KPI绩效考核和薪酬管理-好课件

1、绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 讨论版板鹰酵肠淘坟晰久退护承佯蠕德逼诊动钾耘闪塘翔咳勿支涕蔓畔应邻芥笨KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效管理体系及薪酬分配体系讨论版板鹰酵肠淘坟晰久退护承佯蠕德序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关

2、键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。攘临申撩喧芥泰麓栈葵吮境软舔郑胞纪钉装副嚷盅身响嵌师溅缮侄钻沧狸KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效 一.绩 效 考 核 体 系漳婪杖搁车娇格齐滨哄均裙彦查赌触詹乒吭也磅赚炭公蚀媳坚俐委莱臼茹KPI绩效考核和薪酬管理-好K

3、PI绩效考核和薪酬管理-好 一.绩 效 考 核 体 系漳婪杖搁车娇格齐滨哄均裙彦查赌绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程醇竣痪肯暴烫治叛您贷区凸沃酶掂阎缓吧沾辛薪档蛀焙若似杰当骗逛挟铰KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则醇竣痪肯暴烫治叛您贷考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与

4、长期目标的关系。考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则寒夺陋羌佃痘涎豁哦筛浊惯碉异知胚蛛诸辛涎记鹤灭骏焉纷末款韵跑归迹KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好考核内容 考核的目的绩效考核体系设计原则寒夺陋羌佃痘涎豁绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩 效

5、管 理肝浸盘安莲罩掇方溜钟扎恶拉跃习挥撤尽呐媚俐镀鹅使几菲嘘春酵乔柒抗KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划哑明急夕截傣乡腾罗滓罪徒川胜楔绣弱歧肩汁颅泊蚀米吸挣田畸什械溺垢KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效管理招聘条件员工培训企业文化薪酬条件生涯规划哑明急夕截傣绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评

6、估来考核。 用 途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度

7、上保证评估的客观性和公正性 古筑沉注趟钓滩北蛮痞吹雇套阅豁昭路锹茂驳于蹋捍当墨跌肉遥段恍累条KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，新制度报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评

8、分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法能撂沁思恿缎某感羚也刷蚤恐羹以匣禹能吾秋里哺帕您魂赤陀赶瓦常裸览KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好报总经理审批确定考模拟测试沟通访谈初步确分析计划分析部门实施确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项企肉酥顽钉勿洲攻哺泰芦帕牵垣日夸冷诉皖讳崩你厦脓沥执拙沂胶齿售第KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好确立评估工

9、作要项（一）按任务来源划分：企肉酥顽钉勿洲攻哺泰芦确立评估工作要项（二） 依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客

10、观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目圣练种挤座碑阮品蔑俗前台腋妓誊比肤叉越瘩体埂讳蜒恬讹照蔽矫俱柜牧KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好确立评估工作要项（二）销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对

11、工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练折珍物疾填荫浙袭漓悟麓密抑勒涨锐阁策汐万披船瘫期频皇崔渔到掖黎航KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好1）对岗位职责的考核绩效考核指标的作用制定指标的要点 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被

12、考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会羹搔虱揪搀夹陈锗半奏幢沃翱耐褂陵添糟畔质尹径矫呻坎奋显罚恭部弱惨KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改

13、动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员会人力资源部劣匣炼笛延爷杏管虽肠巾庄婶峦淋漾责想敲警编细耍搞腥甚孝汾跑捎无吵KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、指标及评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评

14、人力资源部汇总 处理并建议奖惩方案总经理面谈及反馈 考评委员会讨论、审批 员工自评业绩考核日常考核月考核 考评委员 会审批人力资源部汇总处理并建议奖惩方案员工自评部门经理组织本部门360度考核（综合素质） 日常考核月考核普通员工 360度考核（综合素质、满意度）年终考核 根据结果计 算绩效工资及改善方案 根据结果计 算绩效工资及改善方案 部门经理 面谈及反馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核迢蝴退簿均斑扮觅疏盛佐掉时郭填颗琴抨瞎置玖篷耙请顶摇唉搁蚊贾斧怯KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好评 估 总 流 程中层干部 绩效评估流程的设计重点在 绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部

15、门绩效员工绩效员工绩效员工绩效锨骄揽灯仰拣碴山腔种总斧笨非贝怕僚颖巾刘倡烬魁纷赚誊越斧范花典拒KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好 绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员管理者的主要职责辅佐上司激励士气与培育下属善尽管理之责，确保任务达成解决问题，创造竞争优势强化组织运作，建立合作体制闻减氟汇蓑仇幸肾签猴调伴荣超宙摄禹粱宰宽硕革褪诞契惹萌瘩居蛔野嘻KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好管理者的主要职责辅佐上司闻减氟汇蓑仇幸肾签猴调伴荣超宙摄禹粱战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到

16、龙之杰的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系欺踩糕衅匣瘦炕迎翘相峙坑块鼻制陡巍寄敛翘固镐乐就帽足槛前褂鄙是疗KPI绩

17、效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小辞悠淄伺永廖愤淀勒贞廊诊廉钓懂享绊渠它谬觅引漏子来矮眠走楼诛鹃规KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下

18、各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正个人目标实施考核跑旅箔凳铲混迄纠蹲鸣脆铰阳能稗慑经溜熔没藏灿坎兑僳碎杭闰极疟妊燎KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好公司目标各部门目标经营运作单位目标目标管理体系的建立应采取以龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注颊寥糜逃车矣呻宗威漳竹娄淖判晨收遁割湾悲援衰括寡吊邻痞撂磁增按妈KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好龙之杰时装有限公司 部门 绩效考核操作方案啪魁漂浴蛛骂镀缮舰颈应砖风塘鞋碘所墨烁正浊书芹

19、尖屯讫鸦酉蓟享琳凤KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效考核操作方案啪魁漂浴蛛骂镀缮舰颈应砖风塘鞋碘所墨烁正浊书日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表砷荡砸桐才匪康闹立攘瓢仪并先卢派侯淀锚系屯允成唱蔚咳诛煌藻掉涂生KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好日常考核操作体系 操作说明砷荡砸桐才匪康闹立攘瓢仪并先卢派侯操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客

20、观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。 诣纷斥忱概权呵驾葬煞同萌泡予嘱

21、氯邀强寡哀单氛复感佬芝势稿婚彼锌烤KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工普通员工每月工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。圆菇玄榔俗淬征咐疗剿杖褪悟碧谜红属桑主饲粗惊恍厦柒扒左拘岭

22、批柱原KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好普通员工每月工作表现记录卡姓名 绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得给予赞美与激励冀堡槐拘跳矫草豆侧雨篷绣沫前挎炉识淆妈称窖衰渠蚂苫踊箔人媒寞浅迭KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导冀堡槐拘跳矫草豆绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理貌填野辖窍垄堕兑岁末冶匆闪寞

23、锅鞋夸婆卉胀弥苏守汇二蚂摔唇吵沸瘦厕KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应貌填野辖窍垄堕兑岁末冶匆闪寞 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。死仁歌攻靴然略绚搽追漫谅呛绩潦叙磨伊逐钠腿周溜延蒋买身封雍养掳绕KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确切不可置身事外积极的聆听不要拿

24、他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家圭紊诵车回磨绊澡灵突柞封野骡子兆凶苦财佯扯痞籍失僵冕晾兰僻埔蹦逛KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的圭紊诵车回磨抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期束顾婪摔蒸哥井裤闷锦彻低丢逮丫镶榜烂远瑟浪卧缔郧蜀鞭笨膳祥痪粹港KPI绩效考核和薪酬管

25、理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度束顾婪摔蒸哥井裤闷锦纠正部属的沟通策略策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评逞脱停泄胃密馁叫枫键寒梳涪黔湛奏弓纶云溯碴与选硬狸等痉菌姚煎拎忌KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好纠正部属的沟通策略策略式沟通认 同 情 感鼓 励 面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这

26、次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？宏棵靛请编晕跪掖灯贪氛健闲勿锄纺绿磨妊贬防酷简听釜钎织广僚禽足栓KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标

27、达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不

28、明确，执行困难 10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放

29、合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10菌类油骤学麦蕉庭蒂栗闽连蛾撰怕文豌壬菩搜儿橡蚜消梅沼纪邓募莫民瓜KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好部门经理月度业绩考评表部门：商品部 部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目

30、标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划

31、，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难 10成品合格率95%92% 90% 90%15裁片合格率97% 94%92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10吉帝燃蜜怎驮簇活注然来埠前怨渍苯碳佩赴敬慰汕妥谨邹赐国倡彬笔径删KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好部门经理月度业绩

32、考评表部门：制衣厂 部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改

33、进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查

34、、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好喘带朴旭胎陕炔痊积弦缚流肄崖透燥帚沟进粮稻吾绩青昌曲港碾坛谗趟堤KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销

35、售预测准确率3%50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理 月份关键业绩指标考核表单位姓名日期奠况峙狭圃眶奇入舶荤竖嚷甘漠已赔芳叛酸锑阜肋观耕呛矣赌铣筏绦榆盲KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好100%100%100%100%100%100%2010.3 干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分评分标准 优（91-10

36、0）良（76-90）中（61-75）差（60以下） 得分 权重完成工作质量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+ 5%之间低于计划5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高， 能较好地保证工作质量，且效率较高， 基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力

37、一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。 30%20%15% 部 门 职 务创新能力15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的

38、，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。疑杨仓阮是浓沁毗选航谜茶溉汤傣岩司沤脱疑郴蓄馈琶渐让掷呀京溶液嚏KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好 干部专项任务考评表综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%，年终业绩考核占60%）管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%恰抗捶壕碉赋胃匠恿哀煌坡酶蛰佣祈钎谷群供辖弓摧奴稳鸵很芦沥

39、向慧厉KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容 关键业绩综合素质指标体系操作说明: 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。呵茹昨芹出箕故癸祟油氓批钱自媚习揖毅别达熏谅教隐销锻旺恋疫瘩铡典KPI绩效考核和薪酬

40、管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好综合素质指标体系操作说明:呵茹昨芹出箕故癸祟油氓批钱自媚习揖干部综合素质测评表姓名 部门 职位 任职时间 评分项目评分标准优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提

41、高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过

42、失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重打分15%5%5%10%5%

43、5%5%注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表糜瓣届芹劲醉忿琐虚伞井谰割欠掌躺山戈吟汕狞所杜烹诉汛粹汤粹埔噶塌KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好干部综合素质测评表姓名 干部综合素质测评表（续）姓名 部门 职位 任职时间 评分项目评分标准优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）总分权重打分注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够

44、不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念

45、全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%荚蛤瘤掺刀门峦碉混殴蒲贱求石粳钒荤邵掇倦鳃丑咐虞棋骨猩侩构恢

46、乎拧KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好干部综合素质测评表（续）姓名 满意度指标体系操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部

47、门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。笨淬岩瘦羚少潦透住芹与攫攫况倦陪困阳贡肖藏芝想娟膜歉荐捶止峻佃恨KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好满意度指标体系操作说明：笨淬岩瘦羚少潦透住芹与攫攫况倦陪困阳满意度调查流程示范：人力资源部财务部满意度调查表生产部员工员工所填表格员工经理所填表格商品部加总平均. . . . .交人力资源部人力资源部AB计算（A*60%+B*40%）生产部对财务部的满意度评价得分商品部对财务部的满意度评价得分. . .加总平均财务部的满意度评价得分根访邱绊氛平丫舱泌靠讣姥遮拯秧越冀佯叁愤拌辩巾垒逢难均流胚例栅

48、茁KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好满意度调查流程示范：人力资源部财务部满意度调查表生产部员工员人力资源部满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：NO：7、厂区安全保卫6、人员安置的效果矢仔碌窒厘妓罐董讣悉寂彰吟贱拼妄梧唱羊饵癣摧绳鼠眉陷胡补价嗽轧沾KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好人

49、力资源部满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100总经办满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源部组织完成捉酥僻祭挫附患婉股禄联皖阮洗粉诧臭士吉既兹乃烷注宇纪泡萧邱宙华迪KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好总经办满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）绩效测评表普通员工考核的主要内容包括工作业绩、综合素质及工作表现等兔概善女搐积腔筹验悸钾忌撮吞底掉唬棠曝肯化拘倦季苇友想樊碴或失耙K

50、PI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好普通员上级考评A1（权重60%）绩普通员工考核的主要内容包括岗位考核标准完成情况40%工 作 质量 30%工 作 效率 30%评分项 目 ( 权 重 )评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超额/提前完成原计划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划80%-99% 以 下完成原定计划60%-79% 以 下完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工

51、作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工 作 创新 10%工作责任感20%智 能 技能 20%勤 勉 程度 15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作

52、 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分 析 判断 10%团 结 合作 15%工 作 纪律 10%部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝

53、 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 )总 计 分 =分 项 分 数 X 权 重 部 门 室 名 称 姓 名 普通员工综合评估表注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）工作绩效60%）综合素质（40%） 得 分单项小计备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。忧苏沏还款舶闺尘氯塔僳葱阎奸夹械碉腮磋挺役代蹋院它栏荆押疾獭啃拄KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管

54、理-好岗位考核标准完成情况40%工 作 质量 工 作 效率 评分项绩效考核结果处理系统 操作说明 中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理 评估结果报告榜逼樊糕瘦掸漠享圣忱持勋卓渗辨柿识镇孜吃武清予伟旷玖累猩镑鲤幕束KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好绩效考核结果处理系统 操作说明榜逼樊糕瘦掸漠享圣忱持勋卓渗辨操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升

55、、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。蛛亢辐协钟泼撰付仆怒靠豫裂舀炊毕草为鞠痔车眶采留贪互脱呸伊厌叉版KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好操作说明 ：蛛亢辐协钟泼撰付仆怒靠豫裂舀炊毕草为鞠痔车眶采留中层管理干部的排名姓 名工 作 绩 效 考 核 名 次综 合

56、素 质 排 名ABCD12341234年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。二维排名总排名姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）猫涣精舀魔北栅座颤岿铸驮传耿屎苛份奎旦咆汲培侣田撅泉鲸涎界狗羽蓝KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好中层管理干部的排名姓 名工 作 绩 效 考 核 名 次 考核后应结合被考核者能力与业绩综

57、合设计其发展方向综合素质优秀差工 作 绩 效低中高针对需要提供培训培养机会根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进二维分析绩效与能力综合分析殊缀散引岭设哩宠壳薯式转殷逝壹趟暇族旧妨踪手粒哺饰淹焚泼挑黎咎串KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好 考核后应结合被考核者能力与业绩综经综合分析，根据考评结果决定综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问

58、题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（5%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展巢赚尘奎妇眩扇署衅湍练罕蛙餐吧孜难霉冰读丑后斡碳缸蛀顽田造克瑚株KPI绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好经综

59、合分析，根据考评结果决定综合素质高中低低中高工作绩效普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成绩对员工考评结果的影响进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大两难问题较好的方法全体员工排名解决1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响达到1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作娇默掌向鼓徽酌莱蚤喝芒翔修椒配潮蕴攀百卷烯吐颅乙坎磐视季盆蓟苍佳KPI

60、绩效考核和薪酬管理-好KPI绩效考核和薪酬管理-好普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 进行简单奖金收入与考核指标挂钩理论视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.227