人才梯队管理如何培养复合型经营管理人才

1、（人才梯队管理如何培养复合型经营管理人才如何快速培养复合型运营管理人才运营策略和长期、短期目标，根据企业的运营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质仍应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等于简历上无法体高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实运营管理人才信息；实施评估。通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈和实施计划，把评价结果反馈给候选者，且对有关数据和发展计划定期更新。认定了 11 项能力或行为，作为包括高层领导人于内的所有领导层

2、所应具备的领导才能。19951111必胜的决心包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 持续的动能包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；核心特质对业务的热忱。2003 年，对领导能力又增加了 10 项指标:立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长和绩效；培育人才，发展社团；对的前途充满热忱。十项能力分别对应三个价值理念这些指标是选拔领导人，培养领导人的壹个标准。每年要依据来的需求。5002004564个性67138人，占 46%；乙等 196 人，占 38%；丙 63 人，占 12%。从其绩效考核结果可乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图

3、所示。由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距于心理素，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。序考核序考核绩优普通绩绩效不考核项目胜任能力号权重者效者良者1学习欲望学习能力10%很强壹般、差别不大2环境适应适应能力10%适应壹般、差别不大能力很快3责任感5%壹般、差别不大不强4吃苦耐劳10%壹般、差别不大不强5纪律性15%纪律性壹般、差别不大差6主动性主动性10%很强壹般、差别不大7人际交往沟通能力10%很强壹般很差8提案改善解决问题10%很优壹般、差别不大能力能力秀认真9实习

4、周志学习能力5%壹般、差别不大填写内容掌握1015%壹般、差别不大情况图某电子制造外企 2004 年度本科毕业生心理测验结果曲线图的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接壹个又壹个的挑 功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。设计针对不同层级的领导力训练课程。以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了壹套系统的机制。公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括度或度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组

5、织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。然后制定个人培养计划及后续辅导计划。壹套级的领导人才培养项目能够使学员有的放矢。第壹级是“领导效力强化培训项目”（），其重点于帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目高级班”（），其重点于于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨于使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（），其重点于于“业务敏锐度”，这是壹个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是壹次以业绩

6、为基础的高强度经历，提高学员于重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。开发壹套系统持续的、公平的评价标准。阶段性地考核和评估这些培养对象的品质和各种能力。判断他们是否真正具备壹个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。于此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，且且让他们获得更多锻炼的机会。建立人才加速储备库。人才加速储备

7、库就是公司未来管理人才的子集。公司是动态发展的过程，很难说是选择壹个人填补壹个特定的职位。所以，我们当下就要停止这样壹种做法，应针对某壹级别而非某壹特定岗位进行人才培养，这样于某壹级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这壹位置。我们所要做的，就是于他们中间选出壹个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员CEOCEO作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有且对它进行管理，于全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。系统化发掘高潜质人才。壹个于目前工作岗位上表现平平的人，可能于别的方面却有着很高

8、的工作潜力。因此要系统化地于企业各个层面去发现各方面的人才。对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他于合适的岗位上迅速成长。根据未来的需求对人才进行诊断。基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才于针对性培训中的表现做出评估和记 录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的壹些特点，决定哪些人于什么样的水平后能够进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。对于经理人的考核指标，壹般是以公司战略指标体系分解下来的部

9、门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。为什么？因为公司人才梯队的培养， 其实最终的选择权且不于公司人力资源部，而是于各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理且不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是壹线经理人。对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力于部门经理，他们才是主要的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。所以，要形成良性的人才梯队，壹定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。应当于中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那

10、么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工，只有不行的主管。员工对壹个公司有归属感仍是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺 拔到经理的职位上。IBMIBMCEOIBMIBMIBM5对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。通过类似这样的办法，IBM他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理壹样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，且确保高潜质人员于各类会议和场合被识别出来。让重点培养对象试演领导角色。于这个阶段中，现有高层领导应于开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常和这些重点培养对象接

11、触，且使这些人对公司战略和运营目标有更深入的了解。组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。管理者们也能够跨部门和业务单元进行横向移动。例如，道化学公司的全球业务单元领导能够担任壹次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导能够被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。放到困难岗位中去专核：没有比于困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。于通用公司有壹条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者运营不景气的行业中从事棘手工作。因为越是于艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。放到不同部门中锻

12、炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。日立、三井每年均选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的运营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是于壹个或者俩个方面有专长的人。他们的公司鼓励管理人员于不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务和项目）中寻求机会。当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命壹个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了俩个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能

13、够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任壹个职位）是件好事，如果你是壹位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。”5115%左右，调换的工作壹般以本单位关联部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为壹名全面的管理人才、业务多面手。短期见，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期见却是有百利无壹害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是

14、成立壹个专门的组织机构，负责专门CKTCEOHR行监督。人事委员会则及时了解轮岗的收益和风险，以采取必要的防范措施。于轮岗实施前，做事前沟通是必要的。最好制定壹个完善的沟通计划，分别和被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。这里的沟通计划包括和被轮高管怎样沟通、哪些人参和这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。沟通的壹个重要目的是，让参和轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，且尽快适应新岗位。例如，卡森HR8HRCKT10413HR由现任者向继任者逐壹交代工作进展情况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。如美国联邦信用联盟，于工

15、作交接过程中，仍需要原来的负责人把于任期间积累的资源均列成清单，移交给接任人。工作交接是轮岗实施中非常重要的壹个环节，其顺利和否，直接关系到轮岗人员于未来的工作业绩。壹些日本企业于轮岗时仍会实施且行工作制。即现任人和继任者要且行工作壹段时间，时间于1CKTHR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人壹样进行全方位培训，介绍部门业务的流程和目前的现状等。同时仍会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。于工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的壹个关键。美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到壹起，沟通壹

16、下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。通过定期的面对面沟通，能够很快发现且解决问题。毕竟，于发现问题有苗头的时候解决， 会远比问题严重时再去解决要容易得多。沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。因为，及时和外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。和外部的沟通包括说明能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后，也要和原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。工作交接完成后，且不意味着轮岗的结束，更大意义上仍只是开始。对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成

17、是轮岗计划的重要环节。这可采取壹些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、CKTHR如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。于美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。轮到新岗位的高管也会被要求定期答询壹些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。于12-15位高管于新岗位上做得较好、哪壹个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有壹个比较准确的把握。通过这壹系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，且于适当时候介入，提供协助。日本CKT 电气公司于 2004 年实施的壹个轮岗计划中，生产管理部长（总

18、监）和品质管理部长对调。工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己且不适合负责品管工作，壹度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地和接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投 诉。了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期 2 天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义和重要性等。之后，这位品质管理部长和生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。于他管理下的品质管理部，壹年后其工作效率和质量，均超越了他的前任。30%管理职10经从顾客的信息反馈中得到证实：8

19、2Westin87%Westin后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。而交叉培训是于定岗后，再到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，俩种培训所起到的效果也不同。交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用， 促进酒店服务壹致性的提高。部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。各部门员工平时于自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。交叉培训促使壹个部门的员工深入到另壹个部门内部，和该部门员工进行较密切的接触，有利于俩个部门员工的感情沟通。交叉培训，能够祛除员工

20、之间的利益冲突。于生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事壹样的学历和壹样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人壹等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是于“当壹天和尚敲壹天钟”。交叉培训有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际假如你也进入销售部门，当下你从采购部门转到销售，为以后于采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。影响交叉培训效率因素主要有如下几点：交叉培训的前期准备这是影响交叉培训效率的重要因素。前期的准备工作做得好，能够促

21、使交叉培训有章可循，按照计划进行，且达到理想的效果。前期的准备工作主要包括俩点：壹是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的准备。交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足 质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既能够发现自己部门的问题，又能够发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，且于以后的工作中改进。培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这上海威斯汀大饭店的员工培训系统分成几方面：饭店文化、服务意识、质量意识、岗

22、位专业技能技巧及标准、领导力培养、部门或饭店间交叉培训等。于内部交叉培训中，主要是跨职务培训和跨部门培训，通过这样的培训，既能够增加员工的职业技能，仍能够增强部门间的合作。同时，作为员工培训及发展的壹部分，饭店每年均有部分高潜力的员工被送往国内外姊妹饭店接受交叉培训。上海威斯汀大饭店仍实施着壹个高潜力人才发展计划，即由人力资源部组织、各部门总监或经理参和的对表现出色的基层管理人员分级别进行系统的领导力及跟进课程培训，于经过几个月至壹年的培训辅导及考核合格后使其成为更高壹层管理队伍的后备人选。于上海威斯汀大饭店，本土员工担心的玻璃天花板且不存于， 饭店会让员工见到更多的职业发展机会。假如某个部门

23、出现主管职位空缺，饭店最先想到的是内部高潜力人才的晋升，其次才会考虑对外招聘，“我们相信，只领班、主管、经理甚至包括部门总监这壹级别的选择上，上海威斯汀大饭店壹直遵循先内部、后外部，先本土、后外聘的原则。自开业至今，饭店每年均有超过10%的各级别员工能够于原来的岗位上得到晋升。国内及本地员工也有机会取代7002%，这于本地酒店业同档次的竞争对手当中是最少的。于每俩个月壹次的员工沟通会上，各部门员工代表能够就饭店管理、员工福利、运营建议、顾客服务、职业发展、员工培训等各方面畅所欲言；每月的员工生日会，饭店总经理会和员工壹同分享快乐，且亲自将饭店精心准备的小礼物送给员工；每位管理责任感是上海威斯汀

24、大饭店对每壹位应聘者的基本素质要求。饭店作为服务行业代表，工作态度体现出个人于团队中的合作精神，工作热情则直接影响着服务意识，而责任感更是饭店员工必不可少的基本素质，它影响着工作质量和数量。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参和兼职部门具体业务的运作过程，提供关联意见和建议，但不参和具体的决策活动，兼职人员应参加所于单位的有关会议，且承担关联工作任务，于兼职业务上接受兼职部门领导的管理。兼职周期由派出单位和兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。内部兼职只能采取跨单位/作计划应报派出部门备案。2、壹般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。职业发

25、展规划：Lilly(GDR)，就是通过公司的人才评估500CEO90GDRBob 的市场经理。通过他以前和当下主管的调查反映，他过分依赖自己的战略思考能Bob 的主管将这个信息向其他管理人员进行了通报，该团队商议，通过将 Bob BobWall-Mart留于纸面工作，而是要具体地跟踪他们有没有去做。对于不能够流失的人员，发展计划里均包括：这个人于哪壹个季度完成什么样的培训，要见怎样的书，要参加什么样的活动，于哪些场合要去讲话，均是非常具体的。过了壹个季度，会把后壹个季度的计划放上来，于他的发展计划里，是滚动式地保持四个季度的数据的。这些方面均有壹些跟踪。体验式学习：把课堂培训带入到活生生的现实环境中，体验不同的工作和领导利用各种技巧技能，比如岗位轮换或“体验式学习”，将壹群有潜力的员工集中于壹起学习，让他们就壹些紧迫课题提出建议，如：是否进入壹个新的区域市场，是否推行壹种新的业务模式等。于2CEO1862000 年，这壹团队被赋予壹项任务，即把电子商务战略发展成为公司的壹项新的收入5150 Lilly为员工们提供了发展经验，他们超越原来各自职能的限制来面对重大的战略问题，因此学到了壹个 CEO 所应具备的眼光；同时，他们也为公司创造出了有价值的产品或业务。挽留面谈：沃尔玛谈到哪壹个层级，见你的职位。跟其他公司不壹样的是，要求每壹个层级均要跟员工沟通