设置目标与制定计划

1、设置目标与制定计划导入案例 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔琳纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。他叫费罗伦斯.查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，身体又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸已经很近了，叫她不要放弃。但她朝着加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到。人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不

2、是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中只有这一次没有坚持到底。启示：一个人不仅要有明确清晰的目标，而且这个目标要切合实际，看得见，摸得着，唯有如此，目标才能最终实现！第二章 设置目标与制定计划第一节 目标与目标管理第二节 计划与计划编制学习目标学习目的1.明确有效目标的标准2.描述目标管理的步骤3.明确计划的含义、特性。4.了解计划的表现形式5.掌握计划制定的基本过程6.运用网络图确定关键路线。第一节 目标与目标管理一 目标及其作用二 目标管理一、组织宗旨与组织目标的特点 组织宗旨表明了社会赋予组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。公司存在的目的是要“减轻病痛”（一

3、）组织宗旨和组织目标 组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。 学校：教书育人 军队：保家卫国 医院：救死扶伤 政府：为人民服务 企业：满足消费者的需求 组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。 组织目标是一个组织在未来一段 时间内所要达到的目的。 组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达到的目的。有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统在本会计年度末实现投资收益率12%到2005年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%在20015年12月3

4、0日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。组织宗旨组织总体目标(某一时期)部门目标中期目标战略目标岗位目标短期目标行动目标人选时间行为细化细化分解分解每一个组织成员的具体行动指南（二）组织目标的特点差异性不同的组织具有不同的组织目标同一类型的组织，当所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等发生变化时，其目标也表现出很大的差异性。多元性在同一个组织中，有不同性质的多个目标组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织面对的公众 要求 目标体现股东 红利 利润员工 待遇 人均收入消费者 功能、质量 销售量、质量、品种竞争者

5、 市场、资源 占有率社区 环境、贡献 捐赠、环保政府 税收、守法 税款、计划生育新闻机构 公开、形象 企业形象 层次性组织目标是分等分层的通过分层，使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标网络”。时间性组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其起止时间（二）有效目标的标准 (smart)1、以结果而非以行为来表述2、是可度量的3、具有清楚的时间规定4、具有挑战

6、性并且是可以达到的5、书面的6、与组织的有关成员沟通过的 二、目标及其作用目标对个人的意义目标的作用在于明确方向，激发执行者努力的意愿；设置高度，激发执行者向上的潜力。目标对组织的作用企业经营思想的具体化合理配置资源工具衡量企业经营成果的标准 管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点，并创造机会使每一个组织成员在完成组织目标的同时个人目标也能得以实现，从而为组织目标的实现提供保证。组织目标个人目标组织的贡献、效率、市场、利润等职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等是组织进行计划和决策的基本依据；是组织内部分工和协调的准则；是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；是重要的激励

7、手段。（凡事预则立，不预则废）总目标：世界一流的电器企业文化 员工福利 投资 生产 利润 人力资源培训 5千套住房 10亿 电视10万 洗衣机20万 冰箱30万 空调40万【例】（一）目标管理产生的背景 目标管理：（Management By Objectives，MBO）由美国著名管理学家彼得F德鲁克于1954年在其管理实践中提出。 三、目标管理 目标管理是科学管理和行为科学理论的结合。科学管理重视工作效率，而忽视人的主观能动性；行为科学理论则偏重于对职工思想的有机结合。 （二）目标管理的概念 目标管理：以提高绩效为目的，应用行为科学理论，通过组织内上下级人员共同协商，根据下级人员职责范围，

8、订立该人员于一定时间内应该完成目标及成果评价标准，以绩效考核为手段，激发各级人员的潜力。（三）目标管理的特点目标管理的特点建立目标链与目标体系重视人的因素重视成果（四）、目标管理的优缺点 1、目标管理的优点目标管理对组织易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；推动了组织的授权与分权；强调参与，可增强组织成员的团结合作精神和内部的凝聚力；目标管理激发员工的自觉性，调动员工的主动性，积极性，创造性；目标管理促进了意见交流和互相了解，改善了人际关系；有助于实现有效的控制，控制工作和过程变得更为有效。2、目标管理的缺点目标难以制定；对目标管理的本质缺乏认识；有效的目

9、标设定或多或少地存在着一定难度，设置目标困难，所以考核目标也困难；目标管理的哲学假设不一定存在；增加管理成本；未必能保证公平；坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标，计划就失无能去了可行性。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是

10、个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。 （五）目标管理的基本思想 (1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 (2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成

11、果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 (3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 (4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 (5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素（六）目标管理的分类是否规定目标的实现过程业绩主导型过程主导型目标最终承担的主体组织目标管理岗位目标管理目标的细分程度成果目标管理方针目标管理（七）、目标管理的流程 设定目标信息反馈执行目标绩效考评奖惩激励顾客需求企业

12、发展需求管理目标的四大核心内容包括：设定目标、执行目标、绩效考评、奖惩激励。 1、目标的制定的展开（1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门分目标；(2）将分目标落实到下属各部门及员工个人；(3）目标体系的整理和确定。 注意：目标是由管理者和员工共同确定的。2、目标实施(1）权限下放；(2）上级进行必要指导，下级实施自我控制；(3）定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有关单位和个人反馈。3、总结和评价所取得的成果(1)考核结果公开(2)宣传与鼓励先进(3)未实现需进行总结经验 曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”

13、也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。 俗话说：言必行，行必果。把目标与绩效考评结合起来，即实现对员工的工作表现和行为的结果进行评价，更能全面体现管理与增值的阶段回馈。目标管理分解图 企业总目标处室车间目标班组目标个人目标保证措施具体化 自 下 而 上 层 层 展 开 自上而 下层 层 展 开 分解分解分解保证措施具体化 保证措施具体化 保证措施具体化目标管理必须遵循的原则：以人为本责任权利关联员工参与信息共享成本控制重视人的因素 重视结果 以人为本 提倡团队精神四、目标的制定（一）目标制定的基本原则组

14、织是一个社会存在体组织所拥有的资源是有限的原则1原则2需求分析有社会价值吗？环境分析能为社会所接受吗？我们有实力做吗？实力分析能够比其他人做得更好吗？竞争力分析是我们能够做得最好的事情吗？效益分析目标内容的确定满足社会或市场需求考虑到组织的社会责任投入产出率为出发点目标值应具有先进合理性可实现、具体化及时间期限（二）目标制定的过程1、环境追求分析可以做 能够做愿意做值得做不可以做不愿意做不能够做不值得做外部环境分析内部实力分析愿景和追求分析目标方案可行区域2、拟订总体目标方案3、评估各总体目标可行方案并选择决策方案4、总体方案的具体化5、目标体系的优化1995年我国政府进行讨论到底以何种产业做

15、为先行产业进行发展来带动全国经济的发展？汽车制造业房地产业产业关联度钢铁业、玻璃制造业、橡胶业、轮胎业、机械加工业、公路建设业水泥业、钢铁业、玻璃制造业、服务业、交通运输业、商业、家具业、公路建设业马斯洛需要 层次论第二节 计划与计划编制一 计划及其作用二 计划影响因素和种类三 计划编制一 计划及其作用广义根据组织环境和资源占用情况，明确组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和控制，科学安排组织中各方面的经营管理活动，有效地利用人、财、物等资源，取得最大化的经济效益和社会效益。狭义制定计划。即根据对组织内外部环境的分析和预测，确定在未来一定时期内组织要达到的目标，以及实现目标的途径。

16、（5W1H）计划：确立目标，规划行动方案含义包括面向未来；带有目标的行为；是一种统筹安排。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、何地何时做、由谁去做以及如何做的的问题。“计划是管理的宪法”计划的作用： 1 减少不确定性，弥补不肯定性和变化 带来的问题。 2 有利于管理人员把注意力集中于目标， 提高积极性。 3 有利于集中使用资源，提高组织的工作效率。 4 有利于有效地进行控制。计划是最重要的管理职能之一，是组织管理目标、战略、决策的具体化，是组织全体成员的行动纲领。（一）计划的特点目的性 计划具有很强的目的性，通过制定计划使某种目的更好、更快地实现。首要性 计划作为管理职能领先于组织、领

17、导和控制职能，目的是为了突出计划的重要性和地位。普遍性 组织内各层次人员都会以不同的方式不同程度地参与计划的制定。效率性 表现在计划对目标的贡献程度上。创造性 组织对未来资源配置的一种方式（二）计划的原则系统原则 计划的本质是对组织内的各种资源进行优化配置，以实现组织的计划目标。这要求组织对制定的长中短期计划进行合理安排，对战略计划、部门计划、基层个人计划进行合理安排。平衡原则 在制定计划的过程中，必须做到与全局和自我的平衡，随着事物的发展，在时间和空间上也必须保持平衡。发展创新原则 第一 留有余地 要求从发展的角度来做计划工作。 第二 力求创新 要求计划的编制者提出一些新思路、新方法。（三）

18、计划的作用为组织的稳定发展和目标实现提供保证为有效筹集和和合理配置资源提供依据，降低了风险为组织活动的分工提供了依据为组织活动的检查和控制奠定基础二 计划的影响因素和种类组织的规模和管理层次组织的生命周期环境的不确定性程度 （二）计划的种类三 计划编制的步骤 目标是计划工作的初级产物，也就是说，在企业的总目的确定下来后，计划职能的任务就是要把总目标分解为一系列的目标。这些被分解出来的目标就可以作为下一环节工作的总目标。如此层层分解，形成一个子目标的集合。那么目标集合中各子目标之间有着非常严谨的逻辑关系，这些逻辑关系就使得诸多子目标相互之间形成一个目标层次结构网络。 1. 估量机会 2. 确定目

19、标 3. 确定前提条件 4. 拟定可供选择的方案 5. 评价各种备选方案 6. 选择方案 7. 拟定辅助计划 8. 编制预算 （一）计划编制的方法1.PERT网络技术（Program Evaluation and Review Technique）1 网络计划技术以网络图的形式编制计划，通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，确定关键路线，并据以对整个工作进行统筹规划控制，从而以较少的资源、最短的时间完成工作。基本概念（一）工序 从一个事件到另一个事件之间的工作，需要花费一定的时间和资源，以“ ” 表示 。事件 两个工序之间的连接点，不需要花费时间和资源，只代表前道工序结合、后道工序开始，以“

20、”表示。路线 网络图中由起点事件开始，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点的一条通道。关键路线 比较各路线的路长，找出最长的一条或几条，该路线就是关键路线。 基本概念（二）工序时间 某一工序所花费的时间 工序时间=（估计的最短时间+4*估计的最可能的工序时间+估计的最长工序时间）/6事件最早开始时间 某一工序最早可能开始的时间 时间最早开始时间=事件最早开始时间+前一事件到这一事件的工序时间事件最迟结束时间 到某一工序为止最迟必须结束的时间 时间最迟结束时间=后一事件最迟结束时间-该时间到后一事件的工序时间时差 某一工序的机动时间 时差=工序最迟结束时间-工序最早开始时间-工序时间（二）网络计划

21、技术2 步骤: 以房屋的施工过程为例任务分解绘制网络图根据各工序所花费的时间计算出网络图中各路线的路长，找出关键路线。 事 件描 述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D,E,FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I,HK验收和交接1J（3）画出PERT网络图 网络图的组成圆圈箭线虚箭线 网络图 用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间 的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左 到右按顺序通过结点一一连接起来，便形成了网络图。PERT网络图 （4）找出其关键路线，即完成该项活动所需

22、时间最长的一条或几条路线。 显然，图中的关键路线是： ABCDGHJK 所需时间: 1061465531=50周 绘制网络图注意事项： （1）不允许出现循环回路。网络图是有方向的， 从左到右排列，不能出现反箭线、回路。312正确错误绘制网络图注意事项： （2）相邻两结点之间不能有两条箭线。错误绘制网络图注意事项： （3）箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。312错误绘制网络图注意事项： （4）网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。41321243错误正确（二）PERT网络技术的作用1、标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配； 2、当管理者想缩短