风险管理工作模板

1、全面风险管理工作模板实例北京金典大业管理咨询有限公司 谢建勋缺乏风险管理专门人才缺乏适当的风险评估过程和程序缺乏风险量化技术缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识缺乏外部专家的支持缺乏足够的人力和时间缺乏资金国企实施全面风险管理的困难从工作的内容和深度上看，主要有两种形式：由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划对风险管理组成部分进行细化由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作整体风险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作逐渐扩大风险管理的范围。从工作的主体和范围看，主要有三种形式：自上而下：集团公司设计全

2、面风险管理框架选取重点子公司开展示范试点工作自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作经验移植，集团整体开展全面风险管理体系建设工作平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作集团公司风险管理工作的几种做法央企全面风险管理工作实例：中国*集团全面风险管理体系的建设程序全面风险管理工作计划辅导式咨询集团全面风险管理体系建设工作计划序号工作内容负责人09年2月09年3月09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月09年11月09年12月2010年1-9月1梳理文件，形成流程目录各职能部/子公司(工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度是否完

3、善,是否与现有业务匹配)2收集公司内、外部风险初始信息各职能部/子公司(工作标准:结合国资委指引要求,从国家政策、行业、对手、自身等多角度收集内、外部相关风险信息，查找流程/制度以外的风险)3对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认子公司/职能部 班子(工作标准:子公司班子和职能部领导要对本单位工作成果进行讨论、确认，对工作结果负责)4梳理情况检查管理部/运控组指导、检查(工作标准:业务是否梳理全面,自身流程/制度是否完善,是否形成清单；初始信息收集是否全面)5开展流程和内、外部风险分析,形成初步风险清单集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子(工作标准:1、子公司/职能能部按程序文件各环节逐

4、一识别流程风险；2、集团各副总经理提出集团层面的重大经营管理问题；3、职能部门/子公司班子先行提出本单位面临的主要风险、影响本单位三年两改观实现的问题及初步应对措施，5月7日前报集团管理部；4、综合形成风险现状分析表。）6制定并确定本单位风险评估标准各职能部/子公司（工作标准：1、按照集团公司的风险评估标准，分解出本单位的评估标准；2、按照风险类别把各风险点进行归集，形成本单位最终的风险列表；3、对风险大小进行评估、排序；4、按照排序填写风险坐标图，区分出重大风险、一般风险，并将重大风险形成清单；5、对历史风险事件按照标准模板生成风险损失事件库。）7开展风险评估,填写流程风险归集表各职能部/子

5、公司8绘制风险坐标图各职能部/子公司9形成重大风险清单和风险损失事件库各职能部/子公司10确认本单位重大风险子公司/职能部 班子（工作标准：确认上述成果，对成果负责）11对各单位所确定的风险进行评估专家小组(成员待定)（工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等）12工作督促、检查与成果收集、整理管理部/运控组指导、检查、整理成果(工作标准:视各单位进度，分批次、适时向工作小组提供各单位工作成果）13根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级风险工作小组（T总）(工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险）14根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险集团总

6、经理办公会(工作标准:确定集团级风险，并区分风险等级）15对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案各职能部/子公司(工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题）16审核重大风险解决方案工作小组（T总）17确定重大风险解决方案领导小组（X总）18结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划各职能部/子公司（工作标准：整改计划的实施完成可延长到2010年）19对各重大风险解决方案进行评审外部咨询机构（工作标准：评估规避风险的方案、流程、措施是否有效、合理等）20整改情况督促、检查管理部/运控组21修改文件，形成制度（管理部出修改

7、规则）各职能部/子公司（工作标准：文件体系不能打破现有结构，不能两层皮）22培训管理部针对每阶段工作内容的不同，贯穿在各阶段适时开展（管理部组织）23工作小组季度例会（管理部负责召集，也可视情况临时增加）工作小组（T总）1.0 流程目录表6XX部门管理和业务流程目录表业务室名称序号流程名称制度名称现行制度是否有效、是否需要修改主要填写现有业务名称与业务对应的程序文件或制度1.1 流程目录分级表XX部门管理和业务流程目录分级表一级流程编号一级流程名称二级流程编号二级流程名称三级流程编号三级流程名称流程范围流程目标职能的汉语拼音字头以职能为主一级流程编码加上“阿拉伯数字流水号”职能下的具体业务二级

8、流程编码加上“阿拉伯数字流水号”具体程序文件名称此项管理和业务流程所包含的具体工作和所跨的单位(即接口部门和生产单位)流程要达到的目的例如CWGL财务管理CWGL_01资产管理CWGL_05_08固定资产投资项目投资预算及计划管理立项：财务部 评价：规划部确保CWGL_05_10固定资产投资项目竣工验收CWGL_05_11固定资产投资项目后评价CWGL_05_13集团职能部门固定资产转固、报废、转移等管理CWGL_05_14集团建筑物固定资产报废管理1.2 风险分类结构风险分类结构一级分类 （风险类别）二级分类（风险）三级分类（可能出现的风险点）编号名称编号名称编号风险点描述ZL战略类风险ZL

9、01政治/地缘政治风险(走出去的国家风险)按业务流程编号规则编号一个国家政治局势变化（暴乱，动荡等）多边的政府行动（比如，政府国有化等）ZL02政策法规风险各类法律法规的变化ZL03宏观经济风险ZL04行业前景风险行业本身的生命周期（比如处在衰弱期）行业失去吸引力行业的关键成功要素发生变化等ZL05竞争对手风险行业的主要竞争者的威胁新进入者给企业带来的威胁ZL06技术创新风险企业失去技术竞争优势行业技术的更新发展等ZL07自然环境风险自然、地理环境恶劣或发生变化ZL08战略管理风险战略决策机制不合理决策信息不足等风险;战略实施风险附1流程权重评价标准流程影响范围评分公司整体；所有外部利益相关者

10、5公司整体；部分外部利益相关者4公司整体；不影响外部利益相关者3公司部分部门2公司个别部门1流程增值程度评分属于公司基础的业务或管理流程一部分,属直接增值部分且程度较高5属于公司基础的业务或管理流程一部分,属直接增值部分但程度一般4属于公司一般性业务或管理流程,属间接增值部分但程度较高3属于公司一般性业务或管理流程,属间接增值部分且程度一般2属于公司一般性业务或管理流程,增值程度较低1流程客户重要程度评分流程客户为公司外部重要客户群体和公司重要内部客户5流程客户为公司部分外部重要客户群体和部分公司重要内部客户4流程客户为公司外部一般客户群体,或公司重要内部群体3流程客户为公司内部重要客户群体2

11、流程客户为公司内部一般客户群体1附2总体评分速查表流程影响范围54321流程增值程度5流程客户重要程度51001001009070410010090806031009080705029080706030170605030204流程客户重要程度51001009080604100909080503909080704028080705020160504020103流程客户重要程度510090807050490908070403808070603027070604020150403020102流程客户重要程度59080706030480807050203707060402026050402010130

12、202010101流程客户重要程度5706050302046050402010350403020102302020101012010101010附3管理和业务流程编码规则1、集团公司一级业务流程编号:用业务流程名称中四个汉字的拼音的第一个字母表示.财务管理cwgl战略规划zlgh采购管理cggl质量管理zlgl贸易管理mygl研发管理yfgl安全生产aqsc2、集团公司二、三级业务流程编号:用业务流程名称中四个汉字的拼音的第一个字母+数字表示.例1:二级业务流程编号yfgl_01科技项目与成果管理例2：三级业务流程编号yfgl_01_01科技创新项目立项管理yfgl_01_02知识产权管理（需

13、建立）yfgl_01_03产品开发管理yfgl_01_04地形图、官网系统电子文档维护管理yfgl_01_05车辆生产企业及产品公告管理三级业务流程中的“步骤”编号。例：知识产权管理。第一步yfgl_01_02-01第二步yfgl_01_02-02步骤中的风险点用拼音f表示，内控一般控制点用ky表示，内控关键控制点用kg表示。例：yfgl_01_02-01fky表示内控一般风险点yfgl_01_02-02fkg表示内控关键风险点yfgl_01_02-03f表示只是风险点2. 流程风险现状分析流程风险现状分析表(以三级流程作为分析点)业务流程编号业务流程名称流程范围流程目标主要流程步骤编号主要流

14、程步骤描述主要风险点编号主要风险点描述风险一级分类风险二级分类相关制度（文号及名称）控制现状分析优化建议涉及部门涉及岗位yfgl_01_01科技创新项目立项管理yfgl_01_01_01yfgl_01_01_02yfgl_01_01_03此部分填充内容直接来自于第一步的成果:流程目录建议此部分步骤地划分不宜太细，10步以内，超过10步的可考虑将流程拆分建议每一步识别的风险不超过10条,超过10条的可考虑相接近的风险进行合并。主要风险点描述栏填写此步骤潜在的缺陷和风险此部分的内容直接来源于第一步的工作成果:风险分类框架，按下拉菜单填写控制现状的分析一般是针对具体的某一个或多个业务步骤,流程风险较

15、为集中时,其风险控制现状分析可针对整个流程进行优化建议一栏填写针对识别出的风险点而提出的优化建议部门列填写部门的代码；多个岗位相关时，选取相关性最强的那个流程风险现状分析表业务流程编号业务流程名称流程范围流程目标主要流程步骤编号主要流程步骤描述主要风险点编号主要风险点描述风险一级分类风险二级分类相关制度（文号及名称）控制现状分析优化建议涉及部门涉及岗位yfgl_01_01科技创新项目立项管理yfgl_01_01_01科研立项申报yfgl_01_01_01F01申报失败导致税收优惠的减少C财务类风险C03税收风险关于加强和规范税务管理工作的规定yfgl_01_01_02yfgl_01_01_01

16、FKY02yfgl_01_01_03yfgl_01_01_01FKG03yfgl_01_01_04*注：针对流程之外的风险，根据风险分类框架，由各主相关部门牵头进行识别和分析,也填入此表， 和主相关管理部门对应起来，以落实管理责任 。2. 流程风险现状分析成果示例3. 风险归集表风险归集表风险一级分类风险二级分类风险发生现象风险发生原因风险发生后果主要风险点编号主要风险点描述实际控制现状分析风险发生可能性风险发生影响程度风险水平二级风险水平流程权重业务流程编号业务流程名称流程范围流程目标主要流程步骤编号主要流程步骤描述相关制度（文号及名称）优化建议涉及部门涉及岗位Z战略类风险Z02政策法规风险

17、综合各风险点的特征概括而出综合各风险点发生的原因概括而来 综合各风险点的在可能方面的影响YFGL_01_01_0501风险点1521080YFGL_01_01科技创新项目立项管理流程范围流程目标RD_01_01_05描述5制度3部门10岗位60YFGL_01_01_0502风险点232640CWGL_02_03_0101风险点141450ZLGL_01_02_0303风险点314410S市场类风险S02汇率风险S市场类风险S03股票指数风险C财务类风险C01计划预算风险C财务类风险C03税收风险Y运营类风险Y01资源供应不足风险1、对所附流程风险评价标准（改）中的影响程度进行适当调整后，进行风

18、险评价2、对各风险点进行评价的基础上，需要计算二级分类风险的风险水平，此时根据不同风险点所属的业务流程不同，给其所赋权重也是不同的；具体权重赋值标准参考第一步流程目录部分；3、对所有二级风险进行评价的基础上，可以进行适当聚类分析，确定重大风险的大致候选范围；4、结合定量评价基础和定性的经验判断，确定公司的重大风险；5、作为风险评价的进一步成果，可以将此评分表转换为基于流程的风险评价，则其成果对于部门层面的风险管理将具备较大意义。*注意：由于基于流程识别的风险主要是运营相关的风险，其他风险在评价时参考评价标准（原）进行；但此处的评价标准也需要进行合理调整。公司重大风险需要一定比例从其他风险中确立

19、。附：评分标准示例流程风险发生可能性评分标准（示例）可能的概率评分非常高：风险几乎不可避免 1 / 2101 / 39高：重复发生的风险1 / 881 / 207中等：偶然发生1 / 8061 / 40051 / 20004低：相对较低1 / 150003非常低：风险几乎不会发生1 / 1500002极罕见：风险极少会发生 1 / 1500001流程风险影响程度评分(具体标准可以根据不同的流程目标属性进行调整)影响严重程度的标准评分无事先预兆的破坏可能危害操作员工安全，非常高的严重性，风险发生时影响安全操作和（或）与政府法规相违背而且无预兆10有预兆的破坏可能危害操作员工安全，非常高的严重性，

20、风险发生时影响安全操作和（或）与政府法规相违背，但是有预兆9很高生产线断裂，100%产品都要报废，操作无法进行，产品丧失主要功能，客户非常不满意8高生产线停顿，产品可以保留一部分，小于100%的报废，操作可以继续进行，但降低了产品大部分主要性能，客户不满意7中生产线停顿，产品可以保留一部分；小于100%的报废，操作可以继续进行，但产品部分主要性能降低，客户在使用时发现缺陷，客户不满意6低生产线小的停顿，100%的产品需要返工，但产品主要辅助性能降低，客户有些不满意5很低生产线小的停顿，小于100%的产品需要返工，产品部分辅助性能降低，这类缺陷被大多数的客户发现4非常低生产线小的停顿，小于100

21、%的产品需要线下返工，产品部分辅助性能降低，这类缺陷被部分客户发现3几乎无影响生产线小的停顿，小于100%的产品需要线下返工，产品部分辅助性能无明显影响，这类缺陷被个别客户发现2无影响无影响1附：评分标准示例4. 1 绘制风险坐标图 承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施极低 低 中等 高 极高 影响程度 可能性B区域C区域A区域B区域285341769极低 低 中等 高 极高4. 2 重大风险清单重大风险清单风险一级分类风险二级分类主要风险点编号主要风险点描述实际控制现状分析相关业

22、务流程相关制度（文号及名称）涉及部门涉及岗位zl战略类风险zl02政策法规风险风险点1控制现状分析6制度3部门10岗位60风险点2风险点1风险点3风险点4sc市场类风险sc02汇率风险sc市场类风险sc03股票指数风险cw财务类风险cw01计划预算风险cw财务类风险cw03税收风险yy运营类风险yy01资源供应不足风险fl法律合规类风险fl05环保风险附：事件库及解决方案风险损失事件库编码风险事件名称发生过程造成的损失和影响产生的原因事件的处理防止同类事件再发生采取的对策风险管理策略风险解决方案所涉及的主要部门涉及的重要流程5. 重大风险整改计划重大风险整改计划（公司层面）风险一级分类风险二级分类主要风险点编号主要风险点描述实际控制现状分析相关业务流程相关制度（文号及名称）优化建议启动完成时间关键里程碑负责部门配合部门zl战略类风险zl02政策法规风险5.2 流程