EBO管理体系与案例分享

Global

Business

ServicesEBO新业务机会管理体系与案例分享1©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesProblem

Statement:

September1999“Oneissue

looms

larger

and

largerin

our

company: Why

do

we

consistently

miss

the

emergence

ofnew

industries?”2©

2014

IBM

CorporationWhat

should

IBM

do

to

improve

its

ability

to

successfully

identify,

selectandpursue

emerging

business

opportunities

in

a

timely

fashion?Understandroot

causesRecommend

actions

to

address

theseissuesGlobal

Business

ServicesTo:

Speaking

publicly

about

the

Impact

of

EBOs“In 2000, IBM established its EmergingBusinessidentifyOpportunitiesand nurtureprogram

tonew lines

ofbusiness.An

EBO

focuses

on

‘whitespace’

opportunities

thatcan

become

profitable,billion

dollar

businesses

withinfive

to

seven

years. EBOs

are

typicallyassignedan

experienced

IBM

executive

‘champion’tomanagetheventureduring

its

startup

phase….

Once

an

EBO

hasgrown

to

sufficient

size,

it

becomes

partof

an

existing

b-uCsihnaeisrms

aunn’ist….”

er

AnnualTwenty-five

EBO’shave

beenlaunched

since

2000Five

EBO’s

achieved

more

than$1B

revenue

in

2003

and

again

in2004Business

TransformationOutsourcingPervasive

ComputingDigital

MediaLinuxLife

SciencesThreeadditionalEBO’sdoubled

their

revenue

in

2004Twonew

emerging

businesseswere

launched

in

2004InformationBasedMedicineSensor

&

Actuator

SolutionsEBOBusiness

Impact3©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services4©

2014

IBM

CorporationThe

EBO

ProgramGlobal

Business

Services5©

2014

IBM

CorporationSix

Root

CausesOur

management

system

rewards

execution

directed

at

short-

termresultsanddoesnotplaceenoughvalueonstrategicbusiness

building.We

are

preoccupied

with

our

current

servedmarkets

andexisting

offerings.Our

business

model

emphasizes

sustained

profit

and

EPSimprovement

rather

than

actions

to

drive

higher

P/E's.Our

approach

togathering

and

using

market

insights

isinadequate

for

embryonic

markets.We

lack

established

disciplines

for

selecting,

experimenting,funding,and

terminating

new

growth

businesses.Once

selected,

many

ventures

fail

in

execution.Global

Business

ServicesRecommended

ActionsDefine

group

and

businessunit

specific

domainsBuildappropriateEBO

management

system

for

each

groupLead

selected

EmergingBusiness

OpportunitiesDecideappropriate

investment

balance

by

HorizonAdopt3Horizonmodelas

overallIBMbusiness

constructDefine

Horizon

3

cross-

business

domainsAppoint

Senior

ExecutiveLeadershipAppointSiliconValley

ambassadorBuild

IBM

EBO

management

and

measurement

system6©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesEmerging

Business

OpportunityBusiness

Management

FocusTime

and

level

of

uncertaintyHORIZON

1Core

businessExtend,defend,increase

productivityandprofit

contributionHORIZON

2GrowthbusinessScaleprovenbusiness

models,

increasemarket

share,

andgrow

to

opportunityHORIZON

3EmergingopportunitiesTest

business

models,proveviability,capabilities

andvalueSeedgrowth

opportunitiesProfitROICCostsProductivity

or

efficiencyHigh

revenue

growthMarket

share

gainsNew

customer

acquisitionsProfitProject-based

milestonesCreating

the

Business

DesignIn

market

pilots

andreferencesMeasures7©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesEBO

LifecycleSelectionRevenuesSELECTIONCRITERIAStrategic

alignmentCross

IBM

leverageNewsourceof

customer

value$1B+

revenue

potentialMarketleadershipSustained

profitGRADUATIONCRITERIAStrong

leadershipteam

inplaceClearly

articulated

strategyforprofit

contributionEarly

market

successProvencustomer

valuepropositionUS

$1

BillionCultivationGraduation8©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services9©

2014

IBM

CorporationThe

EBO

StructureGlobal

Business

ServicesStrategic

alignmentCross

IBM

leverageNew

source

of

customer

value$1B+

revenue

potentialMarket

leadershipSustained

profit

potentialNewMarketsNew

BusinessModelsNew/DisruptiveTechnologiesCriteria

and

Selection

of

EBO’s10©

2014

IBM

CorporationResearchExternal

Sources(Customer,

VC)Business

UnitsSales

&DistributionGlobal

Business

ServicesEBOOrganizational

ModelEBOResearchSales&

DistributionSoftwareSystems

&

TechnologyGlobal

ServicesBusiness

UnitOwnershipOversight,

Collaboration

and

Issue

Resolution11©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesEBO

Program

Management

System

-

createsan

environment

where

EBOsreceive

the

needed

priority

and

focus

to

meet

the

EBO

Goals

and

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Lifecycle

-

provides

astructured

approach

toidentify,

prioritize,

nurture

and

scaleopportunities.EBO

Program

Management

SystemGoals

andObjectivesLeadershipFormalOrganizationPlanning

andMeasurementsOversightEBO

LifecycleIdeasCandidatePre-EBOEBOTransition-

Ready

to

ScaleEBO

PIPELINESTRATEGY

DEVELOPMENT12©

2014

IBM

CorporationEBO

Management

Approach

FrameworkGlobal

Business

ServicesTransition

PlanClear

ownershipCleardefinitionofbusinesssegmentand

consensus

on

maturityResources

defined

for

transferExplicitmeasurementplan,withvisibility

in

themanagement

systemExecution

planning,

go-to-marketPre

EBOH3

EBO

(Growth)H2

EBO

(Scaling)Start-upInitial

pilotsRevenue

model

uncertaintyBusiness

model

establishedSolutionsandofferings

validatedStartingtoget

traction/revenueReference

and

anchorclientsBegintoposition

for

transitionLeverage

mainstreamresourcesSome

management

oversightneededPlanning

and

measurement

at

lower

level

ofgranularityResource

investment

to

growBegin

profit

focusEBO

ProgramFocus13©

2014

IBM

CorporationEBO

Transition

PlanningGlobal

Business

ServicesCLEARSTRATEGYCurrent

EBOAssessmentsRetail

On

DemandWebFountainSensors

andActuatorsInfo-based

MedicineBrazilIndiaChinaStorage

SoftwareE&TSSTIOn

Demand

Workplace

Flexible

HostingLinuxDigital

MediaAutonomic

Business

IntegrationBTOLearning

Solutions

PervasiveGrid

ComputingBladesLife

SciencesHigh

MaturityMedium

MaturityLow

MaturityEXECUTABLEMODELWINNING

IN

THEMARKETPLACENA14©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services15©

2014

IBM

CorporationResultsGlobal

Business

ServicesShift

in

PortfolioCore

BusinessGrowth

BusinessEmerging

OpportunitiesGrowthTime

and

Levelof

UncertaintyExpense

Revenue2001 2002Expense

Revenue2001 2002Expense

Revenue2001 200216©

2014

IBM

CorporationHORIZON

1HORIZON

2HORIZON

3Global

Business

Services1Q2004715$2.553%EBOFinancials2000200120022003Number

ofEBO’s771818 6Number

of

Graduated00015EBO’sRevenue

($B)$0.9$2.1$5.2$9.3YTY17©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services200418©

2014

IBM

Corporation2000Autonomic

ComputingBusiness

Trans.

OutsourcingEngineering

&Tech.

ServicesLearning

SolutionsGrid

ComputingWebFountainRetail

on

DemandSensors

&ActuatorsInfo-basedMedicineChinaBrazilIndiaBlade

ServersBus

Process

IntegrationDynamic

WorkplaceFlexible

Hosting

ServicesStorageSoftware

STI

Cell

ProcessorProduct

Lifecycle

MgmtLife

Sciences

LinuxPervasive

ComputingDigital

MediaNetwork

Processore-MarketsEmerging

Business

OpportunitiesGlobal

Business

ServicesAutonomic

ComputingBusiness

Trans.

OutsourcingEngineering&

Tech.

ServicesLearning

SolutionsGrid

Computing

WebFountain19©

2014

IBM

CorporationRetail

onDemandSensors

&ActuatorsInfo-basedMedicineBlade

ServersBus

ProcessIntegrationDynamic

WorkplaceFlexible

HostingServicesStorage

SoftwareSTI

CellProcessor

Product

Lifecycle

MgmtLife

SciencesLinuxPervasive

ComputingDigital

MediaNetwork

Processore-MarketsThe

success

of

IBM’sEBOProgram

has

translated

to

$15+b

in

2005Revenue20002005Global

Business

Services20©

2014

IBM

CorporationBuilding

a

Pipeline©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services21GroupsResearchCorporate

TechnologyMarketingExternalCustomersThe

Pipeline

ProcessSources Innovation

Areas

/LensesPipeline

ActionsNew

&

EmergingStrategicalignmentExecutable

scopeMarket

leadershippotentialPotentiallydisruptiveMulti-unitSignificant

sizeTechnologyinnovationNewMarkets&

Industry

TransformationConfirm

marketopportunity

and

sizeIdentify

targetsegmentsDevelop

valuepropositionsDevelop

playsOutline

GTM

approach,including

ecosystemConfirm

organizationalsupportCorporate

EBO

CriteriaIdentify

EBO

ideas

withinnovation

lenses……screen

EBO

ideas

againstcorp.EBO

program

criteria……and

advance

EBO

candidateswithmarket

analysis/play

developmentEBOideasBusiness

Model

&

Profit

ShiftsIBM

ConfidentialGlobal

Business

ServicesThe

evolution

of

an

EBO

follows

aphased

approach22©

2014

IBM

CorporationSource:

IBM

Corporate

StrategyGlobal

Business

Services23©

2014

IBM

Corporation案

例

分

享（IBM为某大型企业设计的EBO管理体系）Global

Business

ServicesEBO的生命周期管理分为概念、设计和试点三大阶段2.0

设计阶段3.0

试点阶段规模化阶段主要目标决策标准主要活动详细的市场研究业务战略规划战略关键举措和实施计划试点执行试点回顾新业务毕业和移交进行详细市场研究进行业务战略规划和产品设计制定战略实施路径、战略

关键举措和试点计划召开里程碑决策会议制定详细试点实施计划试点验证业务模式和相关假设进行能力建设召开里程碑决策会议实施业务移交投资资源建设能力确保战略、管理和运营体系的衔接执行监控和回顾业务战略、运营模式和产品设计战略实施路径和战略关键举措试点计划清晰的战略和被验证的商业模式/产品试点成功案例和实践能力建设状况业务整合和移交计划EBO管理流程1.0

概念阶段收集想 形成 商业法和理 商业 计划解市场 构思 书发现和筛选新业务机会想法，作为候选的EBO市场规模和持续的利润战略契合度和协同性EBO与自身能力匹配度EBO可行性和风险发现和筛选EBO概念通过内外部研究，对业务可行性进行评估形成EBO商业计划书召开里程碑决策会议设计发展EBO的业务战略/产品和实施计划24©

2014

IBM

Corporation试验和培养EBO业务把EBO业务移交到BU或新BUDCP决策点概念决策点制定试点实施计划设计决策点规模化决策点Global

Business

Services1.0

概念阶段流程图新业务负责人新业务PMOEBO决策小组1.1

收集想法和理解市场开始1.4收集材料，形成参考意见结束1.5

召开DCP关键决策点会议，形成会议决议DCP会议前5个工作日提交材料和预约会议3天内反馈意见参考意见1.2

形成商业构思1.3

编写商业计划书概念DCP汇报材料会议决议EBO管理组负责人1.5

召开DCP关键决策点会议，开展评审与讨论参考意见25©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services流程介绍：职责分工新业务负责人主责主责主责通知参与/通知新业务执行团队执行执行执行通知参与/通知内部顾问参与参与参与执行参与新业务PMO主责参与EBO决策小组执行EBO管理组负责人主责EBO管理组负责人负责DCP会议的最终决议，

EBO决策小组提供决策参考意见概念阶段流程1.1收集想法和理解市场1.2形成商业构思活动名称内部顾问和新业务PMO的角色不是评估者，而是新业务的支持者，对于新业务团队提交的报告或过程材料提供反馈意见和优化改善建议新业务负责人可以指定新业务执行团队人员准备材料说明主责：对结果负全责的角色执行：具体执行任务的角色参与：提供信息辅助任务实施的角色通知：应及时被通知结果的角色1.3编写商业计划书1.4形成参考意见1.5召开DCP决策点会议26©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services公司EBO管理负责人和EBO决策小组示例:行业/市场/竞争分析SWOT分析投资组合分析财务分析务负责人或成员进行简报DCP

会议关键决策通过不通过重新导向决策依据DCP会议拥有明确的业务进入或退出决策准则由新机会/新业会议所需评审资料示例:市场趋势分析投资組合分析报告商业计划书DCP会议通常于流程所定义的阶段结尾召开，以决定是否进入流程的下阶段DCP会议上将进行重大(投资)决策什么是关键决策点(Decision

Check

Point,

DCP)会议?新业务PMO参考意见27©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services28©

2014

IBM

Corporation概念决策点DCP会议会议名称会议主持与会方召开时间概念决策点DCP会议新业务PMO新机会/业务负责人、新业务PMO、EBO决策小组、EBO管理组负责人根据需要会议议程会议的输入（评审材料）会议的输出（决议）1.

会议简报：新机会/业务负责人对于提前提交的资料进行简报（30-45分钟）2.

提问与讨论：EBO决策小组和EBO管理组就简报内容进行提问简报人就提问进行回应和解答3.

总结与决策：EBO管理组形成会议决议当达成会议决议时，将决议内容文件化并保存新业务商业计划书行业分析客户分析竞争分析企业内部资源能力分析SWOT分析业务组合分析和业务战略定位业务模式财务分析风险评估可行性分析1.通过：表示该阶段的执行成果被认可，且经过评估后，公司E同意进行流程的下一阶段“执行”决策表示公司承诺投入EBO在下一阶段所需的资金与资源2.不通过：经过评估后，公司不同意进行流程的下一阶段，直接宣告中止将现有的文件与资料建档，将新业务团队重新分配3.重新导向：“重新导向決策”表示该阶段的执行结果不夠彻底或方向错误公司要求收集更多决策所需信息，并再度召开DCP会议，以对提案重新评估Global

Business

Services1.0

概念阶段——1.1

收集想法和理解市场1.0

概念阶段1.1

收集想法和理解市场1.2

形成商业构思1.3

编写商业计划书流程步骤方法/工具产出成果1.1.1收集EBO想法和快速筛选1.1.2

行业/市场/竞争分析1.1.3

客户需求分析1.1.4

企业内部能力分析29©

2014

IBM

Corporation创新思维方法盈利模式参考（profitzone)EBO候选清单STEEP宏观环境分析 •

客户需求分析6

Forces分析模型竞争对手分析企业内部评估分析，包括在价值链环节的能力现状以及与竞争对手的差距价值链分析通过各种渠道收集EBO的想法并快速进行筛选EBO想法对行业、市场和竞争进行综合分析，了解市场市场信息和数据了解客户的特征、需求和痛点评估企业内部的资源和能力市场分析报告，包括客户分析报告，包了行业现状、市场趋 括客户特征、客户势、市场规模、增速、 需求和痛点等竞争格局等输入信息客户信息和数据内部收集的资料竞争信息Global

Business

Services1.0

概念阶段——1.2形成商业构思1.0

概念阶段1.1

收集想法和理解市场1.2

形成商业构思1.3

编写商业计划书流程步骤方法/工具产出成果1.2.1

SWOT分析1.2.2

市场细分1.2.3

业务组合分析1.2.4

业务可行性分析30©

2014

IBM

CorporationSWOT分析工具企业的SWOT分析结果客户细分的结果，包括客户是谁、所购买的产品/服务、购买特征、购买决策因素等客户细分方法Portfolio分析SPAN分析业务领域定义表业务可行性评估模型结合内外部分析评估企业的面临的机会与威胁，优势和劣势对市场进行客户分群，

•

基于市场的吸引力并了解其特征和需求

和企业的竞争力来评估业务机会的优先级和定义业务领域对备选业务机会，从业务吸引力和

风险维度进行综

合评估其可行性业务战略定位（Strategic

Positioning）业务综合吸引力量化数据风险评估业务可行性的定量评价输入信息外部宏观环境分析内部能力分析市场调查报告市场分析报告细分市场数据内部数据Global

Business

Services1.0

概念阶段——1.3编写商业计划书1.0

概念阶段1.1

收集想法和理解市场1.2

形成商业构思1.3

编写商业计划书流程步骤方法/工具产出成果1.3.1

业务模式1.3.2

业务执行设计1.3.3财务分析业务模式设计模板31©

2014

IBM

Corporation新业务的业务模式（Business

Model）未来三年的财务分析，包括收入、成本、损

益、现金流和投资分

析等收入成本预测业务执行的设计，包括组织、营销、运营模式和风险管理等方面商业计划书模板设计业务模式对新业务从财务角度进行评估分析从组织、营销、运营模式和风险管理等角度进行业务执行设计业务模式输入信息商业构思业务量预测定价成本数据Global

Business

Services通过外部宏观环境分析和企业内部的能力分析形成SWOT分析STEEP分析市场概览新业务机会6

力分析TOSWOT分析QuestionnaireQuestionnaireQuestionnaire调研问卷$

APPEALS分析价值链W S愿景使命目标4C市场细分32©

2014

IBM

Corporation战略选择宏观业务环境分析微观环境分析Global

Business

Services通过业务组合分析明确各细分目标市场的战略定位Innovation

Management

|

ZyXEL

&

IBM

Confidential

|6@CopyrightIBM

Corporation

2007SWOT

&SegmentationMacro

Business

Environment

AnalysisMicro

Business

Environment

AnalysisWorksheet

Logicfor

TrainingStep#1STEEPMarketSummaryNew

Opportunity6

ForceTOSWOTQuestionnaire

QuestionnaireQuestionnaireQuestionnaire$

APPEALSValue

ChainWSVMG

4CINTRODUCTION

TUTORIAL

WORKSHEET

EXAMPLENEXT

STEPS

CHECKPOINTIntroductionSegmentation竞争力吸引力市场洞察SPAN分析竞争力分析市场吸引力业务组合分析33©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services战略定位分析SPAN

Analysis获得能力UsuallyunprofitableRetrenchto

more

profitable

segmentsImprove

competitive

position增长和投资Almost

alwaysprofitableTradeoff

returns

for

growthDefend

against

entryAlmost

alwaysunprofitableExitunprofitable

segmentsManagecash/returns回避和退出UsuallyprofitableImprove

returnsConsolidation

opportunities收获和重新细分市场市场吸引力企业竞争力低高低高Generic

strategies–Grow/Investinattractivesegmentswhere

yourcompany/BU'scompetitiveadvantage

is

strongHarvest/Re-segment

unattractive

segments/offerings

where

yourcompany/BU's

competitive

advantage

is

strongAvoid/Exit

unattractive

segments/offerings

where

your

company/BU

competitive

advantageis

weak–

Acquire

Capabilities

inattractivesegments/offerings

where

yourcompany/BU

competitive

advantage

is

weak对不同战略定位的业务采取不同的发展投资策略34©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services对于选择的备选新业务，以业务可行性分析来评估业务的优先级别，为下一步战略选择提供依据风险程度业务吸引力X

轴:

风险程度市场分析技术风险组织风险财务风险竞争风险Y

轴:

业务吸引力市场吸引力战略匹配度价值获取市场规模进入的可能性市场增长战略意图核心能力市场领导者营业收入利润份额无形资产●△○X□▲■35©

2014

IBM

Corporation低高高低业务可行性分析：将围绕“业务吸引力”和“风险”分别针对细化的维度进行评估。Global

Business

Services针对选择的新业务机会（EBO），汇总前面的分析，编写商业计划书市场评估报告市场细分交叉

SWOT分析战略定位分析财务分析产品与服务安索夫分析Fact:KeyAccount

business

remains

stable

and

with

high

revenue.PowerUserisless

attractive

to

Client

Z,but

still

a

cash

cow.Strategy:Keep

Key

Accountand

Power

User

asplannedDevelop

marketandincrease

margininNewHomesegment.

Make

it

profitablein2008

H1Priority:(1)

Segment2:NewHomes,(2)

Segment3:Key

Account,

(3)

Segment1:PowerUser商业计划书（事业部/产品线）STEEP分析6

力分析市场参与者定义市场概览业务机会定义客户

$APPEALS公司和竞争对手分析价值链分析36©

2014

IBM

Corporation编写商业计划书的工具和流程Global

Business

Services商业计划书模板管理层摘要业务的愿景、使命和目标业务的概念业务战略规划市场的理解和洞察SWOT分析业务模式设计目标客户群选择目标客户群的特征和需求业务策略设计(价值主张/盈利模式/核心竞争优势/价值链参与范围)产品与服务体系规划2.4

业务发展路径业务执行设计营销组合策略产品/服务/解決方案定价市场推广相关执行与支持组织架构与协作关系运营模式设计风险评估与管理业务可行性分析业务吸引力综合分析业务风险分析项目优先级别评估财务分析三年经营预测现金流预测盈亏平衡分析费用与资本性投入预算整体业务时间计划业务实施计划表产品/服务上市计划附件37©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesEBO的生命周期管理：设计阶段1.0

概念阶段2.0

设计阶段3.0

试点阶段规模化阶段主要活动收集想法和理解市场形成商业构思商业计划书详细的市场研究业务战略规划战略关键举措和实施计划试点执行试点回顾新业务毕业和移交发现和筛选EBO概念通过内外部研究，对业务可行性进行评估形成EBO商业计划书召开里程碑决策会议进行详细市场研究进行业务战略规划和产品设计制定战略实施路径、战略关键举措和试点计划召开里程碑决策会议制定详细试点实施计划试点验证业务模式和相关假设进行能力建设召开里程碑决策会议实施业务移交投资资源建设能力确保战略、管理和运营体系的衔接执行监控和回顾决 •

市场规模和持续的利润策 •战略契合度和协同性标 •

EBO与自身能力匹配度准 •

EBO可行性和风险业务战略、运营模式和产品设计战略实施路径和战略关键举措试点计划清晰的战略和被验证的商业模式/产品试点成功案例和实践能力建设状况业务整合和移交计划EBO管理流程主要

•

发现和筛选新业务机目

会想法，作为候选的标

EBO设计发展EBO的业务战略/产品和实施计划试验和培养EBO业务把EBO业务移交到BU或新BUDCP决策点概念决策点制定试点实施计划设计决策点规模化决策点38©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services2.0

设计阶段流程图新业务负责人新业务PMO2.1详细的市场研究开始2.4收集材料，形成参考意见结束2.5

召开DCP关键决策点会议，形成会议决议DCP会议前5个工作日提交材料和预约会议3天内反馈意见参考意见2.2

业务战略规划2.3

战略关键举措和实施计划设计DCP汇报材料会议决议EBO管理组负责人39©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services流程介绍：职责分工新业务负责人主责主责主责通知参与/通知新业务执行团队执行执行执行通知参与/通知内部顾问参与参与参与执行参与新业务PMO主责参与EBO管理组负责人主责/执行EBO管理负责人负责DCP会议的最终决议设计阶段流程2.1详细的市场研究2.2业务战略规划活动名称内部顾问和新业务PMO的角色不是评估者，而是新业务的支持者，对于新业务团队提交的报告或过程材料提供反馈意见和优化改善建议新业务负责人可以指定新业务执行团队人员准备材料说明主责：对结果负全责的角色执行：具体执行任务的角色参与：提供信息辅助任务实施的角色通知：应及时被通知结果的角色2.3战略关键举措和实施计划2.4形成参考意见2.5召开DCP决策点会议40©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services41©

2014

IBM

Corporation设计决策点DCP会议会议名称会议主持与会方召开时间设计决策点DCP会议新业务PMO新机会/业务负责人、新业务PMO、EBO管理组负责人根据需要会议议程会议的输入（评审材料）会议的输出（决议）1.

会议简报：新机会/业务负责人对于提前提交的资料进行简报（30-45分钟）2.

提问与讨论：新业务PMO和EBO管理组就简报内容进行提问简报人就提问进行回应和解答3.

总结与决策：EBO管理组形成会议决议当达成会议决议时，将决议内容文件化并保存新业务业务战略规划书深度行业分析深度客户分析深度竞争分析企业内部资源能力分析SWOT分析市场细分与目标市场业务组合分析和业务战略定位竞争策略业务模式产品规划与运营模式战略关键举措和实施路径图组织设计与团队建设财务模型测算1.通过：表示该阶段的执行成果被认可，且经过评估后，公司E同意进行流程的下一阶段“执行”决策表示公司承诺投入EBO在下一阶段所需的资金与资源2.不通过：经过评估后，公司不同意进行流程的下一阶段，直接宣告中止将现有的文件与资料建档，将新业务团队重新分配3.重新导向：“重新导向決策”表示该阶段的执行结果不夠彻底或方向错误公司要求收集更多决策所需信息，并再度召开DCP会议，以对提案重新评估Global

Business

Services2.0

设计阶段——2.1详细的市场研究设计阶段详细的市场研究 2.2

业务战略规划2.3战略关键举措和实施计划流程步骤方法/工具产出成果2.1.1

深度行业分析2.1.2

深度竞争分析2.1.3

客户分群研究深度市场分析报告，包括了行业现状、市场趋势、市场规模、增速、竞争格局、行业成功关键因素（KSF）等数据分析回归分析42©

2014

IBM

Corporation竞争对手分析领先企业对标分析客户细分方法客户$APPEALS分析深度分析细分市场的现状，变化趋势和竞争态势市场信息和数据对细分市场的主要竞争对手和领先企业深入分析竞争对手和领先企业情况资料深入了解细分客户群的需求深度竞争分析报告， •

深度客群分析报告，包括竞争对手的现状、

包括细分市场定义,

核心竞争优势、最佳 关键购买因素实践等 （KBC）等输入信息客户信息和数据Global

Business

Services2.0

设计阶段——2.2

业务战略规划设计阶段详细的市场研究 2.2

业务战略规划2.3战略关键举措和实施计划流程步骤方法/工具产出成果2.2.1

业务组合战略2.2.2

竞争策略2.2.3

产品体系和运营模式设计2.2.4

企业资源能力差距分析43©

2014

IBM

Corporation业务组合战略，包括各业务的定位，优先级，进入的业务选择，业务领域，业务设计等Business

Domain分析Ansoff矩阵法业务设计方法价值主张定位战略能力网络（SCN）框架产品设计方法运营模式设计方法能力差距分析制定业务组合战略明确市场定位，差异化的价值主张和关键资源及能力产品组合的规划和运营模式设计评估企业现状与战略期望的要求之间的能力差距竞争策略企业内部能力分析市场定位（价值主张）•

产品体系规划以及所需的关键资源 •

运营模式和能力能力差距评估输入信息业务组合分析结果市场分析报告竞争策略市场分析报告Global

Business

Services2.0

设计阶段2.1

详细的市场研究 2.2

业务战略规划2.3战略关键举措和实施计划流程步骤方法/工具产出成果2.3.1

战略关键举措2.3.2

战略实施路径2.3.3

组织设计与团队建设2.3.4

财务模型测算44©

2014

IBM

Corporation2.0

设计阶段——2.3战略关键举措和实施计划战略路径图示例新业务的战略路径图战略关键举措，包括了业务举措和管理举措，还有新业务的试点计划战略关键举措示例组织设计方法团队建设方法关键假设行业参考明确新业务的战略发展路径图制定新业务战略实施的关键举措设计新业务团队的组织架构和制定团队建设计划业务战略规划战略关键举措预测业务未来的财务状况组织架构图和团队建设计划财务模型和测算结果输入信息战略关键举措战略目标业务战略规划产品体系与运营模式设计企业资源能力差距分析战略目标战略关键举措Global

Business

Services在市场分析后，组织应该就公司战略形成共识，包括公司的愿景、业务组合、新业务进入、发展阶段及各项业务的总体目标弱强公司能力时间123业务目标201020132015市场市场市场份额份额份额业务1业务2业务3愿景“我们要成为一家怎样的公司”市场吸引力高低进入不进入进入哪些业务45©

2014

IBM

Corporation公司愿景/使命业务组合业务进入发展阶段Global

Business

Services在考虑公司的增长战略的时候，可以运用Ansoff矩阵法从产品和市场的维度进行设计和规划新产品市场客户亲密和市场渗透增加客户忠诚度提高定价能力获取更大的钱包份额获取新的客户更新产品/服务增加区域覆盖的深度产品/服务创新进入新的产品品类围绕产品提供新的服务新的市场和渠道进入新的客户细分进入新的区域市场/海外市场进入新的渠道业务多样化既开展产品创新又进入新的市场现有46©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

Services定义业务领域业务领域分析吸引力47©

2014

IBM

Corporation竞争定位对于我们有什么重要的机会？我们有能力实现吗？对于新的业务机会，需要明确要进入的具体业务领域Global

Business

ServicesBusiness

Design

is

really

Powerful

framework

for

examiningnew

businessWhat

kind

of

customer

we

select?Who

isthe

customer?Who

is

thecustomer's

customer?Which

segment

do

our

company

target

on?Whatkind

of

value

we

provide?Whatkindofmeritdoescustomerhave?Whatis

happy?For

what

point

docustomer

think

'this

is

great!'(compared

withespecially

others)?How

to

we

capturethe

profit?Howwecan

capturethe

profit

which

is

apart

of

value

provided

to

customerHowshould

a

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model

bebuilt?Whatisnecessary

forthis

business?Whatactivitiesareneededtodeliverthecustomer

value

proposition?What

activities

should

weperform

and

which

should

partners

and

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perform?Whatdependencieswillwehaveonothers?

How

willtheinterests

ofother

key

partners

be

satisfied?Whereis

the

source

of

the

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?Howwill

ourbusiness

ecosystems

create

sustainable

value?How

well

positionedis

we

withintheecosystems

tocaptureour

fair

share

of

the

value?Howwill

we

maintain

our

position

with

the

customer

andin

our

ecosystems?CustomerSelectionValue

PropositionValue

CaptureScopeof

ActivitiesStrategic

Control

Points

(CFS)48©

2014

IBM

Corporation基于选择的业务领域进行业务设计，包括近期和远期Global

Business

Services关键问题：Why

should

the

customer

buy

from

us?

Is

my

offering

abrand

or

acommodity?

What

category

is

this

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in?What

does

the

brand

name

mean?

How

is

thisoffering

differentiated?What

are

the

emotional

and

functional

benefits

ofthe

brand?示例：价值主张目标客户:Elderly

technology

haters需求:Userfriendlycommunication

tools产品名称:Senior

Special

ServicePhone

(orRespectPhone)品类:Cell-phone提供的利益点

:Veryeasy

dialing

and

phone-booksetup与哪些主流竞品区分:Normalcell-phones

andhome

phones我们产品的主要差异点:Hasvoice

activated

dialingand

phone-book

menu;

largekeys,

large

font

screen业务设计中的关键是进行差异化的价值主张定位49©

2014

IBM

CorporationGlobal

Business

ServicesLarge

InventoryConvenient

TransactionsLow

CostProviderSell

BooksOnlineOffer

LowPricingWeb-BasedCatalogWeb-BasedSearchHandlee-CommerceBook

DatabaseScalableServers资源:

Whatacompany

needstohaveinorderto

performitscapabilities.Resources

representthe

tangible

andintangibleassets

of

thefirm.Strategic

Positions50©

2014

IBM

CorporationCapabilitiesResources能力:

Whatacompany

needs

todoin

orderto

achieveitsstrategic

positions.

Capabilities

perform,

improve,

andcreatetheactivitiesofthe

firm.价值主张:

Whata

company

is

or

needs

to

be

inorderto

offer

a

differentiatedvaluetothe

market.并基于价值主张定位，明确组织所需的关键资源和能力Global

Business

Services市场分析产品概念与定义商业分析与提案产品设计产品开发与实现产品上线实施涉及的部门主要活动战略规划部市场调研部产品规划部产品规划部产品规划部财务部运营规划部IT部产品规划部IT部运营规划部IT部产品规划部运营部门

运营规划部IT部产品规划部市场趋势客户需求研究竞争分析提出新产品概念和定义明确产品的定位确定服务的内容和标准结合市场机会研究报告、产品说明书、能力及业务影响评估报告，设定产品目标，进行投入产出、可行性分析，

最终形成商业

分析报告成立项目组织制定制定详细的产品开发方案及推进计划制定业务需求说明书和相关的业务流程制定系统需求说明书根据产品的设计要求，针对网络布局、路由线路和库存部署进行规划针对车辆、人员、设备和技术等相关资源和能力进行规划和准备进行信息系统的功能开发和相关测试进行局部试点试点回顾和优化全面上线进入正常的运营开展运营监控产出市场研究报告产品说明书新产品商业分析产品业务需求说明书产品