现代质量管理(六西格玛管理)课件

1、2019 . 2现代质量工程（工业工程专业）王颖2019 . 2现代质量工程（工业工程专业）王颖2019 . 2本章重点：1、6的起源及其含义2、DAMIC流程及各阶段工具3、6实施的组织架构第十章 六西格玛管理2019 . 2本章重点：第十章 六西格玛管理2019 . 2我们每天都在做什么?预防?救火?第一节 六西格玛概述2019 . 2我们每天都在做什么?预防?救火?第一节 六2019 . 2许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”为什么不做预防工作？企业中的情况2019 . 2许多企业面临的问题：为什么不做预防工作？企业2019 . 26质

2、量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种质量理念6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势： 客户驱动 持续改进 管理层支持 全员参与 跨职能合作 并行质量工程什么是六西格玛2019 . 26质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提2019 . 2 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Anal

3、yze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 客户驱动的持续改进的管理模式。六西格玛的定义2019 . 2 六西格玛是一套系统的业务改2019 . 2以顾客为关注焦点的管理理念 强调骨干队伍的建设 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 遵循DMAIC的改进方法 一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛管理的特点实现对产品和流程的突破性质量改进 2019 . 2以顾客为关注焦点的管理理念 强

4、调骨干队伍的建2019 . 2六西格玛的发展历史1986 摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992 六西格玛成为企业质量文化2019 六西格玛质量改进战略 2000 后企业整体业务改进战略1987-1994：消除缺陷、减少变异，Motorola1994-2000：增加了产品设计中消除缺陷和减少变异、降低成本，GE2000- ：增加了对组织及股东价值创造的关注2019 . 2六西格玛的发展历史1986 摩托罗拉提出六西2019 . 26质量管理 世界500强公司中的应用1987198919911993201920192019摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩

5、根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR更多的知名和著名企业2019 如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强 。2019 . 26质量管理 世界500强公司中的应用2019 . 2 GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说： 6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。 6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。 6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。 6已经改变了通用

6、电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式 。2019 . 2 GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价2019 . 2 麦肯锡公司的调查和研究表明 : 对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少劳动力12% 资本投入减少10%30% 为何要追求6？ 用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。 可见6并不是不现实的标准！2019 . 2 麦肯锡公司的调查和研究表明 :2019 .

7、2六西格玛在中国 Motorola (China) 在 1990s开始六西格玛活动 Motorola (China)从2019开始首批BB培训 2019联想开始推广六西格玛并取得良好的效果 近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中兴、宝钢、上海日立2019 . 2六西格玛在中国 Motorola (Chi2019 . 2企业生存与发展客户满意连续改进质量成本服务时间 6 统计学/工业工程/信息技术/管理科学2019 . 2企业生存与发展客户满意连续改进质成服时 62019 . 2标准差对正态分布曲线的影响132450.60.40.20.82019 . 2标准差对正态分布曲线的影响132450.

8、62019 . 2公差上限 6 公差下限 3 6质量水平的统计解释2019 . 2公差上限 6 公差下限 3 62019 . 2ppmParts Per Million,百万分之一，10E-6s3-Xs3+XTargetUSLs6-XTargetLSLUSLs6+XLSL6 3.4ppm2019 . 2ppmParts Per Million,2019 . 24.5 XT66 LSLUSL未发生漂移XT61.5 LSLUSL发生漂移（1.5 ）2019 . 24.5 XT66 LSLUSL未发生漂2019 . 2西格玛水平与缺陷率 西格玛水平 Cp Cpk 缺陷率62 1.5 0.000003

9、39851.6666671.1666670.0002341.3333330.8333330.006231 0.5 0.06720.6666670.1666670.3110.333333-0.166670.692019 . 2西格玛水平与缺陷率 西格玛水平 2019 . 26计数值质量特性的意义与ppm值（漂移1.5时）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数2019 . 26计数值质量特性的意义与ppm值（漂移1.2019 . 2产品质量持续改进提高的工程统计描述持续质量改进=0Cp=2Cp=1Cp=0.5 = 0是最终目标2019 . 2产品质量持续

10、改进提高的工程统计描述持续质量改2019 . 2六西格玛，质量管理体系与持续改进整体业务持续改进质量管理体系DMAIC6六西格玛，质量管理体系与持续改进2019 . 2六西格玛，质量管理体系与持续改进整体业务持续2019 . 2 6管理与TQM比较 6TQM企业和客户的利益领导层的参与清晰且具挑战的目标跨职能流程管理瞄准核心流程绿带、黑带和黑带主管关注经济企业利益领导层的领导追求全面职能部门管理聚焦产品质量全员关注技术2019 . 2 6管理与TQM比较 6TQM企业和客户2019 . 26管理适用场合6管理开始主要是针对制造业，以后逐步发展到其他所有的过程，适合于各种不同的商业活动。一个组织

11、可以从整体上全面推行6管理，也可以选择组织内部的某几个部门或业务的某些环节先行试点。 2019 . 26管理适用场合6管理开始主要是针对制造业2019 . 2不宜使用6管理的情况 组织已有良好的业绩，6管理法或许不会给组织带来很多价值，甚至会使员工产生思想混乱 组织当前的变革已经使员工不堪重负 如果组织现阶段不具备使用6的资金实力，那么最好不用6管理法。2019 . 2不宜使用6管理的情况2019 . 2第二节 实现六西格玛的DMAIC流程一、六西格玛项目选择原则1、与企业战略目标一致 2、有利于提高顾客满意度 3、有利于企业增加收益 4、可实施性 2019 . 2第二节 实现六西格玛的DMA

12、IC流程一、六西2019 . 2公司战略Y（公司层面）y（产量）X（项目选择）六西格玛项目选择逻辑图2019 . 2公司Y（公司层面）y（产量）X（项目选择）六2019 . 2 界定 测评 改进 分析 控制什么是最重要的问题？当前的水平？差距多大？原因何在？如何改进？如何保持成果？二、DMAIC的基本逻辑PAD&C2019 . 2 2019 . 21、界定（Define） 倾听顾客的需求，识别并确定顾客的关键需求，要注意这里的“顾客”包括内部顾客和外部顾客。 找出并确认需要改进的产品或过程，使之有利于实现组织目标、获得最大利润。 本阶段主要包括以下活动： 找出并确定业务机会 制定团队宪章 明确

13、过程并绘制过程图 明确快速取胜的过程并整理过程 将顾客的需求和期望转化为顾客关键需求 起草团队准则2019 . 21、界定（Define） 倾听2019 . 22、测量（Measure） 完成界定阶段的工作后，就要开始测量与评估现有过程。 本阶段主要活动有： 确定输入、过程、输出等具体指标 起草操作定义和测量计划 采集并分析数据 确定特殊原因的存在与否 确定当前过程达到几个西格玛水平（Cp或Cpk），收集其他基准业绩数据。 2019 . 22、测量（Measure） 完成界定阶2019 . 23、分析（Analyze） 本阶段主要活动有： 整理过程、数据 找出存在的具体并起草问题陈述报告 找出

14、引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 波动源研究 失效模式与效应分析（FMEA） 回归分析等2019 . 23、分析（Analyze） 本阶段主要2019 . 24、改进（Improve） 通过建立模型找出可控的输入因子与可测量的输出响应之间的因果关系，优化设计方案，确定最优方案，改进过程。 本阶段的主要活动有： 通过实验设计构思解决方案及其将产生的有益作用 评估并确定解决方案 起草过程图和粗计划 起草并讲解纲要 与所有利益相关方沟通解决方案2019 . 24、改进（Improve） 通2019 . 25、控制（Control） 控制阶段是项目团队通过制度化、标准化来保持已取得的成效的重

15、要步骤。 完成改进后，下一步要持续地监控过程的实施情况。 本阶段的主要活动有： 起草试运行计划和试运行解决方案 确认由于解决方案触及根本原因而产生的西格玛水平的改进 确定实现目标是否必需的其他解决方案，找出类似的情况，对机会进行标准化处理 将解决方案融入日常工作过程并对之进行管理 集中学到的经验 明确团队的下一步行动以及针对其余机会的计划2019 . 25、控制（Control） 控2019 . 2DMAIC的实施步骤过程改进模式DMAIC定义阶段D识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOC图测量阶段M描述过程收集数据验证测量系统测量过程能力分析阶段A收集并分析数据提出并验证因果关系确定关键因素改

16、进阶段I提出改进意见选择改进方案实施改进策略控制阶段C制定标准明确管理职责实施监控2019 . 2DMAIC的实施步骤过程改进模式DMAIC定2019 . 2三、六西格玛思想的构成质量改进计划如 8D历史基础 TQM, ZD,PM企业实践质量大师的质量理念Six Sigma2019 . 2三、六西格玛思想的构成质量改进计划历史基础企2019 . 2界定Define测评Measure 分析Analyze改进Improve控制Control问题/目标陈述排列图SIPOC图流程图KANO分析因果图 关系矩阵因果矩阵 散点图 趋势图直方图 盒状图检查表 排列图测量系统分析过程能力分析因果图 因果矩阵A

17、NOVA多变异分析假设检验FMEA 回归相关性分析散点图残差分析实验设计（DOE）头脑风暴法亲和图随机文字多轮投票CDAM力场分析控制图控制计划过程能力分析四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图 2019 . 2 分析Analyze控制问题/目标陈述因果图2019 . 2五、实施六西格玛的组织保障 6推广者/经理 过程负责人/资助者 GB， BB，MBB6推进委员会2019 . 2五、实施六西格玛的组织保障 6推广者/经理2019 . 2 6角色的作用倡导者公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现资深黑带领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技

18、巧在GE： 200名资深黑带，800名黑带，222000职员2019 . 2 6角色的作用倡导者在GE：2019 . 2 6角色的作用黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管6的课程培训和项目辅导绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在GE： 200名资深黑带，800名黑带，222000职员2019 . 2 6角色的作用黑带在GE：2019 . 26管理培训 6管理培训类型包括黑带培训和团队培训 。黑带培训的目的是使学员能够整合并应用各种统计技术和工具，熟练地分析和解决问题；具备指导并训练6

19、项目团队成员以及领导团队的能力 。团队培训是6项目团队组建后开始的培训。一般由黑带大师或黑带承担，培训的对象为团队成员，特别是绿带。 2019 . 26管理培训 6管理培训类型包括黑带培训和2019 . 2案例：某铸造生产企业质量改进 2019 . 2案例：某铸造生产企业质量改进 2019 . 2项目背景 世达铸造公司是国内铸造业的大型生产企业，产品覆盖国内、国际市场。目前，如何快速有效地提高产品质量已经成为该企业能否抓住发展机遇的关键。消失模铸铁管件是该公司的主要产品，由于质量原因导致2019年直接现金被索赔达80万元（并不包括由此产生的返修、检验鉴定、故障等隐性成本），并有上升趋势。为解决

20、这一问题，该公司在专业咨询公司的协助下，成立了QC小组，对生产过程进行全面系统改进。2019 . 2项目背景 世达铸造公司是国内铸造业的大2019 . 2问题分析 项目启动后，有关成员对生产过程进行了长达一个月的调查研究及相关数据收集，发现管件的铸造缺陷是主要质量问题，铸造缺陷率超过6200106，于是，项目组将其定为重点改善项目，并设立一期改进目标为2000106，成立包括质量、计量、工艺、设备和生产各部门人员的跨部门QC小组，以大量数据为基础，详细分析找出如下铸造缺陷是影响管件质量的主要原因： 1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂纹2019 . 2问题分析 项目启动后，有关成员对生产过

21、2019 . 2问题分析项目改进目标2019 . 2问题分析项目改进目标2019 . 2问题分析为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是：（1）生产过程： 1）环境温度变化 2）浇注系统不合理 3）浇注温度低2019 . 2问题分析为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨2019 . 2问题分析为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨论，从生产质量管理及生产过程控制方面出发，认为造成这些原因的问题点是：（2）质量管理 1）基础管理工作较落后，质量管理工作难度大。 2）质量观念落后，缺乏改进动力。 3）生产部门凭经验解决问题，无法控制整个生产过程。 4）质量检验是出现问题的事后补救，大量不合格品导致成本增加。 5）质量检验没有形成完善的标准体系，无法完全剔除不合格品，导致管件质量问题。2019 . 2问题分析为此，项目组利用头脑风暴法展开热烈讨2019 . 2生产过程解决方案制 模 熔炼铁水振实造型抽真空浇注落砂清理挂涂料