集成产品研发IPD

1、集成产品研发IPD如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing & Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。但研发轮子依然是那么的弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面： 无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以手机为例，生命周期只有4个月左右，如果不能及时上市或者上市后没有竞争力，那肯定亏本。国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌

2、面向更多的消费者，加之款式的不断更新，取得了巨大的成功。但到2004年，国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力，国内手机厂商明显跟不上。 推出的产品质量不过关，可靠性差，性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题，有的方面甚至更适应本土化的需要，但产品质量实在不敢让人恭维，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋，那产品质量就是软肋之中的软肋。 产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。产

3、品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。难怪华为任总也曾向21世纪经济报道记者就大倒苦水：如果我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品成本优势。国内大多数企业的经营现实表明，国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。 现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。 曾经以手机、扩机、商务通，一个也不能少而享誉全国的恒基伟业公司，由

4、于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。 为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重： （1） 缺乏明明确和前瞻性性的研发规划划 研发战略和规划划是公司战略略在市场和产产品领域的具具体体现，是是公司对产品品机遇的战略略性认识，包包括产品战略略愿景、产品品平

5、台战略及及规划、产品品线战略及规规划、具体产产品的开发计计划四个层次次。 国内企企业一般会有有一个远大的的产品发展目目标，也制定定具体的产品品开发计划，但但很少在产品品平台战略和和产品线规划划上下功夫。缺缺乏明确和前前瞻性的产品品平台规划和和产品线规划划，产品开发发就失去了路路线图，产品品开发人员就就会无章可循循，他们会在在不知该产品品在公司未来来规划中所处处位置的情况况下，定义和和开发产品。其其结果是，各各个产品相互互拼凑，不能能形成一条一一体化的产品品线。而企业业由于不能按按恰当顺序开开发并投放新新产品，往往往错失良机，在在恼怒的心态态下，于是企企图样样都一一下子做出来来，结果摊子子铺得太

6、大，而而发现自己不不具备充足的的资源。 一位专业人人士认为：恒恒基伟业没有有一个相对长长远的战略，其其种种尝试都都带有一定的的侥幸心理。该该公司一度希希望掌上电脑脑、智能手机机、记易宝宝、行业应应用等方面都都取得成功，结结果是哪个方方面都未做好好。 （2） 跨部门门协作困难 产品开发是一项项综合性的活活动，几乎需需要企业所有有的职能都参参与进去。也也正是在各职职能参与到产产品开发过程程中，带来了了部门协作和和协调困难的的种种问题，这这些问题几乎乎出现在所有有的国内企业业，不管他们们在组织方式式上是采用项项目结构、职职能结构还是是矩阵结构。 首先，各部部门对产品开开发的成功标标准缺乏一致致的认识

7、。比比如技术部门门认为只要产产品顺利转入入中试就成功功了，制造部部门理解的成成功则是产品品制造流程和和工艺的稳定定，而市场部部门则关注的的产品何时上上市、销量如如何。各部门门在产品开发发过程中缺乏乏一致的目标标是带来跨部部门协作困难难的根源之一一。更有甚者者，产品开发发被认为只是是研发部门的的事，其它部部门只是义务务配合一下，这这与产品开发发活动的本质质就相差太远远了。 其次，在项目运运作层面没有有有效的运作作原则和机制制。绝大多数数的企业都会会采用项目组组的方式来负负责产品开发发。但是，真真正有责有权权、运作高效效的项目组少少之又少。更更多的情况是是，项目经理理的角色更象象是一个行政政管理人

8、员、记记录人员和协协调人员，而而不是领导者者，项目组并并不是真正的的跨部门小组组，职能部门门所拥有的权权利和责任比比开发组多，责责任的划分模模糊，项目成成员对职能部部门的忠诚远远远超过对公公司或项目的的忠心程度，造造成决策的狭狭隘性和低效效。一旦出了了问题，部门门之间就相互互抱怨及推诿诿责任，备忘忘录中常常出出现这样的字字眼：市场场部认为， 工工程部的看法法是，生产产部觉得。 另外，跨部门协协作的障碍也也来自于文化化的不支持。很很多公司习惯惯于做事情各各自为政，本本位主义和官官僚主义较严严重，属于跨跨部门协作的的土壤不不良。 （3） 缺乏有有效结构化的的产品开发流流程和项目管管理，产品质质量管

9、理尤其其薄弱 很多公司制定了了产品开发流流程，但它们们的流程只是是一些功能流流程（如硬件件开发流程、测测试流程）的的集合，而缺缺乏一个联合合了所有的职职能部门的集集成的总体流流程，这就象象作战时缺乏乏总体的作作战地图和和作战方案案，导致项项目组如何开开展工作，各各部门如何参参与到产品开开发过程中缺缺乏统一部署署和安排，只只能到时候各各行其是。流流程层次不清清、不够规范范、不具体、不不细化、操作作性不强等结结构化不足的的问题在国内内企业中也非非常突出，加加之跨部门协协作的机制又又不强，导致致产品开发流流程在部门门墙林立的的情景下运行行艰难、接口口不畅、漏洞洞百出。 国内企业研发流流程的另外一一个

10、典型问题题是，在产品品开发前面的的阶段，除了了技术部门以以外，测试、制制造、维护、财财务，甚至市市场部门很少少参与，导致致产品开发偏偏重从技术的的角度来考虑虑问题，产品品的可制造性性、可靠性、可可测试性、可可维护性等方方面的需求考考虑很少，导导致产品开发发后面的阶段段要花大量的的时间和精力力来修改前期期考虑不周的的错误，甚至至要重新设计计。 尽管，项目管理理的方法和工工具在国内企企业已经开始始普及，但由由于相配套的的组织机制、业业务流程、考考评激励措施施欠缺，项目目管理的有效效性也是比较较差的。比如如：总体进度度计划缺乏完完整性，也得得不到及时修修正。进展情情况得不到及及时汇报，因因为职能部门

11、门各自制定进进度表。计划划衔接性差，造造成工作衔接接性也很差。 产品质量管理尤尤其薄弱。在在源头上，产产品需求的定定义不准确、不不清晰（如客客户需求）、不不完整（如可可靠性需求、可可维护性需求求）；在保证证质量的过程程控制上，流流程本身不规规范、不科学学，执行不力力；在质量控控制活动上，缺缺乏完整的、明明确的测试计计划和技术评评审计划，测测试方法和手手段落后，测测试走过场，技技术评审流于于形式。 （4） 不不重视技术积积累及平台建建设 谈到技术，我们们首先想到的的是国内企业业缺乏核心技技术。确实，绝绝大多数国内内企业在技术术研发上由于于没有长期持持续的投入和和努力，普遍遍没有核心技技术。但更为

12、为突出的问题题是对支持产产品开发的技技术体系缺乏乏积累和系统统性的建设。国国内一家通信信设备制造商商开发通信系系统已经十多多年时间，但但每一代产品品开发都是对对前一代产品品的否定，没没有继承性，缺缺乏技术积累累，直接影响响了新一代通通信系统的稳稳定和推向市市场的时间。 不仅在技术上需需要积累和共共享，元器件件、部件、组组件也需要通通过标准化、通通用化来共享享。在这方面面，国内企业业的表现显然然也是很差的的。国内一家家高科技企业业在进行器件件归一化工作作时，发现在在公司各种型型号的产品中中，100欧欧姆的电阻竟竟达12种之之多。经过分分析，最后归归并为4种。 （5） 缺乏有有效的研发人人员的考评

13、和和激励措施 如何对研发人员员进行合理的的考核和激励励是困扰着企企业的难题。一一家精细化工工企业的人力力资源部在推推行绩效管理理方案是，研研发部经理就就提出：做做起来是可以以，但考得不不好，反而起起反作用，谁谁来负责？由于研发工工作的创造性性和不确定性性，对研发工工作和研发人人员的评价确确实是比较困困难。比如说说要考产品的的市场效益，研研发人员会说说课题又不是是我选的，怎怎能怪我？再再如考计划完完成率和错误误率，往往越越难的项目计计划完成率越越低、错误也也越多，而项项目组人员越越是辛苦，如如果他们的考考核却越低，这这不是鞭打打快牛吗？那谁还愿意意去做高难度度而重要的项项目。于是，企企业对研发人

14、人员的考核在在定量和定性性之间、在结结果和过程之之间、在短期期和长期之间间摇摆，找不不到一个行之之有效的考核核办法。 在矩阵结构下如如何对研发人人员考评也是是一个难点。研研发人员面对对两个或以上上的上级，考考核关系如何何界定，项目目考核和部门门考核如何结结合，权重如如何定，如何何对技术部门门以外的职能能部门参与产产品开发的人人员进行考核核这些问题题让人难以理理出头绪。 绩效考核的不科科学也带来了了报酬激励缺缺乏依据，带带来不公平感感，影响研发发人员的积极极性。如果再再加上岗位价价值不明确、任任职资格划分分及评定模糊糊，那研发人人员的薪酬就就确实靠拍脑脑袋了，于是是薪酬机制引引起更多的不不满。在

15、这种种情况下，项项目奖被一些些企业看作是是灵丹妙药，可可惜项目奖在在带来短期的的激励的同时时，也带来了了诸如降低研研发人员对企企业的凝聚力力、影响团队队精神、短期期行为、不利利于人员流动动和培养等长长期的危害。对对于研发人员员来说，发展展机会、认可可、沟通、荣荣誉等非经济济性的激励措措施的重要性性并不亚于薪薪酬，但这些些也明显被大大量企业忽视视了。一个企企业主抱怨研研发人员不愿愿意加班，但但他自己极少少与研发人员员沟通，研发发人员按时下下班有班车，晚晚上加班后回回家要自己想想办法，更不不用说免费的的夜宵。试想想，在这样的的环境下，有有哪个研发人人员愿意加班班？ 与以上企业的研研发现状和问问题形

16、成鲜明明对比的是，华华为、中兴、海海尔、联想、方方太等企业却却通过在研发发管理上的持持续努力，建建立了有效的的研发管理体体系，实现了了产品的不断断发展。尤其其是华为，通通过长期的研研发管理努力力和集成产品品开发（IPPD）的实施施，形成了世世界级的研发发能力。美国国3COM公公司CEO Bruceel Claaflin对对华为如此评评价道：在在同意成立合合资企业前，33COM公司司已经花了数数月同华为的的工程师会面面洽谈并测试试产品。在此此过程中，本本人亲眼目睹睹了华为世界界级的研发能能力正是依靠靠世界级的研研发能力，华华为的通信产产品频频在国国际市场取得得突破。 那么华为、中兴兴等企业在研研

17、发管理方面面有哪些经验验值得借鉴？换言之，应应该建立怎么么样的研发管管理体系？ 二、IPD-系统性的研研发管理解决决方案 在国内企业中，在在研发管理方方面作出努力力的当然不仅仅有华为、中中兴、海尔、联联想、方太等等领先企业。事事实上，很多多企业在研发发管理上都在在进行积极的的探索。 一家电力自动化化设备的公司司了解到产品品开发应该按按照产品线和和资源线相交交叉来运行，于于是根据教科科书上的说明明建立了矩阵阵组织结构，并并据此进行了了部门和人员员分工，规定定了各自的职职责和工作程程序，然后希希望产品线部部门努力开发发产品，资源源部门专注于于资源建设。但但运行半年后后，产品线和和资源线矛盾盾重重，

18、项目目管理更加混混乱，研发人人员无所适从从，只好有回回复到原来的的组织模式。 一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。 一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强职能建设，划分了工业设计部、结构部、电气

19、部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发职能是加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品开发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。 在以上案例中，并并不是矩阵结结构不好、西西门子的产品品开发流程不不好，也不是是企业不应该该强化职能管管理。管理是是一项系统工工程，研发管管理当然也不不例外。上面面三家企业的的错误在于没没有采取配套套的措施，实实施系统化的的解决方案。 在西方，管理界界和企业界从从上个世纪990年代初开开始就在寻求求系统性的研研发管理解决决方案。19992年，IIBM公司遭遭受了巨大的的经营挫折，年年亏损额高达达近8

20、0亿美美元。为了摆摆脱经营困境境，IBM实实施了以系统统性研发管理理解决方案为为核心的企业业再造方案。在在研发管理方方面，IBMM系统引进了了PACE（PProducct Andd Cyclle Exccellennce，产品品及周期优化化法，是美国国PRTM公公司提出的一一套系统性的的研发管理思思想和方法），并并获得了巨大大的成功，从从1993年年到19988年总共节省省了120亿亿美元的费用用，硬件开发发时间从4年年下降到166个月，并总总结出了一套套行之有效的的产品开发模模式-集成成产品开发（IIPD：Inntegraated PProducct Devvelopmment）。 IPD是

21、一套领领先的、成熟熟的产品开发发的管理思想想、模式和方方法。系统化化的管理体系系应该包括思思想、模式和和方法三个层层次，对IPPD的理解也也应从这三个个层次来看。 一、IPD是一一套产品开发发管理的思想想。它的核心心思想体现在在6个方面： 1) 产品开发发是一项投资资决策：IPPD强调对产产品开发进行行有效的投资资组合分析和和管理，优化化投资组合，将将资源用于最最有前途的市市场机会和产产品组合上；并在产品开开发中设置阶阶段性的投资资决策评审点点，及时砍掉掉无前途的项项目。 2) 基于市场场的开发：IIPD强调产产品创新一定定是基于市场场需求和竞争争分析的创新新。为此，IIPD强调产产品开发流程

22、程与市场管理理流程有机集集成，产品开开发的第一步步是正确定义义市场需求和和产品概念，开开始就把事情情做正确。 3) 跨部门、跨跨系统的协同同：产品开发发是一个跨部部门的流程，必必须有一个跨跨部门的小组组对最终结果果负责，协同同各项活动，确确保沟通、协协调和决策的的高效。 4) 异步开发发模式：将产产品开发按照照最终产品、平平台、子系统统、技术分解解为不同层次次的任务，并并行开发所有有层次的任务务。通过对每每个层次的关关注和面向市市场的开发，快快速、高效、不不断地推出具具有竞争力的的产品。 5) CBB（CCommonn Buillding Blockk）：即重用用，在不牺牲牲差异性的情情况下尽

23、可能能重用。CBBB是实现异异步开发的基基础和手段。当当产品是基于于许多成熟的的共享的CBBB和技术搭搭建或集成而而成的话，无无疑产品的质质量、进度和和成本会得到到更好的控制制和保证。 6) 在非结构构化和过于结结构化当中找找到平衡：产产品开发是复复杂的，因为为产品开发人人员必须完成成成千上万项项活动，而这这些活动涉及及到方方面面面、各个部门门，如何协调调这些活动便便成为极其复复杂的工作。为为了能管理好好这些庞大而而复杂的活动动，产品开发发过程必须成成为结构合理理、定义清楚楚的过程。 但产品开发流程程不同于生产产流程，具有有相对的不确确定性，理想想的生产是拷拷贝，产品开开发是有限度度的创新，I

24、IPD流程也也应该是有限限度的结构化化。不能规定定得太死、太太细。 二、IPD是一一个完整的、可可操作的产品品开发模式。 所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。 IPD的框架可可以概括为两两个跨部门团团队（IPMMT，Inttegratted Poortfollio Maanagemment TTeam，集集成组合管理理团队和PDDT，Prooduct Devellopmennt Teaam，产品开开发团队）、两两大流程（即即市场管理流流程和IPDD流程）和一一系列的要素素。这些要素素可以归纳为为跨部门团队队、结构

25、化流流程、一流的的子流程、考考评、IPDD工具几个方方面。根据这这一框架，IIPD提供了了一整套运作作机制（如IIPMT决策策机制、PDDT组织运作作机制），并并展开为分层层次的业务流流程，直到细细化为操作指指南和模板。所所以，IPDD作为一种产产品开发模式式是非常完整整和具有很强强的可操作性性的。 三、IPD集成成了多个最佳佳实践（Beest Prracticce）的方法法，是一套方方法集。主要要包括7个方方面的方法论论： （1） 客户需需求分析：$APPEAALS，从88个方面对产产品进行客户户需求定义和和产品定位 （2） 投资组组合分析：如如SPAN（战战略定位分析析）和FANN（财务分

26、析析） （3） 衡量标标准：一套从从商业（市场场）角度来看看的衡量指标标，如：投资资效率，新产产品收入比率率，被废弃的的项目数，TTTM，TTTP（产品盈盈利时间），CCBB等 （4） 跨部门门团队：如核核心小组法（PPDT） （5） 结构化化流程：IPPD流程是分分层的、分阶阶段的、并由由子流程支撑撑的结构化流流程 （6） 项目和和管道管理：对单个项目目的管理以跨跨部门的团队队和结构化的的流程为基础础，并通过制制定一个全面面的计划来实实施、协调和和监控；管道道管理是根据据公司业务策策略对项目及及其所需资源源进行优先排排序及动态平平衡的过程 （7） 异步开开发及CBBB：产品开发发的各种方法法

27、集成到异步步开发模式中中，在CBBB的基础上实实现产品开发发的快速和高高效 在美国国，IPD作作为业界最佳佳的产品开发发模式已经得得到广泛的认认同。SEII（软件工程程研究院，SSoftwaare Enngineeering Instiitute）对对IPD作了了标准的定义义：IPD是是一种面向客客户需求，将将贯穿产品生生命周期的活活动进行及时时协同的产品品开发系统方方法。美国不不少高校还专专门开设了IIPD的课程程。IPD包包涵的思想、模模式和方法是是理论与实践践相结合的产产物，必将具具有巨大的生生命力。 三、IPD在中中国企业的实实践 IPD自19998年登陆国国内，至今已已经走过了66个

28、年头。与与很多流行一一时的管理概概念或模式不不同，IPDD没有华丽的的外表，也缺缺乏哗众取宠宠的噱头，但但正默默地改改变着国内企企业的研发管管理现状。 华为公司是是第一家引进进和实施IPPD，也是受受益最大的国国内企业。笔笔者有幸在华华为参与了IIPD的引进进工作。记得得在99年初初IPD项目目的启动会议议上，咨询方方-IBMM的项目经理理说：IPPD将优化华华为公司的整整体运作！当时我将信信将疑，但几几年下来，IIPD确实帮帮助华为建立立了世界级的的研发管理体体系，并优化化了华为公司司的整体运行行。 其实，从98年年初，华为就就开始自己摸摸索实施IPPD，取得了了一定的经验验，但走了很很多弯

29、路。当当时，华为组组织了项目组组（主要由一一批MBA构构成），要求求他们设计出出行之有效的的解决方案。为为了避免被打打扰，专门为为他们在一间间酒店配备了了办公室。最最后，项目组组拿出了一套套基于IPDD的研发体系系变革方案，并并进行了推广广实施，期望望公司研发从从此按照IPPD模式来运运行。 华为按照新的方方案调整了组组织结构，基基于IPD的的研发流程和和项目管理体体系也在各产产品线推行。看看起来各项目目组开始按照照IPD模式式运作了，也也积累了一定定的经验，然然而，效果并并不象人们预预期的那样。该该次变革遭到到很多人的抱抱怨，有人认认为，此次变变革，不仅没没有很好的解解决原有问题题，同时又产

30、产生了不少新新的问题，也也有人认为，新新的流程占去去了他们过多多的时间而没没有效率，还还有人因为新新的工作方式式难以适应而而不满。其中以下问题尤尤为突出： 首先，变革后的的PDT从结结构上看并不不是一个真正正的PDT，并并没有贯穿产产品开发的全全过程，PDDT经理也没没有充分授权权。PDT成成员大部分来来自研发，生生产和服务方方面还正在逐逐步参与，市市场方面目前前只有一个接接口人，而且且这个接口人人本身又可能能忙于其他事事情，对于PPDT的市场场牵引指导作作用很少或者者信息不明确确，有时甚至至误导。该公公司的PDTT基本上还是是处于以技术术为导向的状状态，离市场场、用户需求求为导向的目目标还有

31、较大大差距。 其次，新转变过过来的各个部部门、各个职职位的职责没没有很好的定定义清楚，同同时也缺乏合合理有效的绩绩效考评指标标。实际运作作中有时候不不但没有提高高效率，反而而使效率降低低。最突出的的一点就是产产品线与资源源线之间的关关系没有很好好地定义清楚楚和理顺。PPDT并没有有获得真正的的项目预算，PPDT经理无无法通过经济济杠杆来调动动资源，而是是通过协调或或行政手段从从资源部门去去争取资源。 另外，大多数PPDT经理来来自研发部门门，技术比较较好，但在管管理方面缺乏乏相应的培训训或缺乏管理理方面的技能能。同时由于于个人业务经经验方面的局局限性，他们们在处理问题题时习惯于以以技术为导向向

32、，不太注意意站在市场、用用户角度去考考虑产品开发发。包括一些些PDT经理理在内的PDDT成员都比比较年轻，缺缺乏全流程开开发经验，在在参与PDTT工作之前缺缺乏全面深入入的培训，普普遍缺少正规规PDT运作作所需的技能能，尤其是项项目管理、跨跨部门沟通方方面的技能。 在研发流程方面面，对研发全全过程考虑得得不是很全面面，流程在实实际运作中存存在很多不合合理的地方，如如流程的整体体架构和层次次不清晰，主主流程和子流流程之间脱节节，流程之间间的关系不顺顺畅。在流程程的实际运作作中，职能部部门扮演的角角色比产品线线要重要得多多，造成人为为割裂流程，如如研发流程，中中试流程，生生产流程等等等，这种随组组

33、织结构而制制定的各种流流程之间的接接口松散，出出现有些问题题没人管，有有些问题多方方管的现象，在在这些接口上上PDT要做做大量的协调调、沟通工作作，浪费大量量的人力、物物力。 后来，华为经过过分析认为，不不能再闭门造造车，需要请请老师来帮忙忙。于是华为为决定请IBBM作为咨询询方来帮助解解决问题。 根据IBM咨询询的方法论，华华为IPD项项目划分为关关注、发明和和推行三个阶阶段。在关注注阶段，进行行了大量的松土工作作，即在调研研诊断的基础础上，进行反反复的培训、研研讨和沟通，使使相关部门和和人员真正理理解IPD的的思想和方法法。发明阶段段的主要任务务是方案的设设计和选取三三个试点PDDT，并教

34、练练试点PDTT按IPD进进行运作。推推广阶段是逐逐步推进的，先先在50%的的项目中推广广，然后扩大大到80%的的项目，最后后推广到所有有的项目。 IPD在华为的的实施是艰难难的，不仅因因为IPD牵牵涉的面很大大，而且华为为规模大、产产品线宽、系系统复杂、技技术含量高。但但华为总裁任任正非先生高高瞻远瞩：IPD关系系到公司未来来的生存与发发展！各级组组织、各级部部门都要充分分认识到它的的重要性。通过削足足适履来穿穿好美国鞋鞋的痛苦，换换来的是系统统顺畅运行的的喜悦。而华华为总结出来来的先僵化化，后优化，再再固化的经经验，也成为为了企业纷纷纷效仿的系统统实施原则。 除了华为以外，康康佳集团、方方太、夏新电电子、许继电电气、优特科科技、金发科科技、胜利股股份等国内企企业都实施了了完整的IPPD解决方案案，而实施了了IPD部分分模块或者通通过参加研发发管理方面的的培训而引进