项目管理带来的管理变革(200707-工程硕士)课件

1、项目管理带来的管理变革中国（双法）项目管理研究委员会秘书长IPMP中国认证委员会办公室主任西北工业大学管理学院教授西安华鼎项目管理咨询有限公司总经理白思俊项目管理使梦想变为现实的管理艺术！企业发展中遇到的问题新的商业环境带来的变革：企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化企业发展的载体是什么：项目是企业扩张的主要载体，好的项目才是企业成功的源泉组织目标的实现与团队执行力的提升：目标实现的过程控制，责权对等与权力分散机制建设，企业与员工的共同发展组织形式的变更：如何适应组织业务的动态发展，如何提升组织执行的效率问题的解决办法：项目管理是企业迎接挑战的有力武器IBM、花旗银行(Cit

2、ybank)、摩托罗拉(Motorola)、美国运通(American Express)、AT&T等成功企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学这些公司已被视为由项目组合而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动项目管理的重要性著名管理顾问Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键著名管理专家David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用 1. 项目管理及其核心理念何为项目管理现代项目的概念项目管理与运作

3、管理项目管理的重要性项目管理的主要内容企业项目管理成功项目管理工作流程项目管理的产生与发展项目管理最早由美国军方创立，并被誉为“美国国防部对当代管理科学与实践的13项重大贡献”之一。20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名曼哈顿计划。项目管理着重计划和协调，特征是用横道图进行项目的规划和控制。20世纪50年代，美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。 20世纪60年代，美国NASA在“阿波罗计划”中，通过立项、规划、评价、实施，开发出著名的“矩阵组织管理技

4、术”。20世纪80年代，美国国防部建立了以国防采办执行官为首的项目管理体系，以实现对国防高技术项目的专业化管理，提高管理效率。20世纪90年代，美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。2000年后美国军方进一步完善了装备采办项目管理办法，并强调过程的可控性。欧美发达国家项目管理的应用美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善；到80年代，项目管理已经被公认为是

5、一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。今天，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业中。 2.现代项目是一种广义的概念企业中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。项目定义的三层含义：项目具有一定的目标性项目具有一定的约束性项目实施的一次性特征工业企业中的典型项目企业技术改造与基本建设项目新企业、新产品、新工程的开发技术革新、关键技术研发、产品技术与功能改进举办各种类型的活动，如一次会议、一次庆典等进行一个组织的规划、规划实施一项活动在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目管理的目

6、标要求 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。3.项目管理与运作管理按运作管理4.项目管理的重要性组织战略的项目化实施未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心，项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理

7、46个能力要素：方法能力要素20个、行为能力要素15个、环境能力要素11个5.项目管理的主要内容现代项目管理知识体系构成现代项目管理与传统项目管理相比更加注重项目全方位的管理！项目管理的五个过程组启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段结束时间活 动 水 平项目管理知识领域的过程组合全生命周期项目管理核心工作要点 1.项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：资源集中利用，易

8、于技术进步和员工职业发展缺点：松散、临时性、项目经理（协调人）的权力有限；在项目上的责权利都十分有限；是一种不健全的项目组织； 项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工Full time work in the project team组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中，是健全的项目团队；一种比较紧密的、稳定的项目型组织；Lose their place or chance of

9、promotion 矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；项目团队的责、权、利比较对等； 双重或多重汇报机制；存在资源冲突问题，需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。

10、强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵 型 组 织职能型组织组织类型项目特点项目组织形式的选择问题项目管理矩阵组织形式带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点员工

11、成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合2.项目团队管理例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？项目经理在不同阶段的工作及领导风格组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组

12、织者。磨合阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段 主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。项目经理的角色和职责项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和

13、促进者高级项目经理的角色类似交响乐团的项目团队项目管理模式的组织设计3.职位分析职位分析需要解决的几个问题项目需要完成些什么样的任务（WBS）什么时间完成这些任务（时间管理）项目需要设立多少个什么样的职位这些职务和岗位需要些什么样的人 这是确定项目组织中各种管理职位及其任务和职责的一项规划与设计工作。区别两类职位管理类职位项目经理成本工程（分析）师文件管理员非管理（执行）类职位设计工程师程序开发员、测试员卡车司机、仓库保管员4.人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似

14、乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要这是为什么？邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。赫茨伯格的双因素理论激励因素和维持因素工作条件进步感人际关系责任感薪水工作本身监督被赏识政策与程序成就感维持因素（负面）激励因素（正面）激励的方式和手段物资激励和荣誉激励参与激励和制度激励参与决策或高层次的活动通过制度提供行为规范和

15、评价标准目标激励和环境激励达到某个项目里程碑后的聚会创造幽雅、舒适的工作环境榜样激励和感情激励生日庆祝会、节日拜访三、企业项目管理与矩阵组织的应用矩阵式项目管理组织形式矩阵组织组织形式的优缺点矩阵组织应用中的问题企业项目管理与多项目管理 1.项目管理的矩阵组织-弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调

16、平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

17、 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Fu

18、nctional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调矩阵式组织的优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用。矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。平衡企业运营中分权化与集权化问题。人力资源得到

19、充分利用，一个关键人才可在多个项目中任职，使能力得到最大的发挥。矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。项目负责人的责任往往大于权力，参与项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员没有足够的激励和惩罚手段。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 需要很强的计划性，要有高效的控制系统，并设计界面清晰的操作流程。关于项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采

20、用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？矩阵组织下需解决好的几个问题矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 在矩阵型组织中， 项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算监控项目有关部

21、门执行情况，确保项目目标完成部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成项目经理与职能经理平衡的原则是基于企业整体效益的最大化项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目的重要性、资源的需求以及资源的可获得性进行充分的认识，从而管理好项目。若项目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的小利益时，牺牲的是企业的利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。 当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这时主管项目

22、的副总，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。关于矩阵组织管理中的协调问题要保证矩阵团队中项目与各部门之间协调一致：必须把项目团队的目标、任务及工作计划透明化，让每个成员都明白自己工作流程、责任与权力要求项目及各部门的工作节点安排由过去的单坐标确定转变为双坐标确定，既：职能经理在制订本部门工作计划时要同时考虑项目计划的需求，项目经理在确定项目工作计划时同时考虑职能部门的生产能力，从而得到最佳计划。关键问题：要明确团队成员的汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的 项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（

23、行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。应用好矩阵组织的核心关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是多项目管理及项目管理体系建设问题。多项目管理的分类项目成组管理项目组合管理2.企业项目管理与多项目管理项目成组管理概 念： 项目不是为某个共同的目标服务的，但项 目间

24、有相似性。分组原则： 项目优先级 项目类别 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术项目组合管理概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优 地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高 企业核心竞争能力。特 点： 组合管理的战略性 组合管理的动态性 强调组织的整合性益 处：核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配 组合价值最大化概 念：协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对 项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支

25、持项目管理办公室企业项目管理的实施以企业项目管理标准体系为支撑 提供资源、管理环境、规范性文件、行为一致性等支持组织(企业、政府)标准体系以项目团队为管理主体 运用项目管理知识、工具、方法，在一定资源约束下，实现项目目标项目管理团队（知识、工具、方法）以项目为中心 有目标、资源约束 的过程或过程组项目企业项目管理的实施关于企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次企业层次的项目管理制度体系建设项目管理执行指南:注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件项目层次的项目操作流程体系建设项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方

26、面面，通过各种流程与表格予以体现企业管理工作的项目化问题业务工作项目化管理的思路：任务实施的目标化管理实现目标的约束性描述目标工作的结构化表示工作任务的计划性管理计划执行的动态化控制关于企业项目管理能力提升的问题 项目经理的胜任能力项目群和项目组合的绩效表现相关领域的实践标准（方法、工具）不同领域的项目管理扩展(国防、建筑、政府)单个项目的绩效表现组织管理的成熟度和能力强弱组织战略目标实现决定了决定了决定了+项目管理标准化决定项目管理绩效成功项目管理的特点项目管理与公司战略紧密结合加强对企业经营环境及市场需求的分析加强风险预测和管理实行项目目标管理项目实施过程中强调沟通与协作采用灵活的组织形式

27、从过分强调技术转移到人员开发与培养有完善的项目管理过程文档灵活运用各种项目管理方法和工具3.天士力的项目化管理-从 TPM 到 MBP从TPM到MBP带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.企业级 项目企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动TPM提案部门级小组级创新类改善类保持类一个实例天士力的企业项目化管理企业项目来源和分类：天士力项目组

28、织形式公司战略发展需求项目经理制定项目计划 决定立项公司指定项目经理部门工作开展需要TPM好主意好点子部门经理申请立项部门指定项目经理批准项目经理制定项目计划项目申请表项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计划内部合同项目关键点报告 变更申请报告重大突发性事件报告项目进展报告项目会议记录项目中止申请报告A级：B级：C级：包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、成本费用计划项目立项论证 每季度向项目办汇总口头申请立项部门批准备案立项阶段计划阶段实施和控制阶段验收评价奖励阶段企业项

29、目管理流程图 项目 终止项目完成报告单项目验收鉴定书项目评价与奖励图 例 公司级项目,成熟度高 部门级项目,成熟度中 小组级项目,成熟度低 可能发生的流程项目完成报告 天士力项目化管理成果天士力制药自2002年始，由总经理倡导，引入项目化管理的理念，将日常工作中跨部门的，涉及多人合作的，有确定完成期限的、确定预算的活动按项目进行管理，几年来，共有不同级别的249个项目立项，其中A级54个，B级80个，C级115个，主要包括研究、技改和管理三大类，有119人先后担任过项目经理，其中担任A级项目经理的有21人。 项目管理为企业带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证：团队协作精神的培养组织的变革

30、与灵活性管理责任的分散与责权利的有效结合资源的整合与高效率发挥对复杂问题的集中攻关以目标为导向解决问题的过程员工与组织发展机会的最佳结合四、成功的项目计划与控制影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。 1.客观有效的项目论证是保证项目投资决策成功的基础项目论证又称可行性研究，是从市场预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选

31、型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素，分析评价项目:建设上的必要性技术上的可行性经济上的合理性 最后提出项目可行或不可行的结论。项目论证的层次机会研究：一般机会研究特定项目机会研究初步项目论证辅助研究或功能研究详细项目论证 项目论证的原理和方法现金流量静态评价方法动态评价方法不确定性分析现金流量现金流量现金支出现金收入现金流量=现金收入现金支出例：假设一个企业某年的年销售收入为100万元，年销售成本为70万元，企业所得税税率为30%，年折旧费为20万元，请计算该企业的年净现金流量 。答案年销售收入 （）100万元年销售成本 （）70万元需纳税的收入 （）30万元

32、 （1）（2）税金 （）9万元 （3）30%扣税后净利 （）21万元 （3）（4）年折旧费 （）20万元 现金流量 （）41万元 （5）（6） 企业的现金流量为41万元静态和动态评价方法静态分析法:不考虑资金的时间价值的分析方法。主要指标有：投资回收期投资利润率动态分析法:考虑资金的时间价值的分析方法。主要指标有：动态投资回收期动态投资利润率净现值法内部收益率法不确定性分析对投资项目风险的不确定性分析，常用的方法有：盈亏平衡分析不确定性分析敏感性分析2.成功项目管理的计划与控制流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人

33、工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意可视化项目计划与控制工作流程3.项目目标与范围确定项目目标的确定里程碑计划及其制订项目范围的确定工作分解结构WBS的制定项目目标确定与项目描述项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具

34、体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括： 工作范围 进度计划 成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。 “中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述

35、示例- “中星22号”卫星业务管理站建设项目“中星22号”卫星业务管理站建设项目目标交付成果：卫星业务管理站工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9 月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。安全目标： 杜绝人为事故。项目描述项目描述包含很多方面的信息，他们是计划和管理一个项目的基础，具体包括：（1）项目名称；（2）项目目标；（3）项目交付物；（4）交付物验收标准；（5）项目主要工作的描述；（6）项目的前提假设和基准原则；（7）参考标准；（8）项目约束；（9）主要里程碑；（10）进度总结；（11）标志

36、信号。 里程碑计划及其制订里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。波音公司XX项目的里程碑图项目范围管理 项目范围管理是指项目组

37、织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。 项目要求的提交成果可能是分阶段提交的、每一个提交成果可能包含多个辅助部分，每个辅助部分都有其相应的范围管理。 “工作包”范围管理：项目的某个单元工程。 Do what the customer asked for,no more and no less 项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明文件的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分

38、类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。范围 Vs 需求客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。项目范围的细分细分项目范围的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任 项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。 建立项

39、目工作分解结构（WBS）项目范围变更控制指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1） +2个月2） -1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1） +250万元2） -100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？工作分解结构（WBS）的制定WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解

40、。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。编制WBS的几种思路基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段WBS举例: 轮船制造的WBS厂房建设项目WBS

41、轿车仪表系统研制WBS案例讨论假设你现在有一笔50万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。咖啡屋开设WBSWBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动。工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果

42、：工作描述表及项目工作列表对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程34层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确

43、各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期：波音XX项目责任分配表 (I-总指挥;G-主要负责人;S-次要负责人;A-审批;F-监督人;E-意外事件处理人 )4.成功的项目计划制定方法进度计划的表示方法甘特图计划单代号网络计划双代号网络计划时间坐标网络计划资源费用计划的表示方法资源负荷图费用负荷图费用计划曲线项目计划制定的基础-工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工

44、作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系WBS码任务持续时间紧前工作111用户需求分析2周112技术经济分析2周111121方案设计4周112122详细设计6周121131通信设备研制14周122132天伺馈设备研制22周122133射频网络研制8周122134遥控遥测设备研制18周122135数据处理设备研制16周122141模拟测试4周131,132,133,134,1

45、35142在轨测试4周141151文档准备2周142152验收评审2周151160项目管理48周“中星22号”卫星业务管理站建设项目-项目工作先后关系表工作关系表示的工具和方法-网络计划技术 网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。 1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9

46、000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） ，即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。 项目计划制定的基础-工作持续时间的确定作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，会使项目的完工期延长。观念：项目的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出

47、时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工期估计示例工期估计示例甘特图计划甘特图，又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排；甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容；甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别传统的甘特图计划表示形式结合网络计划参数的甘特图计划单代号网络计划单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。单代号网络（简称AON）是大多数项目管理软件包所使用的方法。单

48、代号网络图的特点是工作先后关系表达直观，同时图形也易于标画。西方国家通常使用单代号网络图单代号网络计划的绘制开始ABCDEF结束序号工作代号紧前工作1A-2B-3CA4DB5EB、C6FD全自动滚筒洗衣机研制项目工作列表 全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图 双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示在我国这种方法应用较多，国内该方面的软件较多。 双代号网络计划 某饮料市场研究项目双代号网络图全自动滚筒洗衣机研制项目工作列

49、表 双代号网络计划示例项目进度计划的安排主要的项目进度安排时间参数包括：工作的最早开始时间ES工作的最早结束时间EF工作的最迟开始时间LS工作的最迟结束时间LF工作的总时差TF工作的自由时差FF全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图 时间坐标网络图时间坐标网络计划是按照每项工作的持续时间进行标画的网络图特点是计划直观，容易识别进度安排，有利于进度控制，同时能够反映工作之间的先后关系时间坐标网络图应用资源计划的制定与资源负荷图资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执行期间各种

50、资源需求的描述可以非常直观的表达出来资源负荷图绘制示例-人力资源数量计算资源负荷图绘制示例-计划安排周资源量人力资源负荷图绘制（8）费用计划的制订-费用负荷图和费用累积曲线费用负荷图是用柱状图的形式描述表达项目生命周期内费用的需求情况，通过该图能够清晰直观地反映项目执行期间每一时间对费用的需求费用累积曲线反映了项目生命周期内截至任一时刻项目总费用支出的计划情况 ，是项目费用控制和整体进度控制的基础费用估计的方法-从下向上的估计法工作包 从下向上估计法: 估计进度估计资源估计费用费用估计的方法-从上往下估计法从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标波音公司的项目估算模版 费用负荷图的绘制示例-项

51、目工作各项费用的估计费用负荷图的绘制示例费用累积（预算）曲线（9）项目进度的压缩工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷 需总工时30小时粉刷屋顶和墙 需总工时90

52、小时漆贴面 需总工时60小时条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)（10）有效的项目计划控制方法控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表一种有效的项目进度综合控制工具-挣得值分析法0100020003000400050006000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunT/NCost Va

53、rianceSchedule VarianceProjectedProgramDelayVACEACBAC(PMB)CBBMRACWPBCWPBCWSETCSchedule Slip五、项目管理软技术项目质量管理项目信息管理项目沟通管理项目冲突管理项目风险管理1.项目质量管理 项目的质量从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目

54、合同是进行项目质量管理的主要依据。提高质量的途径（6步骤）提高质量的途径满足要求：- 最终客户- 直接过程客户- 公司客户目标1诊断分析2行动计划3改进4后续措施5定期审查6再实现控制错误确定客户需求的风险在真正需求和参与者理解的需求之间的偏差或倾向 理解的需求真正需求控制过程内错误作用的风险在理解的需求和产品之间的偏差或倾向产品理解的需求过程控制：两个领域风险控制故障任务2故障故障故障故障 = 未达到预期的结果 任务1任务3任务4任务5风险控制临界状态原因原因结果故障结果结果原因客户人力手段材料方法环境1 - 选择被研究的过程。所有者。参与者。2 - 过程的定义：范围和限制。3 - 客户：他

55、们是谁？他们希望什么？4 - 故障的风险？5 - 预防措施。6 - 选择检验方式：检查、自查，等7 - 监督系统：结束：预防偏差确定监督方法8 - 资格方法 + 培训和参与者资格行动采取的措施是纠正不一致性或缺点，并恢复一致性需要： 快速反应 对客户造成的后果最小 对公司造成的后果最小(特别是经济上)补救措施“ 采取的措施是排除引起现有的不一致性或其它不符合要求情况的原因，以防止再次发生”需要： 优先处理 确保所采取措施的成果 使用合适的方法 涉及的参与者改进措施“ 采取的措施是排除潜在的不一致性或其它潜在的不符合要求情况的起因”需要： 一开始就采取行动 使用合适的方法(如：过程分析) 涉及所

56、有的参与者 确定合适的措施 将决定的措施正式化 有效的和系统的实施预防措施- 人力- 手段- 材料- 方法- 环境避免故障预防行动按5点进行PDCA循环的思想P-计划（Plan)D-实施（Do)C-检查（Check)A-分析（Analysis）质量管理的PDCA方法项目方/被委托人项目利益相关方客户/委托人竞争对手上下游供应商合作伙伴媒体公众相关政府部门分包商股东组织的员工项目组成员 项目信息管理的基本理念 确保项目的所有利益相关方(包括项目组织内部)都可以定期获得相应的信息，以便更为有效地对项目工作实施控制。 2.项目信息管理项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D顾问室

57、由上而下由下而上横向项目管理信息流向及分类IPMP培训纲要项目信息管理项目信息收集来源、对象、收集方法项目信息传递专人传递、通讯方式、会议方式项目信息加工处理 判断、分类整理、分析计算、编辑归档保存项目管理信息系统（PMIS）信息收集 信息传递 信息加工 信息使用项目信息管理的含义你能说出你是谁吗？ 3.项目沟通管理他人心中的“你”客观的“你”你心中的“你”我眼中的“ 我”我愿望中的“ 我”现实中的“ 我”我试图设计的“ 我”其他人眼中的“ 我”过去的“ 我”其他人试图改变的“ 我” 沟通的概念项目管理沟通流向项目经理子项目A负责人子项目B负责人成员A成员B成员C成员D下行沟通上行沟通平行沟通

58、 对外沟通 沟通方式沟通方式书面正式的书面非正式的口头正式的口头非正式的口头沟通带来高度的弹性，以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通是则是准确的，它以通信（记录/信件/备忘录/报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介传送。一些人把视觉的沟通，如手势和身体语言也作为接收的方式。项目沟通计划的内容信息收集渠道的结构沟通日程表信息分发格式信息分发渠道的结构沟通计划更新和细化方案项目沟通管理 沟通计划 消息传递 实施情况 行政总结沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段成功领导的重要手段建立和改善人际关系必不可少的条件沟通 许多管理专家和知名企业家都把沟通能力看作是高层主管

59、的第一领导力！ 国内外众多的项目失败最主要的共性原因之一就是未能有效沟通。有效的沟通行为法则自信的态度体谅他人的行为善用询问与倾听“直接告诉对方”是有效的方法沟通场合会见演讲会议谈判调查沟通场合4.冲突管理-冲突产生的起因价值观念的不一致冲突事实的不一致利益的不平感目的动机的不一致项目冲突的来源项目成员项目目标技术问题项目计划项目成本资源分配组织结构优先权问题管理程序1 传统的观念是：害怕冲突，极力避免冲突，消灭冲突，回避冲突。典型表现和为贵，拉不下面子；2 现代的观念是：冲突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在冲突。 有些冲突可以待其发展到一定阶段再合理加以解决 有些冲突如不及时处理，

60、则可能引发混乱，导致项目的失败，危害组织的发展。 对待冲突有两种观念项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突项目管理者就是项目冲突解决者！加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥 协正 视项目冲突解决方案项目风险管理“Risk is Salt and Sugar of Life”“抱最大的希望，做最坏的准备” -英国古谚5. 风险管理案例分析慎密思维的典范：树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？ 风险的定义当活动或项目具有：1 与损失或收益