加强企业成本管理课件

1、加强企业成本管理党校教学部：陈爱萍主要内容成本的基本知识建立现代成本费用控制理念成本控制的原则成本管理的入手点成本管理状况分析案例：向日本人学习成本控制的最高境界 1、成本概念 2、成本费用构成 3、成本的分类 4、现代成本管理系统的构成一、 成本的基本认识开篇案例：“一掷千金”忽视成本控制 风雨爱多 03年6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱20年，泪撒爱多。 “爱多”于95年在广东创建，96年攻下上海市场11月“爱多VCD，好功夫”的广告走进央视，花8200万元争得5秒钟的播放权。97年销售额从2亿骤增到16亿，年底荷兰飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的规格接待了他。9

2、8年为打垮新科推出“买1000送700礼品”半年耗掉1.5亿元。99年高调举行豪华婚礼，同年占有45%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。失败的原因分析：1、“三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。1）战略上的失误：2.1亿投得第二次标王，“阳光B计划的降价”“阳光C计划”的材料囤积策略2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，2亿多的零部件组装不出1台VCD3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人成本的概念- 企业存在的价值利润最大化满足相关利益方回报社会持续发展创新？利用成本倒流法可以确保经营的最终效果目前我们唯一可以挖掘的是成

3、本利润来源于内部控制日常的流程管理和生产效率 的提升及降低损耗何为成本呢？产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值W=C+V+M产品价值W 生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品成本产品价格产品价值的货币表现 1、成本概念 2、成本费用构成 3、成本的分类 4、现代成本管理系统的构成一、 成本的基本认识 1、成本概念 2、成本费用构成 3、成本的分类 4、现代成本管理

4、系统的构成一、 成本的基本认识现代成本管理系统的构成成本会计管理系统图 成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本预测成本报告反馈反馈上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。 二、建立现代成本费用控制管理理念1、成本效益均衡理念 成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。 例：娃哈哈 2、全

5、过程成本费用管理理念 上游成本控制： 研发与设计阶段运用价值工程 和质量成本控制生产经营成本 料、工、费消耗运用定额预算和作业成本法 下游成本控制： 销售和客户的服务成本结合理财目标控制销售和管理费用。三、成本控制的原则1、成本效益原则。2、差别控制，因地制宜原则。3、全面控制原则4、管理层推动原则5、落实成本控制的责任 1、成本水平分析确定代表性产品对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析 2、盈亏分析四、 成本管理的入手点成本管理的入手点（1）成本水平分析确定代表性产品在多品种生产的企业选择, 从 产量（产值） 销售收入 利润 对企业经济效益影响较大的产品作为重点

6、分析的对象。 对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析成本管理咨询的入手点（1）成本水平分析确定代表性产品对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析 分析单位成本水平升降变化情况，运用比较法，分析本企业近几年来（纵向）单位成本的变动趋势。 与同行业最有可比性企业的先进水平（横向）进行比较 通过成本水平的纵向和横向比较分析可提供成本水平方面存在问题的线索，以便进行深入分析。 成本管理咨询的入手点（1）成本水平分析确定代表性产品一般对被咨询企业的成本构成现状或单位成本比同行业先进水平差距大的产品，应进一步做成本项目排列分析。从排列图中可以一目了然地

7、找到影响成本的主要因素是哪些，然后深入现场，在调查分析的基础上结合A、B、C分类法，抓住主要矛盾，层层解剖，找出成本高的主要原因，提出降低成本的具体措施。 对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析例：*单位，其成本构成见下图： 直接材料65.4直接人工5.7制造费用28.9合计100从图中可以明显地看到影响成本的主要因素是原材料消耗占产品成本的65.4%，显然降低成本主要应首先从分析原材料消耗定额的潜力入手，从原材料消耗定额看，该厂还是比较健全的，但由于管理不善，实际生产过程中原材料消耗处于失控状态，定额起不到准确考核与控制的目的。我们对该厂原材料消耗失控的主要原因有

8、三点:(1)没有原材料限额领、退料制度。投入生产的原材料从一开始就失去了控制；(2)生产过程中发生的废品损失等没有真实的统计，致使成本无法严格控制，准确考核。(3)无材料考核制度，对材料的节约与超用没有相应的奖罚办法。 在以上分析的基础上，咨询组在如何降低成本的改善方案中，重点提了加强原材料消耗的控制，绘制了从投入到产出全过程图，并几次组织咨询组部分人员进行回访，与厂领导、科室和车间中层干部一起讨论研究，帮助拟定改善的具体措施和实施步骤。 在思想发动的基础上，修定了材料消耗定额，制定了“原材料领、发制度”以及生产全过程的“材料消耗考核办法”等并认真贯彻执行。经过十个月的努力，这次咨询方案收到了

9、明显的效果：材料利用率由74提高到83该厂在产品结构无明显变化的情况下，第二年的产量提高4.4，产值增长1.8，虽有原材料涨价等不利因素，而利润却增长了53.8。其经济效益的提高主要是原材料消耗降低带来的。 成本管理的入手点（1）成本水平分析确定代表性产品1、首先应分清那些是属于变动成本，那些是属于固定成本。这是采用这种方法进行成本分析首先遇到的问题 。费用分解法 高低点法 散布图法 回归分析法2、对变动成本的分析：重点是原材料成本的量差与价差分析 3、固定成本分析：重点是从固定成本（费用）的总额、单位固定成本入手进行分析对代表性产品进行单位成本分析成本构成排列分析变动成本和固定成本分析成本管

10、理咨询的入手点（2）盈亏分析盈亏平衡点又称保本点，是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”。保本点通常有两种表现形式：一种是用实物量表现，称为“保本销售量”，即销售多少数量的产品才能够本，简称“保本量”另一种是用货币金额来表现，叫做“保本销售额”，即销售多少金额的产品才能够本，简称“保本额”成本预测为使产品成本计划先进合理，必须进行成本预测，这是成本管理的首要环节，对企业产品成本预测工作的分析，主要从预测方法和目标成本的确定两个方面进行。处理成本、价格、利润三者之间的关系，应该以市场销售允许的价格为基础，以保证必要的利润为前提，努力达到成本降低的目标即改变我国传统的制定

11、产品售价的方法：为根据预测市场可能接受的价格减去预计销售税金和目标利润即为目标成本。即：对变动成本的预测主要是原材料成本预测，预测其降低的可能性，降低的幅度和降低措施及其对单位产品成本降低的影响。价值分析（VA或VE）是通过有组织的功能分析活动，以尽可能的成本，实现产品或作业的必要功能的科学方法。（具体方法和程序略）对固定成本的预测，主要是预测产量（销售量）对单位成本中固定成本的影响，常用的方法如前所述盈亏平衡点分析法等。成本利润税金售价单位目标成本单位产品销售价格单位产品销售税金单位产品目标利润成本计划成本计划是企业生产技术财务计划的重要组成部分，是对企业生产经营活动进行指导，控制、分析、考

12、核的重要依据。对企业成本计划工作的分析主要是从编制成本计划的依据（工时定额、材料消耗定额、费用定额）是否先进合理，编制的程序和方法是否科学，计划的指导性如何等方面进行分析何评价。首先编制计划的指标必须先进可靠，为此必须：有先进合理的工时、材料消耗和费用定额以及充分完整准确的数字统计资料。对降低成本的潜力进行周密细致的调查分析和对降低成本措施效果的科学计算。如由产量增加而引起的成本相对节约额的计算，由原材料、燃料、动力等消耗定额、废品损失的减少等引起的节约额的计算以及制造费用的压缩等。对降低成本的指标要进行反复的试算平衡，正确处理产量、质量、成本的关系，使成本计划与生产、劳动、物资、销售等各项计

13、划密切结合，平衡衔接，保证企业获得最佳效益。财务成本控制是实现企业生产经营利润目标的中心环节而成本控制又是财务控制的核心内容。 成本控制是在产品成本形成的整个过程中，对每项成本形成的具体活动，按照标准进行严格的监督，发现超过原来规定的目标，就要查明原因，采取措施，从而使产品成本的形成，限制在控制标准的范围内，保证达到降低成本的目标，这样一套工作就是成本控制工作。 成本控制的内容 控制生产过程中各种资源的消耗控制生产经营过程中费用开支：建立费用预算管理制度，对发生的各种费用都要从数量上、时间上、用途上进行控制，即制造费用、管理费用、销售费用、财务费用。对一切生产经营活动都应实行成本控制：从产品设

14、计、供应、制造、销售直到售后服务等经营全过程，正确确定控制标准，运用价值工程，保证和促进那些有利于取得更大经济效益的开支，限制那些带来浪费和损失的活动。成本控制程序 制定一整套控制标准 对成本的形成过程进行监督：建立完整的经济信息反馈系统 及时发现和纠正脱离标准的偏差：发现实际偏离控制标准，要及时进行调查分析，查明原因，采取措施，保证控制目标的实现。 成本控制程序图制定成本控制标准标准在生产经营某一环节实施修定控制标准成本实际与控制标准相比较并及时反馈基本相同较大差异调查原因制定并采取措施实现目标成本成本形成实际情况成本控制的重点有无控制目标，特别是控制的重点是否制定了控制目标是否实行事前和事

15、中的全过程控制控制方法和程序的适应性和有效性是否建立了成本控制的责任制以及相配套的考核激励措施成本核算的原则要求 成本核算是把企业生产产品实际发生的各种费用，按照其用途，并按产品进行汇总，分配、计算出产品的实际总成本和单位成本。目的在于提供成本管理所需各项成本状况的资料，以反映各项工作的实际水平，考核各部门的效率，评价企业生产经营的成果。 为了确保成本核算的准确性，在经营成本的核算中必须要求坚持分清以下各项费用的界限：正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限成本核算的原

16、则要求（1）正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限首先，非生产经营的耗费不能计入生产经营成本，只有生产经营的成本才可以计入生产经营成本。如：筹资活动和投资活动不属于生产经营活动，它们的耗费不能计入产品成本，而属于筹资成本和投资成本。等等。 成本核算的原则要求（2）正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限在通常情况下企业在产品生产过程中所发生的所

17、有耗费和支出都应计入产品成本，而企业在生产部门以外，正常管理和销售等所发生的所有耗费和支出都应计入期间费用。为了确保产品成本计算的准确性，不能两者混淆，这也是企业进行成本管理责任考核的重要依据。 成本核算的原则要求（3）正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限应计入生产经营成本的费用，还应在各月之间进行划分，以便按不同的会计核算期准确计算产品成本和期间费用。为了正确划分各会计期间的成本界限，就要求贯彻权责发生制原则，准确核算待摊费用和预提费用。 成本核算的原则要求（4）

18、正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限对于应计入本期产品成本还应在各种产品之间进行划分：凡是能应由某种产品负担的直接成本，如产品生产中的直接材料和直接人工都应直接计入该产品成本。只有正确划分不同成本计算对象的界限，才能真实地揭示产品的实际节约或超支情况，便于考核和采取有针对性的改进。 成本核算的原则要求（5）正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限正确划分各期产品成本和期间费用的界限正确划分各会计期成本的界限正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本

19、界限期末计算产品成本时，如果某产品已经全部完工，则计入该产品的全部生产成本总和，就是该产品的“完工产品成本”。如果某产品全部未完工，则计入该产品的生产成本总和，就是该产品的“月末在产品成本”。 成本核算的方法成本核算的方法必须根据生产类型和产品特点、工艺过程来确定，目前国内的基本核算方法有以下方法： 项目方法成本计算的对象 成本计算期限 完工产品与在产品间是否需要分配费用 适用范围 简单法 （品种法）各种产品 按月定期 不需要 单一生产如：发电、供水、供气、采掘等 订单法 每批或每件产品 不定期 通常不需要 产品复杂的单件、小批生产类型如：重型机床制造 分步法 产成品及其各生产阶段的成本 按月

20、定期 需要 产品复杂的大批量生产类型如：汽车、发动机、拖拉机等 定额法 事先制定好产品及零部件的定额成本 在费用发生时随时计算实际成本与定额之间的差异 需要 有条件的大批大量生产企业 定额比例法 按月定期 利用定额比例分配产品和在产品的成本 多品种的大量生产类型 分类法 各类别产品 按月定期 利用定额比例分配产品和在产品的成本 成本分析与考核分析成本分析是寻找成本升降的原因，发现问题、总结经验，进一步挖掘企业降低成本内在潜力的重要工作。对企业成本分析工作的分析主要从两个方面进行。有无健全的分析制度，如：日常分析、专题分析及定期的全厂性和成本分析等。成本分析制度的实施情况及分析工作的有效性，如：

21、对成本升降原因分析的深度及准确程度，应直到能采取措施等。 成本分析与考核考核成本考核工作既是成本管理工作的重要组成部分，又是企业绩效考核KPI指标的重要内容之一。对企业成本考核工作的分析主要有：企业的成本计划指标在企业内部各考核单位的分解落实情况。 对企业内部各单位考核的成本指标和企业奖惩激励政策的结合分析。 企业成本考核制度的建立和实施情况。 降低成本途径影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面： 一、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析； 二、降低材料消耗，提高材料利用率； 三、提高产品质量，减少废品损失； 四、提高劳

22、产率，精简人员，增加产量。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。 五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力。 六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间。 七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。 降低成本途径输出效果管理环节成本管理的输出效果及管理环节1、分析产品结构，选择代表性产品2、对代表性产品进行单位成本分

23、析3、按照与产量的关系进行变动成本、固定费用归类4、计算单位变动成本、边际贡献、盈亏平衡点5、确定经营安全状况1、成本核算的基础工作2、成本预算与计划3、成本核算4、成本控制5、成本分析6、考核、激励的有效性向日本人学习，学习成本控制的最高境界！! 日本汽车企业为何能在全球范围内取得成功呢？在一个已经发展了100多年、技术成熟得几乎让人失去了想象力的夕阳行业里，竞争的关键在于成本控制。 对汽车企业而言，最大的浪费，是开发并且投产一款失败的车型没有比这个更大的浪费了。 案例：广州本田的成本管理之道2003年，在产品供不应求的情况下，广州本田汽车有限公司（以下简称广州本田）毅然与本田全球同步换型，

24、并一举降价4万元，同时新车配置提高一个级别。2007年7月，广州本田的主打产品雅阁车系价格降幅超3万元，引起中高级轿车新一轮的价格洗牌。广州本田的产品为何有如此大的价格弹性？关键： 在于有效的成本管理，为企业提供了降价的空间。广州本田在学习日本本田公司“成本企划”模式的基础上，结合我国的实际情况，探索出一套具有特色的成本管理模式，并取得了较好的经济效益。一、成本管理的理念1、根据顾客认同的成本来设置目标。使得成本在国内市场上保持了优先性，提高了公司应对市场的能力 ；2、成本控制过程强调前馈控制。前馈控制体现成本管理的新思维源流式成本管理，即将控制产品成本的“重心”由传统的生产阶段推移至开发、设

25、计阶段，从目标产品对象的起始点实施比较透彻的成本分析、设计阶段，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费产生的无谓成本。3、成本控制的重心在生产环节。在广州本田的经营理念中，生产制造是企业价值链中最重要的环节，对产品价值的贡献最大。在这个理念支持下，企业紧紧抓住生产制造环节，把价值链的其他环节如供应、流通、销售等环节都尽可能外包出去。 4、体现全员参与的管理思想。企业注重树立每一位员工自身的成本意识，鼓励每一位员工从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式等，为降低企业成本提出合理化建议。 二、成本管理模式的具体内容1、新产品成本企划是成本管理的

26、前提和基础。 广州本田新产品成本企划将新产品导入分为EO、E1、E2、E3四个阶段。 EO为立项阶段，表示产品还在构想，处于研究和开发阶段，广州本田在设计产品的同时订出最初的目标成本。 E1阶段是生产规划阶段，此阶段关注生产准备情况。特别关注生产设备的购置成本是否超出计划。 E2是产品试制阶段，一般在批量生产前3个月进行，包括检查批量生产的准备状态、生产设备的就绪情况及原材料的供应情况，此时规划的成本已经接近实际成本。在E3阶段，即批量生产后3个月进行的成本评价，检查实际生产成本是否达到预定的目标，是否需要调整和改进。每一个阶段都执行“P(PLAN)、D(DO)、C（CHECK）、A(ACTI

27、ON)”的循环流程。即目标成本的“计划实施检查反溃”的“中心实施循环”，这一过程看似简单，实际上每一次循环都是对成本进行的一次挤压，最高管理层和研究开发人员、成本管理人员一起工作，结合工艺流程对成本进行分析和评价。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。2、预算控制是成本管理的重心。广州本田的全面预算管理体系，遵循由总到分和由分到总、由上到下和由下至上相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。 编制预算半年修正预算-对实施过程控制-建立预算汇报制度（开例会） 3、日常的成本费用控制是成本管理的保证。各业务部门对本部门的费用进行控制，有两个控制点：一是纵向控制，即每一类费用必须经过职能部门的审核和批准，其总金额必须控制在年度费用核算范围内，二是横向管理