劳务输出给外部环境。组织与外部环境的关系表现在两个方面：其一是外部环境对组织的作用，其二是组织对外部环境的适应。下面首先介绍外部环境对组织的作用，主要表现在以下三个方面。SWOT二、 组织环境对组织的影响（一） 外部环境对组织的决定性

13、作用外部环境对组织的决定性作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济，就没有组织。从组织的任务环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从组织的一般环境来看，组织与其具体环境的关系必定是以一定的物质生产关系为基础，各方面社会关系有机结合、相互作用的结果。具体的要素环境直接决定着组织的生存与发展，而具体环境又总是一般环境的组成部分，因此，社会外部环境对组织具有决定性作用。二、 组织环境对组织的影响（二） 外部环境对组织的制约作用 外部环境对组织的制约作用主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存、发展的限制与约束。这里仅以法律环境为

14、例说明外部环境对组织的制约作用。在市场经济条件下，国家主要通过法律手段和经济手段调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界之间、组织与政府之间，以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本法律框架大体上包括有关组织营销与竞争行为的法律、组织社会责任的法律、组织内部关系的法律等。此外，还有涉及经济活动的法律法规、国际惯例等。组织存在于庞大而复杂的法律环境中，这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格，衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，外部环境对规范和控制组织行

15、为具有重要的制约作用。二、 组织环境对组织的影响SWOT（三） 外部环境对组织的影响作用 影响作用主要是指某一事物的行为对其他事物或周围的人或社会行为的波及作用。例如，习俗观念对组织经营有重要影响，不同的民族文化或同一文化区域中人们的不同观念都对组织经营有重要影响。二、 组织环境对组织的影响组织环境的不确定性Part two02一、 组织环境不确定性的内涵 组织环境是稳定的还是不稳定的、是同质的还是不同质的、是集中的还是分散的、是简单的还是复杂的，组织环境动荡的程度，组织所需资源的可获得量，等等，这些维度可归结为环境影响组织的两种基本方式：组织对环境信息的需要和对环境资源的需要。复杂多变的环境

16、条件使组织产生了对信息收集及基于信息做出反应的很强烈的需要。另外，组织也关心稀缺的物资和金融资源，因此存在对保证资源供应的需要。 组织环境的不确定性主要指那些固定的、组织每天要打交道的因素的不确定程度。尽管一般环境，如经济条件、社会潮流或技术进步等也会给组织的发展带来不确定的影响，但是组织环境的不确定性通常更多地来自任务环境的不确定性，如组织需要定期注意的因素有哪些（人、其他组织、事件等），这些因素变化有多快，等等。要对组织环境的不确定性进行评估，可以沿着简单复杂及稳定不稳定这几个维度来对组织任务环境的每 一个因素进行分析。任务环境中不确定因素的总和就是组织最终感受到的环境的不确定性。 组织必

17、须设法应对和管理环境的不确定性。组织环境的不确定性意味着决策者不能得到关于环境各要素的足够的信息，因而难以预见外界的变化。组织环境的不确定性增加了组织反应行动失败的风险，并使对决策方案成本和成功概率的估算更加困难。二、 组织环境不确定性的维度与分析模型 本节将从组织对所处环境的感知入手，按照组织所处的环境是简单还是复杂，以及环境各要素是稳定还是不稳定两个维度来介绍组织环境的不确定性。（一） 简单复杂维度 简单复杂维度指的是环境的复杂性，即影响组织运营的外部环境要素（如竞争者、供应商、行业变革、政府法规）的数量和差异化程度，通常也称环境的异质性。复杂的环境意味着有许多不同的外部要素与组织发生相互

18、作用并影响组织，而简单的环境意味着只有若干个相似的外部要素影响组织。（二） 稳定不稳定维度 稳定不稳定维度指的是环境要素是否是动态的、多变的。如果在几个月或几年时间内环境领域一直保持不变，即为稳定的环境。不稳定的情况指的是环境要素变化快。SWOT二、 组织环境不确定性的维度与分析模型（三） 环境不确定性分析模型 对组织环境的不确定性分析这一研究领域影响最大的是美国学者罗伯特邓肯（Robert Duncan）所提出的环境不确定性分析模型。邓肯于20世纪对22个案例进行分析，研究了环境不确定性的不同特性对组织决策影响程度的差异。通过研究，他提出了分析环境不确定性的两大维度复杂程度和稳定程度，从而构

19、建了环境不确定性分析模型，如图4-2所示。图4-2 环境不确定性分析模型 组织运用环境不确定性分析模型来分析环境不确定性时，其实是对组织各个部门所面临的外部环境进行分析。环境的不确定性取决于环境的复杂程度和稳定程度。 环境的复杂程度是指一个组织的某个部门所需要考虑的环境因素的多少。组织需要考虑的环境因素越多，其外部环境的复杂程度就越高。环境的复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数目的多少。例如，在消费者这一种次级环境中存在五个因素，就没有在消费者、供应商及竞争者这三种次级环境中存在五个因素那么复杂。 稳定程度是指组织所考虑的环境因素变化的频繁程度。如果组织的外部环境一

20、直很少变化，或仅仅发生微弱的变化，则可以认为环境的变化程度较小，即稳定；相反，环境就是不稳定的。二、 组织环境不确定性的维度与分析模型 以环境的复杂程度和稳定程度为基础所建立的分析模型将组织的外部环境分为四种基本类型，即简单稳定型、复杂稳定型、简单不稳定型和复杂不稳定型。组织或者某一部门的实际环境可能位于这一模型的任何一个象限。SWOT二、 组织环境不确定性的维度与分析模型1. 简单稳定型 简单稳定型环境包含的因素较少，且不同因素的相似性很强，同时因素保持不变或变化缓慢。制造业（如钢铁、采矿业等）一般都处于这种简单且稳定的环境中。这类企业生产的产品品种较为固定，客户也常常是固定的少数几家，所需

21、原材料的品种较少，竞争者有限。处于这种环境中的组织通常不需要具备太大的灵活性来应对突如其来的变化，因此一般采用强有力的组织结构形式，即机械式组织结构，从而提高组织效率。SWOT二、 组织环境不确定性的维度与分析模型2. 复杂稳定型 复杂稳定型环境包含的因素较多，且因素间的差异性较大，但这些因素比较稳定，不经常变化。处于这种环境中的组织必须面对复杂的竞争对手、供应商、政府和消费者等。虽然环境因素的变化程度较小，但各种因素交织在一起仍然可以形成复杂的环境。许多生产日常必需品的企业所处的环境都属于复杂稳定型。这类企业的产品品种多样，所需原材料各不相同，供应商来自各种渠道，市场中的消费者众多，同行业竞

22、争者较多，但由于消费者需求较为稳定，因此企业能够比较准确地预测和了解消费者需求。处于这种环境中的组织会在其关键部门内采取较为灵活的组织结构形式。SWOT二、 组织环境不确定性的维度与分析模型3. 简单不稳定型 简单不稳定型环境包含的因素较少，因素间相关性强，但这些因素经常变化，且难以预测。快餐食品企业所处的环境就是简单不稳定型环境的典型代表。快餐食品企业专门供应固定品种的快餐，生产量大，原材料供应渠道稳定，顾客和竞争者都是有限的。但其外部环境因素变化快，往往由于消费者需求的变化或可替代食品的出现而引起难以准确预测的市场变化。处于这种环境中的组织通常会在其部分关键部门内采取较为灵活的组织结构形式

23、，即有机式组织结构，将部分决策权分散到直接面对外部环境的员工手上，以便使组织更快地应对环境的变化。二、 组织环境不确定性的维度与分析模型4. 复杂不稳定型 复杂不稳定型环境包含的因素较多，且这些因素变化程度大，因而是不确定性程度最大的一种外部环境。家用电器制造企业、计算机生产企业、软件供应商等高科技企业通常处于这种环境中。这类企业产品品种、规格多样，其消费者、供应商和竞争者众多，由于消费者偏好、技术发展等因素，市场变化极快且难以预测其变化方向和速度，不确定性程度最高。处于这种环境中的组织大多采用有机式组织结构，管理中更强调分权与合作，集权相对较少。由于高度分权，组织中还需要大量的协调和整合人员

24、，以保持目标的一致性。 大多数复杂组织遇到的问题和机会越来越多。环境（包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了。除此之外，从前面的分析还可以看出，外部环境越复杂、越不稳定，其不确定性程度就越高，组织就越需要采用一种有机式的灵活的组织结构来适应环境；相反，外部环境越简单、越稳定，其不确定性程度就越低，组织就越需要采用机械式组织结构来提高效率。组织环境与组织设计Part three03 外部环境会因复杂程度和稳定程度的不同而呈现出不同的状态。那么如何设计组织结构，才能使组织适应不同类型的环境不确定性呢？面临不确定性环境的组织通常更倾向于采用横向型组织结构，从而鼓励跨职能沟通与合作，以帮助组织

25、适应外部环境。与处于不确定性环境中的组织相比，处于确定性环境中的组织在职位和部门的设立，缓冲部门和边界联系，分化和整合，机械与有机的组织结构，以及计划、预测和响应等方面都表现出明显的差异。85%73%一、 职位和部门的设立 随着外部环境不确定性程度的提高，组织需相应地增加职能部门和职位数目，提高组织内部的复杂性，以加强组织的对外联系职能。外部环境的每一个方面都需要有相应的人员或部门来应对。例如，人力资源部门与那些想来组织求职的待业人员打交道，营销部门寻找顾客，采购人员从数以千计的供应商那里采购原材料，财务部门与银行往来，法律部门与法院和政府机构联系，等等。许多组织已经增加了电子商务部门来处理电

26、子商务方面的事务，增加了信息技术部门来应对日益复杂的信息技术和知识管理系统。随着我国经济日益融入全球经济，组织面临的外部环境因素大大增加，由于组织所处的环境因素复杂多变，对外联系的工作量就会相应增加，组织必须增加一定的职位部门和岗位。 新增部门的主要工作是保持组织与外部环境中关键因素的联系和协调，一方面使组织及时调整计划和活动，以便更好地适应环境的要求，另一方面还能能动地改善一些外部环境因素，使其适应组织的要求。二、 缓冲部门和边界联系（一） 缓冲部门 应对环境不确定性的传统方法是建立缓冲部门。缓冲角色的作用就是吸收和减少环境不确定性对组织内部生产经营的冲击和干扰。美国管理学家、组织学家詹姆斯

27、汤普森(James Thompson)把扮演缓冲角色的对外联系部门描述为缓冲部门，其围绕在核心系统周围（图4-3）。核心系统完成组织主要的生产经营活动，希望能像封闭系统那样运转，以获得高效率和高质量，而缓冲部门就起到包裹核心系统的作用，在环境与组织间进行原料、资源、信息和资金等的交换。例如，市场部门根据市场需求研究、开发新产品，帮助生产部门适时调整产品结构；物料仓储部门适当调整物料的库存数量；人力资源部门处理招聘、培训员工等事务；等等。二、 缓冲部门和边界联系 有些组织采用的方法是将缓冲部门取消，使核心系统直接暴露于外界不确定环境中。这些组织不再设立缓冲部门，因为它们相信与顾客和供应商的直接联

28、系比内部的效率更加重要。为了对高度不确定的环境做出快速响应，组织要拥有能快速传递信息的能力和知识。图4-3缓冲部门（二） 边界联系 边界联系角色的作用是将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来。边界联系主要完成两个方面的任务：侦查环境并将环境变化的信息传到组织，向环境传送能很好展现组织的信息。二、 缓冲部门和边界联系1. 侦查环境并将环境变化的信息传到组织 组织必须随时保持对外部环境信息的获取，才能对市场的变化做出及时而准确的反应。一项对高科技企业的调查发现，97%的竞争失败是因为对市场的变化关注不够，或没能根据主要的市场信息采取行动。要想获得对组织来说非常重要的环境信息，就需要边界联系人员

29、对环境信息进行侦查和整理。例如，市场研究部门要监测消费者偏好的变化趋势和竞争者的行动；产品研发部门要与外部的科研机构保持联系以探测新的技术进展、创新，以及新型的技术和原料；制造部门必须从外部了解有关原料供应、生产设备制造和员工培训等信息；等等。通常，环境不确定性越高，边界联系人员就越重要。 边界联系可以利用商业情报的方法，即利用高科技手段对大量内、外部情报进行分析，从而找出有意义的模式和关系；还可以利用竞争情报的方法，即组织高层管理者提供一个系统化收集和分析竞争对手的公开信息的方法，并运用这些信息帮助组织进行决策。需要收集的竞争对手的资料多种多样，包括新产品开发、制造成本、培训等。二、 缓冲部

30、门和边界联系2. 向环境传送能很好展现组织的信息 组织需要向外部环境输出信息，以加强外界对组织的了解和认可。这一任务直接影响外界对组织的认识。例如，营销部门的销售人员代表组织将组织的产品、服务信息介绍给消费者，公关部门将组织的良好形象和发展规划展现给外界，采购人员代表组织与供应商联系并陈述采购要求，法律咨询部门向外界发布有关组织的法律公告，等等。现在很多组织都建立了自己的网站，从而更加直接、有效地展示组织的良好形象。三、 分化和整合 组织对环境不确定性的另一个反应体现在部门间分化与整合的程度上。组织分化指的是不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。在外部

31、环境处于复杂而且迅速变化的状态时，为了应对外部环境的不确定性，组织的部门必须高度专业化，因为对每一环境要素的成功反应都需要专门的技能和行为。例如，研发部门的员工与制造和销售部门的员工相比，他们具有截然不同的独特的态度、价值观、目标及受教育程度。三、 分化和整合 美国管理学家、哈佛商学院组织行为学教授保罗R.劳伦斯（Paul R.Lawrence）和哈佛商学院教授杰伊W.洛希(Jay W.Lorsch)曾对10家公司的制造、研发和销售部门进行过研究。研究发现，为应对和处理外部环境中截然不同的要素，公司的每个部门形成了各自的目标、结构和业务特色。如表41所示，组织内部各部门形成了一定程度的分化：研

32、发部门制定创新、高质量的目标和长期（5年以上）的计划，采用非正规的结构，并安排以任务为导向的员工；制造部门采用高度正规的结构，制定高生产效率的目标和短期的任务导向；销售部门则采用高度正规的结构，制定顾客满意度的目标和短期（2周左右）的计划，并雇用社会性导向的员工。项目研发部门制造部门销售部门目标创新、高质量高生产效率顾客满意度时间期限长期短期短期工作导向基本以任务为导向任务导向社会性导向结构正规化程度低高高表4-1 组织各部门目标及业务导向的差异三、 分化和整合 部门高度分化的一个结果是部门之间的协调变得十分困难。在态度、目标和工作导向差异很大的情况下，要实现协调就需要花费更多的时间和资源。所

33、谓整合，就是指部门之间相互合作的特性。为协调各部门的工作，组织通常要配备专门的整合人员。环境处于高度不确定的状态下时，频繁的变化使得实现协调所需要的信息处理工作量增加，这样，整合人员的设置对组织结构就是一个必不可少的补充。整合人员有时也称为联络员、品牌经理或协调员。如表42所示，处于高度不确定性环境中的、具有高度分化的结构的组织大约配有22%的管理人员执行整合任务。这些人在委员会或任务小组中服务，或专司联络之职。所处环境非常简单、稳定的组织几乎不需要配备执行整合任务的管理人员。表42说明，随着环境不确定性的增加，部门间的分化程度也相应提高，因此组织必须配备更多的管理人员负责协调任务。表4-2

34、不同行业的环境不确定性与组织整合人员项目塑料制品行业食品行业容器制造业环境的不确定性高中等低部门的分化程度高中等低执行整合任务的管理人员比例22%17%0%三、 分化和整合 劳伦斯和洛希的研究结论是当组织分化和整合的程度与环境的不确定性相匹配时，组织会运行得更好。在不确定性环境中运行良好的组织，具有较高的分化和整合度。反之，在不确定性较低的环境中运行良好的组织，则具有较低的分化和整合度。四、 机械与有机的组织结构 应对环境不确定性的另一个重要的组织对策是增加组织结构的柔性，汤姆巴恩斯（Tom Barns）等英国学者为了考察外部环境对组织管理系统的影响，对英国的20家工业企业进行了调研。结果发现

35、，外部环境与内部管理组织结构紧密相关。处于剧烈变化环境中的组织结构与处于稳定环境中的组织结构差异显著。根据组织结构的规范化程度划分，组织结构可以分为机械式组织结构（又称刚性结构）和有机式组织结构（又称柔性结构）。75%83%（一） 机械式组织结构 机械式组织结构通常出现在外部环境稳定的组织中，这类组织具有大量的规则、程序和明确的职权层级；同时组织的大多数决策是由高层管理者做出的，即组织是集权的。机械式组织结构的优点是具有良好的稳定性和较高的工作效率。但缺点也很明显，如适应性差，不能对复杂多变的外部环境做出迅速有效的反应，不适用于高度不确定性的环境条件。四、 机械与有机的组织结构（二） 有机式组

36、织结构 有机式组织结构一般出现在外部环境迅速变化的组织中，组织内部相当松散，可以自由流动，且具有适应性。这类组织通常没有书面的规章条例，职权层级不明确，决策权分散。有机式组织结构在简单稳定的环境中会显示出工作效率不高的缺陷，但在迅速变化的环境中具有良好的适应性，可以及时对外部环境的变化做出灵活有效的反应。 随着环境不确定性的提高，组织结构更趋向于有机式，组织将权力和责任分散到较低的管理层级，鼓励员工在直接协同工作中发现和解决问题，倡导团队合作，并以非正式的方式分派任务和职责。组织更具灵活性，能对外部环境的变化持续做出有效的反应。四、 机械与有机的组织结构机械式组织结构和有机式组织结构的对比如表

37、4-3所示。四、 机械与有机的组织结构机械式组织结构有机式组织结构任务被细分为各个专业化的部分员工为部门的任务共同努力任务被严格界定任务通过员工团队重新调整和界定存在严格的职权和控制层级链职权和控制层级少对任务的控制集中在组织的高层对任务的控制分布在组织的所有地方纵向沟通横向沟通职能制事业部制或矩阵结构表4-3 机械式组织结构和有机式组织结构的对比 机械式组织结构和有机式组织结构的划分只是一种理论上的分类。事实上，真正绝对化的机械式组织结构或有机式组织结构是不存在的，通常都是两种类型并存，以某种结构的特征为主，即机械式较强或有机式较强的组织结构。在拥有多样化产品的组织中，不同的产品所面对的环境

38、不确定性不同，因此各个分公司的组织结构也不同。一个组织的不同职能部门，由于其职能不同，对结构的要求也不同，如研发部门需要较强的创新性，所以就需要较多的柔性，即有机式的组织结构，而制造部门就需要更多的刚性。总之，应根据组织的不同类型采用与环境相适应的组织结构类型。四、 机械与有机的组织结构五、 计划、预测和响应 增强组织的内部整合度，转向更为有机的组织结构的关键是增强组织迅速响应不确定环境突然变化的能力。人们也许认为在一个所有事物都不停变化的环境中，计划是没有用的。但是，在不确定的环境中，计划和预测更加重要，它们能使组织做好准备，以便对环境变化做出协同和迅速的响应。在环境稳定的情况下，组织可以集

39、中精力解决当前经营中的问题，提高日常工作效率。由于未来的环境要求与今天的环境要求差别不大，因此不需要长期的计划和预测。 处于不确定性环境中的组织需要设立一个独立的计划和预测部门，并提高计划和预测部门在各个职能部门中的地位和作用，计划人员需要预测不同的环境变化情境并设计不同的应对方案。环境变化情境就像故事一样生动描绘了组织面临的选择、未来的各种变化及管理者应如何应对。改进计划工作方法，提高计划水平，如加强中长期预测和规划，实行滚动计划制度，制订多套备用的应变计划等，可以提高组织对外部环境变动的适应性。 但应该注意的是，计划不能完全替代其他活动，如有效的边界联系、充分的内部整合和协调等。在不确定性

40、环境中，组织应与环境保持持续的接触，在此过程中，不断侦查环境中的机会和威胁，并使组织及时做出有效响应。组织环境依赖及其管理Part four04 组织环境是组织生存所必需的稀缺而有价值的资源源泉。组织环境依赖就是对这一领域问题的研究。组织环境依赖又称资源依赖。所谓组织环境依赖管理，又称资源依赖管理，是指组织依赖于环境，力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。如果重要的资源被其他组织控制，组织就会变得脆弱。因此，每一个组织都尽可能地保持独立。组织并不希望在其他组织面前显得过于脆弱，因为这对其绩效具有负面的影响。一、 组织环境依赖一、 组织环境依赖 尽管各组织都想把其资源依赖降到最小，但是当这样

41、做的成本和风险都很高时，一些组织会联合起来共享稀缺的资源，以使自己在全球市场上更有竞争力。与其他组织缔结正式的关系，这对管理者来说是一个两难的问题。中国许多组织都试图通过与其他组织加强联系来缓解自己在资源方面的脆弱性，但它们还希望能最大限度地保持自己的自主权和独立性。虽然组织间的联系提出了协调的要求，但是降低了每个组织独立做出决策的自由，这种决策可能并不顾及其他组织的需要和目标。因此，组织间的关系代表着资源与自主权之间的权衡。为保持自主权，已拥有丰富资源的组织就不愿建立新的联系，而需要资源的组织愿意放弃独立性以获取这些资源。一、 组织环境依赖 对共享资源的依赖会赋予其他组织以权力。一旦某一组织

42、依赖其他组织获取富有价值的资源时，这些组织就会对该组织的管理决策产生影响。当大型公司（如杜邦、摩托罗拉、施乐公司）与其零部件供应商形成伙伴关系时，双方都会受益，但双方都会失去一部分的自主权。例如，某些大型公司施加给供应商强大的压力，迫使供应商以更低的价格进行供货，这些供应商除了被动接受以外几乎没有别的选择。类似的是，对共享资源的依赖使得广告商的权力超过了印刷和电子媒体公司。例如，由于报纸业面临进一步的财务困难，它们不大可能刊登一些批评广告商的事例，尽管报纸业坚持认为广告商没有获得特殊的关照，但一些编辑承认，人们越来越关注广告商与报纸的不同寻常的伙伴关系。 在IT产业中，微软的强大使其在个人电脑

43、操作系统领域成为实际的垄断者，其每一次技术变化都会对应用软件的生产商产生负面影响。 根据对资源的需要情况，组织努力在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡。组织通过努力改变、操纵或控制外部环境中的因素（如其他组织、政府法规等）来满足自身需求，从而维持这种平衡。为了生存，组织需要向外伸展，以控制和改变环境因素。组织对外部环境中资源的管理通常可采取两种策略：一是与环境中的关键因素建立有利的联系，二是控制和影响环境。二、 对环境依赖的管理表4-4 组织对外部环境中资源的管理策略二、 对环境依赖的管理与环境中的关键因素建立有利的联系控制和影响环境所有权改变领域战略联盟政治活动增选和连锁董事行业协会

44、聘任经理人员非法活动广告宣传与公共关系 实施这两种策略的具体方法可概括为表4-4。一般的原则是，当组织意识到有价值的资源稀缺时，会运用表4-4所示的策略而不是独自解决问题。需要注意的是，这些策略与应对环境变化和复杂性的策略不同，这种不同反映了组织应对信息的需要和应对资源的需要两者之间存在的区别。 （一） 与环境中的关键因素建立有利的联系1. 所有权 如果组织面临的环境具有巨大的不确定性，但组织又必须获得所需要的资源，该组织就需要通过购买其他组织的股权，利用所有权与其他组织建立联系，从而获得组织本身尚不具备但对方组织已经拥有的技术、市场或其他资源。 组织还可以通过合并和收购在较高程度上获得其他组

45、织的所有权。合并是指两个或两个以上的组织联合形成新的实体。收购是指一个组织的所有权被另一个组织购买，并由购买方控制的情形。无论合并或收购，组织都可以获得其他组织的所有权和控制权，从而减少在其行业中所面临的不确定性。二、 对环境依赖的管理2. 战略联盟 战略联盟是组织从外部环境中获得所需资源的又一途径。美国管理咨询专家R.P.林奇（R.P.Lynch）认为组织的成长有三种基本方式：内部扩张、实施并购和构建战略联盟。 通常，当两个组织在经营方式、市场等方面存在一定的互补性时，组织会采取联盟而非并购的方式建立联系和合作。战略联盟是组织对愈益增强的竞争压力的有益响应，能使组织迅速获得生存发展的空间，推

46、动创新，加速整个经济社会的发展和演化。组织在面对战略联盟时需要考虑的核心问题是如何在保持已有关键资源的前提下，尽可能多地从战略联盟中的战略合作伙伴处获取有益的资源。这种联盟可以通过合同和合资形式实现。二、 对环境依赖的管理 合同和合资是通过与其他组织建立合法而紧密的联系的办法来减少不确定性的。合同包括特许协议、供应协议两种具体形式。特许协议即购买某项资产（如一项新技术）在一定时期内的使用权；供应协议即约定一家组织向另一家组织供应产品，通过签订协议共同约定供货的数量、品质、价格和规格，使双方实现长期合作。 合资经营即两家组织共同出资建立一个独立于双方母公司的新组织，虽然母公司与子公司彼此独立，但

47、母公司仍对子公司拥有一定的控制权。例如，上海大众由德国大众及上汽集团共同出资成立，双方各占50%的股份，通过这种共同出资的方式，德国大众顺利进入中国市场。二、 对环境依赖的管理3. 增选与连锁董事 增选董事是指将组织环境中重要机构的领导者吸收为本组织的董事会成员，以增加合作。连锁董事是指一家组织的董事同时担任另一家组织的董事的正式关系。这一董事就成为两家组织的联系和桥梁。一人同时担任两家组织的董事，这两家组织就称为直接连锁。当A组织的一名董事和B组织的一名董事同时成为C组织的董事时，则称A组织与B组织之间发生了间接连锁。随着财务状况的恶化，组织与金融机构的直接连锁将不断增加。一个行业在面临财务

48、状况不确定时，竞争企业间的间接连锁也相应呈增加趋势。 重要的商业和社团领导也可进入公司的董事会或其他各种委员会、任务小组等。加入委员会或任务小组后，这些有影响力的人会更了解公司的需要，因而更有可能在决策过程中考虑公司的利益。因此，很多公司都竭力从这些部门选择领导人。二、 对环境依赖的管理4. 聘任经理人员 组织为了加强与外界环境中关键组织的联系，促使自身更好地运行，可以通过提供组织中的重要职位给重要相关人员以达到降低不确定性的目的。一方面，组织可以聘任关键组织的领导者成为本组织的董事；另一方面，组织还可以在多个组织之间实现董事连锁。不仅仅是董事，经理人员的聘任与调动也是组织增加与外界联系的一种

49、手段。例如，很多中国的民营企业都会聘请具有政府背景的专业人员担任公司的独立董事，以维持与当地政府的关系，获取更多的发展机会和资源。二、 对环境依赖的管理5. 广告宣传与公共关系 广告宣传是组织建立良好形象的传统方式。组织不惜花费大量的资金去影响消费者的偏好。在竞争性较强的消费品行业和需求变化大的行业中，广告宣传尤为重要。例如，广告宣传是王老吉凉茶进入市场并抢占凉茶市场份额的关键，一条色彩热烈、气氛喜庆的“怕上火，喝王老吉”的电视广告在中央电视台热播，此后王老吉凉茶销量猛增。 公共关系类似于广告宣传，不同的是，公共关系经常是一种免费的报道，并以公共意见为目标。人们通过演讲及在报纸、杂志和电视上宣

50、传组织，使组织在供应商、顾客、政府官员及公众的心目中树立良好的形象。社交网络和微博已经成为当今许多公司公关活动的重要阵地。海底捞公司在2017年8月25日被曝出“老鼠爬进食品柜，火锅漏勺掏下水道”的卫生问题，之后，海底捞通过公关处理，使问题没有进一步恶化。海底捞的公关完美利用了群众的同理心，从客户和员工的角度，既解决问题又打感情牌，重心在于彻底解决问题，重建公众信任。二、 对环境依赖的管理（二） 控制和影响环境1. 改变领域 组织的管理者决定组织的经营范围、市场领域，以及相关的供应商、银行、员工和厂址等，但其环境领域不是一成不变的，而是可以改变的。组织可以通过寻求、建立新的环境联系，剥离已有的旧的联系，也可以寻找并进入竞争者较少、资源充足、管制和约束较少、消费能力强、市场潜力大、进入壁垒和门槛较高的领域。收购和剥离是改变组织环境领域的两大策略。2. 政治活动 政治活动包括影响政府立法和规章条例的各种方法，政治策略可以用来给竞争对手设置规章制度方面的障碍，也可以用来废除对自身不利的法规。企业也同样试图对政府机构的人事任免施加影响，以使自己的支持者得到任命。二、 对环境依赖的管理3