精益生产培训教材

1、精益生产培训教材第一部分：理念篇精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元；专家对日本丰田准时化生产JIT生产方式的赞誉称呼。一、精益的历史 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。二、精益屋精益现场精益物流精益设计精益品质精益信息精益装配精益计划精益供应链意识改革、5S、全员质量改善、信任价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美精益人才培养精益文化：三现、团队、目标精益组织：层级-扁平化、架构-职业化、直间比提升准时

2、化生产单件流看板管理零库存管理全面生产维护运用价值流图识别浪费生产线平衡设计拉系统与补充拉系统降低设置时间持续改善10大工具高品质、高效率、低成本零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零灾害思想浪费8大目标三、精益工厂全景图精益工厂工厂总体效率提升消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力JIT生产方式拉动生产均衡化生产精益计划同步化生产全员生产保全设备综合管理全面质量管理精益质量管理消除浪费，价值链管理，团队精神，5S，持续改进问题不断暴露，不断改善，持续改进不断追求零缺陷，实施精益质量管理自动化快速生产线平衡与转产产线合理布局作业标准化人才培养，全员教育培训，精益文化建设，改善意识经济性适应性信

3、息化管理质量保证全员参与的改善和合理化活动、目视化管理多能工作业跨部门协作四、精益思想与原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期五、精益的基本思想：人性尊重挑战改善现地实物创造出以产品制造为核心的附加值长期志向沉思熟虑和决断建立起简朴而紧凑的系统有组织地进行彻底的学习实践主义、完成任务的志向改善现地实物尊重利益享有者公司与职员的相

4、互信任的相互负责尊重个人人性的发辉团队的缩合力量智慧与改善尊重人性行为规范的两大支柱六、精益的宣传第一阶段第二阶段第三阶段13个月36个月6个月以上精益普及阶段精益导入阶段精益启动阶段危机与需求项目启动样板推广精益倡导精益推行规划全面导入意识统一试点策划全员参与支持与组织策划样板模式建立系统完善以意识导向的宣传为主以精益推行策划为主以精益技术与成果分享为主精益推进不同阶段的宣传重点七、精益倡导模式自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接收现实能力自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工

5、作职位保障、家庭安全呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性友情、爱情、性亲密初级阶段中级阶段高级阶段马斯洛人性需求模型员工三大需求：归属需求、尊重需求和自我实现需求，从这三个方面调整精益推行的思路和方式。七、精益倡导模式归属感打造出一个互动、互助、协作的团队氛围和风格：12以QC小组或提案为基础，建立协作团队。组织丰富多样、活泼趣味的精益活动。例如：精益知识漫画、精益晚会、精益沙龙、精益之旅等活动。七、精益倡导模式尊重需要员工的尊重需求分为：自尊、他尊和权力欲三方面。满足员工的“自尊”满足员工的“他尊”满足员工的“权力欲”合理授权；使用“安灯”系统，让员工有“停拉”权力。在各种改善活动中，担

6、当重要责任。参与式的管理模式 ；培训成多能工；多使用一些自动化、省力化的设备、夹具；防呆、防错的方法，降低劳动强度；引进连续流生产、减少搬运、库存动作等浪费；提升员工作业价值，增加收入。建立合理、公平薪酬体系“不患贪而患不均”。把员工作为资源；尽可能创造更多让员工展示自我的平台；例如：精益晨会，改善提案等。 七、精益倡导模式自我实现需求123人是公司最重要的资源，培养善于观察和思考的员工把从事改善的积极性，作为选拔人才的一项重要考核指标让员工充分参与改善，搭建一个提案改善平台4员工的精益改善取得进步和效果时，必须给予及时、有效的激励不仅物质激励，还需要领导表扬、积极的宣传、主动的沟通等八、组织

7、工作时间维护与改进改进：活动对提高现行标准 高管理 中层管理监事 运营商改进维护%的总工作时间0 25 50 75 100 在“精益”组织工作 高管理 中层管理监事 运营商%的总工作时间0 25 50 75 100 创新维护改善事情如何变得更好：工艺改进宏和大型流程改进第二部分：工具篇一、连续流生产，减少搬运作业1、如何实现连续流按加工顺序排列设备，避免孤岛式布局按一致的节拍生产站立式走动作业，提高工作效率培养多能工使用小型、便宜的设备根据不同产能，使用不同生产模式作业标准化2、推行“连续流”的挑战1、稳定的设备2、柔性的设备3、快速切换、快速换线4、品质稳定5、团队合作推行“连续流”的挑战一

8、、连续流生产，减少搬运作业一次做对二、均衡作业均衡作业均衡作业产线平衡工作负荷平均化生产线平衡是指生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。三、根据产出采用不同生产模式大批量自动化长线中批量手推线+适度自动化小批量单元线/“U”型线设置合理的节拍4123三、根据产出采用不同生产模式1、节拍过较小时的AV%分析试分析一下员工作业的价值活动，一个作业循环为5秒，取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/560%，如图所示。取产品加工产品传产

9、品 NVA 1秒 VA 3秒 NVA 1秒图：产线节拍较小时的VA%分析价值比率（VA%）价值时间（VA）/节拍（T/T）3秒/5秒60%这意味着什么呢？操作员每个作业循环中， 只有60%是有价值的劳动，另外40%是浪费。5秒的产线节拍从价值分析角度来看是不经济的。三、根据产出采用不同生产模式如果提高生产节拍，情况会怎么样呢？假如提高至30秒，员工取产品和传产品的时间不变，对产品加工28秒，其价值比率会显著提高到93%，如下图所示。取产品加工产品传产品NVA 1秒 VA 28秒 NVA 1秒图：产线节拍较大时的VA%分析价值比率（VA%）价值时间（VA）/节拍（T/T）28秒/30秒93%由原

10、来的60%提高至93%意味着员工有价值的效率提高了50%。说明通过提高产线的节拍而增加价值比率，对增效有着显著作用。2、节拍较大时的AV%分析三、根据产出采用不同生产模式3、价值比经济性节拍时间与劳动复杂度是呈U型曲线关系的，如图2-13所示。复杂度节拍时间合适区域30120Takt Time(seconds)图：节拍与劳动复杂度的关系节拍太大或太小，劳动复杂性和强度都会有所增加。根据实践经验：每个人的作业循环在30120秒之间是比较经济的。四、多技能工训练，提升员工技能五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性1、常见的防呆构造例如，锁匙塞进锁匙孔时方向要一致，而且一把钥匙只能开一把锁（传说中的万

11、能钥匙除外）不需要注意力，即使有人因为疏忽也不会发生错误的构造。01不需要经验与直觉，即使是外行人来做也不会做错的构造。02不需要专门知识与高度的技能，不管是谁或在任何时候工作都不会出现差错的构造。03例如：模具自动夹紧装置，一个按键就能完成模具的自动夹紧。例如：电脑的接线插头。五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性生产过程中，有如下几项基本要求：作业员忘记或失误时，产品无法装入机器作业员忘记或失误时，机器无法启动。 加式失误时，在滑道上自动停止，不会流到下一个制程。 工作失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫。 即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。生产过程中防呆技术的基本要求2、生产过程中防

12、呆技术的基本要求五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性3、防呆技术的十大原理序号防呆原理定义案例原理1断根原理将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误借“排除”的方法来达成。例如录音带上若录有重要的资料想永久保存时，则可将侧边“防再录”孔的一小块塑料片剥下，便能防止再录音原理2保险原理借用两个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作借“共同”动作必须同时执行来完成。例如操作冲床的工作，为预防操作人员不小心手被夹伤，所以设计一双手必须同时将操作钮按下去，才能执行工作原理3自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生，目前这些自动开关非常普

13、遍，也是非常简易的“自动化”之应用以“温度”控制的方式来完成。例如内冷气机的温度控制，冷度够时，自动停止，温度上升时，自动开启以“压力”控制的方式来完成。例如压力锅内压力过大时，则”液压阀“就开启，使锅内的压力外溢以免造成爆炸的危险原理4相符原理借用检核是否符合的动作，来防止错误的发生依“形状”的不同来达成。例如个人电脑与手机或打印机的联结线用不同的开关设计，使其能正确连接起来 以“数量”方式来检核。例如开刀手术前后必须点核数量是否符合，以免有工具遗留人体内，忘了拿出来原理5顺序原理避免工作的顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生以“编号”方式来完成。例如流程单上所记载

14、的工作顺序，依数目字的顺序编列下去 以“斜线”方式来完成。例如许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题表： 防呆技术的十大原理五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性3、防呆技术的十大原理序号防呆原理定义案例原理6隔离原理借分隔不同区域的方式，达到保护某些地区，使其不能造成危险或的现象发生。隔离原理变称保护原理例如防护眼镜、防辐射服原理7复制原理同一件工作，如需做两次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误以“COPY”方式来完成。例如ERP系统中常常需要用到零件编码，一般就是直接复制再粘贴，避免错误原理8层别原理为避免将不同的工作做

15、错，而高法加以区别出来以线条的粗细或开关加以区别，例如回函请沿虚线的位置剪下 以不同的颜色来代表不同意义或工作的内容，例如在生产线将不良品挂上“红色”的标贴，将重修品挂上“黄色”的标贴，将良品挂上“绿色”的标贴原理9警告原理如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发例如安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快原理10缓和原理借各种方法来减少错误发生后志造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度例如鸡蛋的隔层装运盒减少搬运途中的损伤。再如汽车的安全带表： 防呆技术的十大原理五、通过防呆技术，降低员工劳动复杂性4、防呆技术的实施步骤步骤实

16、施内容步骤1发现问题确定为为疏忽搜集类似异材混入、表示失误、数量不足、零件遗忘、记入错误等数据，加以整理即可发现问题点调查投诉信息、工程检查结果、产品检查结果的数据，掌握发生了何种问题确定发生何种人为疏忽，搜集数据进行调查，重估工作找出疏忽所在步骤2设定目标，制定实施计划书目标尽可能以数字表示。计划书要明示“做什么”、“什么时候做”、“什么地方做”、“谁做”、“如何做”步骤3调查人为疏忽的原因尽可能广泛地收集情报和数据，设法找出真正的原因步骤4提出防呆法的改善方案分析问题的根本原因，提出创意将其消除提出创意的技法有头脑风暴法、查检表法、5W2H法等步骤5实施改善多个部门一起行动，快速实施改善步

17、骤6确认活动成果活动后必须查核能否按照目标获得成果步骤7维持管制状态不断地注意改善状况，发生新问题时要能马上处理，并贯彻到日常的管理之中表： 防呆技术的实施步骤六、完善标准作业体系1、什么是标准化作业所谓作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每个操作程序和每个动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，改善作业过程，从而形成一套优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。六、完善标准作业体系2、标准化作业的四个要素序号四个要素内容要素1节拍时间明确产线的节拍时间要素2作业次序要做的事情按预先设定好的步骤进行要素3周期时间完成节拍

18、内作业所需的必要时间要素4标准在制品数量维持正常工作需要发、必要的标准在制品数量六、完善标准作业体系3、标准化作业的六个要求序号六个要求内容要求1目标指向即遵循标准，生产出相同品质的产品，与目标无关的词语、内容请勿出现要求2显示原因和结果比如，“安全地上紧螺丝”是结果，应该描述如何上紧螺丝；“焊接厚度应该是3微米”是结果，应该描述为“焊接工用3.0A电流，20分钟后获得3微米的厚度”要求3准确要避免抽象概念，比如，“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这类模糊词语不宜出现要求4数量化、具体化读标准的人必须能以相同的方式解释标准，为了做到这一点，标准中应该多使用图和数字。比如，使用更量化的表达方式

19、，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替脱水材料要求5现实标准必须是现实的，即可操作的要求6修订在优秀的企业，工作是按标准开展的，因此，标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映七、目视化管理，信息共享透明八、TPM自主管理 提升员工主人翁意识为精益企业创建良好的设备基础支持人员的素质改善现场的“5S”改善自主保全专业保全焦点改善教育训练初期管理事务改善环境安全 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）零故障, 零不良, 零灾害, 零浪费企业的质量改善品质保全两大基石彻底的5S活动持续性小组活动八大支柱目标“0”化九、IE改善

20、降低劳动强度1、模特法将操作动作归纳为21种基本动作，以手指动作（级次最低、速度最快、耗能最少）所需时间作为动作时间单位，其它部位动作时间是手指动作时间的整数倍。1MOD=0.129s=0.00215min 1s=7.75MOD 1min=465MOD移动动作 手指 手腕 小臂 大臂 伸直手臂结束动作 碰、接触 简单地抓 复杂地抓 简单放置 较复杂放置 组装独立动作 按下 旋转 判断和反应 目视其他动作 弯体 脚踏 起身坐下 走步 重量因素 校正2、动作经济原则基本原则1：减少动作数基本原则2：双手同时进行动作基本原则3：缩短动作距离基本原则4：轻快动作改善方向：动作方法、现场布置、工装夹具正

21、常作业范围与最大作业范围【单位：cm，（）内数字为女性值】九、IE改善 降低劳动强度3、方法九、IE改善 降低劳动强度改善前图片改善方法改善后图片1、利用IE动作分析，员工操作用到伸直手臂M5动作和转身动作。2、将物料架放于员工侧边。1、利用IE动作分析，员工操作用到上手臂M4和步行W5动作。2、通过人机结合，制作架子一架多用，简化操作。1、利用IE作业分析，员工拆包装动作属于浪费。2、通过沟通，使来料成为不带包装状态。员工作业区域缩小IE八大浪费； 动作研究； 作业研究； 程序研究； 时间研究；员工作业区域大员工用M5动作和转身员工用M4动作，无转身来料带包装，需拆除来料不带包装，直接使用十

22、、计划物料稳定，避免生产异常 1、远期计划预测 2、D+3 稳定 3、D+1 锁定 a、执行计划 b、备用计划 c、并列计划 十一、精益物流配送部品连接线螺丝类粘贴类2s2s2S部件组件现状改善方向物料架+拆包装+转身+弯腰物料盒放于机器上，减少拆包装、转身和弯腰动作物料盒十二、价值流分析图概念：价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和非增值活动。理解流程看到价值憧憬未来状态物流图标通用图标信息流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向或来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流回收Up

23、time1-pc flow改进方案外部资源操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T = 45 secC/O = 30mins 3 Shifts2% Scrap缓冲区或安全库存手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排超市十三、精益分析工具第三部分：管理篇一、五星制班组建设及衡量维度3、提升工厂的经营管理水平，提升核心竞争力1、班组实现自主管理2、员工主动离职率5%3、生产效率100%4、客户抽检不良率1000ppm5、全员分享阿米巴经营成果合格品质二、利用“超市位”运作，应对员工流失M2M1M4M

24、3AB组长M2M1M4M3非计划缺勤?非计划计划中蓄水池班前组长分配作业员工作缺勤一名安排备份支持人员!三、充分采纳员工合理化建设2、合理化收集3、合理化评价1、建立组织4、合理化奖励四、人岗匹配1、基本素质匹配 3、工作兴趣匹配2、工作经历匹配 员工入职时，线长根据员工的学历、年龄、性别、身高、体重、色盲情况、怀孕周期、思维灵敏度、手指灵活度等9个纬度，匹配工作岗位 员工入职时，通过HR和线长的介绍和员工的参观，了解员工感兴趣的岗位和白夜班次，结合员工的基本素质和技能掌握情况，安排工作岗位 员工入职时，线长对其工作经历进行调查，根据其工作过的岗位，安排工厂的类似岗位五、建立精益QCDSM工作

25、目标Q：显示生产线过程一次性不合格率状况以及具体跟进行动。此项只填写超出正常的缺陷数量和PPM（不一定填前三项的缺陷类型）当一次性不合格率超标时，在以上表格中填写原因，并通知相关人员进行跟进。X月2日，一次性超标：噪音80个，3000PPM负责人行动计划期限状态日期、问题以上四格由相关责任人填写（如为人为原因，当班组长跟进；如为设计原因，工程师填写）Q12345678910111213141516171819202122232425262728293031负责人为当班QC，如图当月1日一次性不合格率超出了目标PPM，涂红色。2号在目标PPM以下涂绿色。质量绩效指标展示QUALITY（质量）Ow

26、ner（负责人）：五、建立精益QCDSM工作目标CC：显示生产线生产效率状况以及具体跟进行动。COST（成本）Owner（负责人）：负责人为当班组长如：X月1日按时完成了产量涂绿色，X月2日因XX设备故障延长加班1小时做完产量，涂红色，并在表格中填写原因，如果是按时完成了产量，但是由员工自己加快速度完成的，可涂黄色，且通知相关人员进行跟进，如X月3日。成本绩效指标展示12345678910111213141516171819202324272821222526293031负责人行动计划期限状态日期、问题X月2日XX设备故障延长加班1小时X月3日XX设备故障加入一人追完产量五、建立精益QCDSM工作目标DD：显示生产线每日交货完成率状况以及具体跟进行动。DELIVERY（交货）Owner（负责人）：负责人为吴春波，如：X月1日完成了当天的产量涂绿色，X月2日因缺前盖欠计划240PCS，涂红色，并在表格中写明原因，且通知相关负责人跟进。交期绩效指标展示123456141